Совершенствование системы управления СФ РГУИТП на основе качества.

Введение

Тенденции развития экономической и образовательной среды диктуют необходимость использования вузами современных технологий управления - стратегического менеджмента и менеджмента на основе качества ( MBQ - Management By Quality ), что позволит повысить их адаптивность и конкурентоспособность на рынке образовательных услуг, сделать основным элементом экономики России, основанной на знаниях. Формирование общества, основанного на знаниях – актуальная задача правительства Российской Федерации и правительства европейских государств, которые в целом поощряют движение университетов в сторону рынка и создают институциональные условия его глобализации в рамках процесса создания единого образовательного пространства Европы. Примерами этих усилий, направленных на глобализацию рынка образовательных и научных услуг является Болонский процесс и программы научно-технологического развития, среди которых особое место занимает проект Зальцбургского семинара «Университетское стратегическое планирование в контексте регионализации российского высшего образования». В соответствии с содержанием Болонского процесса [ www.bologna-bergen2005.no ] основой конкурентоспособности систем высшего образования является качество, а менеджмент вуза должен быть нацелен на его планирование, обеспечение и улучшение.

Изменение внешней среды функционирования вузов неизбежно привело к необходимости их организационной трансформации. Главной особенностью сегодняшней ситуации является то, что процесс обновления вуза должен быть непрерывным. Динамическая внешняя среда не позволяет остановиться на однажды сделанных изменениях методов управления вузом и его организационной структуре. Другими словами, основное направление трансформации состоит в создании адаптивной системы управления вузом на основе качества.

Концептуальные основы модернизации образования на основе принци­пов, методов и моделей менеджмента качества сформулированы в известных документах:

• Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года;
• Письмо Управления учреждений образования от 22.05.2006 № 836/12-16 о типовой модели системы управления качеством образования для вузов и ссузов;
• Федеральной целевой программе развития образования на 2006 - 2010 годы.

В соответствии с последним документом, основная цель политики модернизации образования в среднесрочной перспективе состоит в обеспечении конкурентоспособности России на мировом уровне. Указанная цель достижима, если в ближайшие годы обеспечить оптимальное соотношение затрат и качества в сферах образования и науки. Для этого необходимо внедрить в систему образования новые организационно-экономические механизмы, обеспечивающие эффективное использование имеющихся ресурсов и способствующие привлечению дополнительных средств, повысить качество образования на основе обновления его структуры, содержания и технологий обучения, привлечь в сферу образования квалифицированных специалистов, повысить его инновационный потенциал и инвестиционную привлекательность.

Основной стратегической целью Программы является обеспечение условий для удовлетворения потребностей граждан, общества и рынка труда в качественном образовании путем создания новых институциональных механизмов регулирования в сфере образования, обновления структуры и содержания образования, развития фундаментальности и практической направленности образовательных программ, формирования системы непрерывного образования.

Для достижения стратегической цели должны быть решены следующие стратегические задачи:

• совершенствование содержания и технологий образования;
• развитие системы обеспечения качества образовательных услуг;
• повышение эффективности управления в системе образования;
• совершенствование экономических механизмов в сфере образования.

Решение стратегической задачи повышения эффективности управления в сфере образования обеспечивается за счет реализации программных мероприятий по следующим основным направлениям:

• внедрение моделей интегрированных образовательных учреждений, реализующих образовательные программы различных уровней образования, для обеспечения адекватной реакции системы образования на динамично изменяющиеся потребности личности, общества и государства;
• внедрение механизмов взаимодействия учреждений профессионального образования и работодателей, обеспечивающих привлечение в сферу образования дополнительных материальных, интеллектуальных и иных ресурсов;
• выделение в системе высшего профессионального образования общенациональных университетов и системообразующих вузов для повышения эффективности использования интеллектуального потенциала высшей школы и концентрации материально-технических и финансовых ресурсов на ключевых направлениях развития российского образования в интересах государства, общества и личности;
• внедрение моделей государственно-общественного управления образовательными учреждениями в целях развития институтов общественного участия в образовательной деятельности и повышения открытости и инвестиционной привлекательности сферы образования;
• повышение эффективности институционального управления при изменении организационно-правовых форм деятельности учебных заведений в целях обеспечения развития экономической самостоятельности образовательных учреждений, усиления их ответственности за конечные результаты деятельности, повышения результативности и прозрачности финансирования сферы образования;
• организация сетевого взаимодействия образовательных учреждений для развития мобильности в сфере образования, совершенствования информационного обмена и распространения эффективных решений;
• совершенствование системы управления образованием на основе эффективного использования информационно-коммуникационных технологий в рамках единого образовательного пространства.

Актуальность решения стратегической задачи повышения эффективности управления в сфере образования определила выбор темы моей работы.

В соответствии с целью моей дипломной работы, были сформулированы следующие задачи :

• изучение и анализ существующей в СФ РГУИТП системы управления с помощью проведения самооценки по критериям качества;
• выявление слабых сторон системы управления филиала в области менеджмента качества, требующих улучшения;
• разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления филиала на основе качества.

В дипломной работе использованы следующие методы:

• методика экспресс-самооценки по критериям модели совершенствования, предложенная Европейским фондом управления качества ( EFQM ) и адаптированная МИСиС (Управление стратегического развития) к высшему учебному заведению ;
• методика самооценки СФ РГУИТП на основе модели внутривузовской СМК высшего профессионального образования, предложенная СПбГЭТУ «ЛЭТИ»;
• c татистическая обработка данных (построение диаграмм, гистограмм, карты Парето, причинно-следственной-диаграммы);
• методология IDEF 0 для создания моделей процессов;
• анкетирование.

1 Исходные данные

СФ РГУИТП является филиалом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования. Функции учредителя выполняет Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства (РГУИТП).

1.1 Общие сведения о РГУИТП

РГУИТП был создан по инициативе Минобразования России и Минпромнауки России Распоряжением Правительства Российской Федерации от 31 декаб­ря 1999 года № 2173-р как учебно-методический центр федерального значения, базо­вый элемент социально ориентированной нацио­нальной многоуровневой системы непрерывной под­готовки и переподготовки кадров для инновацион­ной деятельности в промышленной и научно-техни­ческой сферах. Университет призван обеспечить объединение усилий государственных и негосударственных учеб­ных заведений и научных организаций, осуществля­ющих подготовку менеджеров для инновационной деятельности, региональных органов власти, способ­ствующих реструктуризации экономики и удовле­творению потребностей современного рынка труда России.

Одной из основных целей университета являет­ся участие в создании национальной инновацион­ной системы, обеспечивающей экономически целе­сообразное получение, распространение и исполь­зование научно-технологических знаний, разработ­ку и освоение новых технологий, введение в прак­тику организационно-экономических механизмов, стимулирующих и поддерживающих создание и развитие малых и средних предприятий, работаю­щих в области коммерциализации технологий, фор­мирование необходимых стартовых условий для развития инновационной деятельности в сфере вы­соких технологий.

Важной особенностью является и то, что деятельность университета по принципу открытого образования осуществляется через его филиалы и представительства в целом ряде регионов России, и благодаря использованию дистанционного обучения доступна для максимально большого числа желающих. Региональная разветвленность университета способствует географическому распространению системы высшей школы страны на удаленные и малонаселенные регионы, решению экономических и социальных проблем регионов, привлечению средств местных бюджетов в образовательный процесс. При этом, использование средств телекоммуникаций обусловливает оперативное распространение учебно-методического обеспечения, его интегрирование и тиражирование.

Университет образован на базе Государственного научного учреждения - Центра содействия развитию научно-технического предпринимательства в высшей школе Минобразования России, накопившего значительный опыт по осуществлению инновационной деятельности и имеющего 14 филиалов (см. Рисунок 1) в экономических районах России (Санкт-Петербург, Великий Новгород, Иваново, Нижний Новгород, Воронеж, Самара, Саратов, Ростов-на-Дону, Казань, Екатеринбург, Томск, Красноярск, Хабаровск, Пенза), работающих на базе ведущих региональных вузов, широко развитую сеть региональных учебно-научных центров инновационного предпринимательства, корпоративную информационную сеть, объединяющую большое число российских университетов.

Рисунок 1 - Региональные филиалы РГУИТП

1.2  Общие сведения о СФ РГУИТП

СФ РГУИТП создан приказом Госкомвуза России от 30.08.95г. № 1251, переименован совместным приказом Министерства образования РФ и Министерства промышленности, науки и технологий РФ от 29.06.01 № 2561/246 на основании Распоряжения правительства Российской Федерации от 31 декабря 1999 года.

Главной целью создания филиала является подготовка и переподготовка кадров для предпринимательской деятельности в научно-технической и промышленной сферах, федеральных и региональных органов власти, способствующих продвижению товаров и услуг на внутренний, внешний рынки при реструктуризации экономики Российской Федерации.

В соответствии с лицензией СФ РГУИТП ведет подготовку специалистов по очной форме обучения по следующим учебным программам: 220501 – Управление качеством, утвержденной ректором РГУИТП в 2001 году; 080505 – Управление персоналом, утвержденной ректором РГУИТП в 2001 году и 220602 – Управление инновациями, утвержденная ректором РГУИТП в 2003 году.

СФ РГУИТП передано в безвозмездное пользование согласно договору с Новгородским государственным университетом учебные помещения для проведения учебного процесса в количестве 4567 кв.м. На одного студента приведенного к очной форме обучения приходится:

• по специальности 220501 "Управление качеством" – 12,5 кв.м.;
• по специальности 220601 "Управление инновациями" – 10,5 кв.м.;
• по специальности 080505 "Управление персоналом" – 10,5 кв.м.

По состоянию на 01.01.07 г. контингент студентов СФ РГУИТП по очной форме составлял: 371 человек, из них по специальности 220501 «Управление качеством» – 152; 080505 «Управление персоналом» – 128 человек; 220602 «Управление инновациями» – 91.

Необходимо отметить, что другие высшие учебные заведения, расположенные на территории Новгородской области подготовку таких кадров не ведут.

1.3 Система управления СФ РГУИТП

Согласно сведениям отчета по самообследованию СФ РГУИТП, проводившегося в 2006 году по решению Совета филиала и приказа директора по программе Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, СФ РГУТП самостоятелен в реализации профессиональных образовательных программ, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иной деятельности, определенной законодательством Российской Федерации. Руководство филиалом осуществляет Ученый совет и ректорат РГУИТП в пределах отведенной ему законодательством РФ, Уставом РГУИТП компетенции.

Общее руководство филиалом осуществляется Советом филиала. Непосредственное управление деятельностью филиала осуществляет директор, который назначается приказом ректора РГУИТП. Оперативное управление в филиале осуществляет совещание заведующих кафедрами университета и совещание старост учебных групп.

Структуру управления C Ф РГУИТП для наглядности можно представить следующим образом (см. рисунок 2):

Рисунок 2 - Структурная схема управления СФ РГУИТП

1.3.1 Качество подготовки специалистов

В широком смысле «качество высшего образования» понимается как сбалансированное соответствие высшего образования (как результата, как процесса, как образовательной системы) многообразным потребностям, целям, требованиям, нормам (стандартам), условиям. В узком смысле «качество высшего образования» есть «качество подготовки специалистов с высшим образованием».

Качество высшего образования не исчерпывается только собственными целями и ценностями деятельности высшего учебного заведения, хотя они и должны рассматриваться в роли его интеллектуальной и теоретической первоосновы – само понятие качества высшего образования и практически меры по его повышению подразумевают развитие вуза в сторону более полного соответствия его деятельности потребностям общества и личности: социальным, экономическим, культурным. Поэтому мерилом качественного уровня деятельности высшего учебного заведения считается увеличение его вклада в развитие общества и человеческого потенциала.

Управление качеством в высшем образовании призвано обеспечить сбалансированное соответствие высшего образования многообразным и изменяющимся потребностям, целям, требованиям, нормам, условиям.

Создание и развитие современной системы обеспечения качества образования является важнейшей задачей деятельности СФ РГУИТП. Становление системы качества филиала базируется на следующих моментах :

• заинтересованность директора (принцип «первого руководителя»);
• развитие компьютерно-квалиметрического комплекса филиала;
• оценочная этика, понимание оценки качества как фактора управления;
• мониторинг качества, периодические процессы самообследования и самоанализа;
• построение «пирамиды функций управления качеством» с глубокой проработкой процессов целеполагания в филиале, планирования качества, с выделением стратегических тактических и оперативных «горизонтов» управления;
• управление через «корпоративную культуру»;
• четкое определение качества образования через принципы: единства качества процессов и качества результатов; дуальности «качества функционирования» филиала и «качества его развития», процессов обеспечения качества и процессов его улучшения;
• структуризации качества филиала как с выделением «входа», «выхода», «ресурсов», «процессов», «содержания», «управления».

1.3.2 Система контроля качества подготовки специалистов

Вопросы организации и контроля качества учебного процесса регулярно рассматриваются на заседаниях кафедр и Совете филиала. Принципиальные вопросы, требующие рационального решения, упорядочения и координации различных видов деятельности филиала обсуждаются на Совете. В филиале действуют элементы системы контроля качества подготовки специалистов, включающая в себя: контроль результатов обучения; контроль качества преподавания, контроль процесса и результатов научно-педагогической деятельности и работы профессорско-преподавательского состава.

1.4 Постановка задач, связанных с качеством

Анализируя данные отчета по проведенному самообследованию СФ РГУИТП, проводившегося для подготовки филиала к внешней аттестационной экспертизе, можно сделать вывод о том, что руководство филиала осознает актуальность создания и развития системы качества в вузе, лидирующую роль руководства в этом процессе и необходимость в периодическом мониторинге качества, самообследовании и самоанализе.

Одним из замечаний и рекомендаций, сформулированных комиссией по результатам проводившегося самообследования и приведенных в вышеупомянутом отчете по самообследованию СФ РГУИТП, является рекомендация на основе действующих элементов системы контроля качества образовательного процесса, разработать комплексную систему самооценки и внутреннего аудита качества подготовки специалистов.

Исходя из вышесказанного, я приняла решение о необходимости анализа системы управления СФ РГУИТП с целью определения действительно слабых мест в области качества, в следствие чего перед мной поставлена задача, заключающаяся в проведении самооценки СФ РГУИТП по критериям качества с последующим определением стратегий улучшения.

2 Анализ системы управления СФ РГУИТП на основе проведения самооценки

2.1 Актуальность проведения самооценки вуза

В Письме Управления учреждений образования от 22.05.2006 № 836/12-16 о типовой модели системы управления качеством образования для вузов и ссузов говорится, что в настоящее время основной тенденцией в области гарантий качества высшего и среднего образования становится перенос центра тяжести с процедур внешнего контроля качества деятельности образовательного учреждения (ОУ) на базе национальных систем аттестации и аккредитации в сторону внутренней самооценки (самообследования) ОУ на основе тех или иных моделей управления качеством. Это обеспечивает перенос ответственности за качество и оценку качества в учебное заведение. «Стандарты и Директивы для гарантии качества Высшего образования в Европейском регионе», разработанные ENQA декларируют, что самообследование или самооценка учебных заведений – это отправная точка для эффективной гарантии качества.

Самооценка, как инструмент управления, позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Организационная самооценка способствует систематизации и структурированию менеджмента организации, позволяет проследить динамику улучшений и построить организацию, функционирующую на принципах постоянного совершенствования.

Метод самооценки по общепринятым критериям является для организации способом сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных.

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

• использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;
• систематический подход к совершенствованию деятельности;
• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
• выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;
• определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
• возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Таким образом, эффективная система мониторинга качества образования в ОУ, основанная на самооценке, сама по се бе обеспечивает объективную оценку и доверие к деятельности ОУ и приводит к существенной экономии материальных и временных ресурсов, выделяемых на проведение внешней экспертизы. Результаты самооценки становятся с одной стороны механизмом постоянного внутреннего улучшения системы качества (СК), а с другой – могут представляться внешним проверяющим для их выборочной проверки.

Под самооценкой понимается всестороннее обследование ОУ , итогом которого является тщательно обсужденное персоналом мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне развития, организованности, упорядоченности и совершенства процессов ОУ. Самооценка обычно проводится при непосредственном участии руководства учебного заведения.

Цель самооценки заключается в предоставлении ОУ рекомендаций, основанных на фактах и данных, касающихся областей применения ресурсов для улучшения его деятельности. Самооценка может использоваться учебным заведением для сравнения своей деятельности с лучшими в определенном классе достижениями других ОУ или показателями мирового уровня в данной области (технология бенчмаркинга), а также может быть полезной при сравнении с поставленными ранее целями при повторных оценках степени достижения этих целей.

Таким образом, самооценка в принципе отвечает на следующие вопросы:

• Что мы делаем?
• Насколько хорошо мы это делаем?
• Что мы могли бы делать лучше?
• Как мы могли бы делать это лучше?

2.2 Выбор методики проведения самооценки

Первым вопросом при проведении самооценки ОУ является выбор метода самооценки, в основе которого лежит выбранная модель. Фактически метод самооценки представляет собой перечень требований к уровню организации процессов ОУ, которые формулируются в виде критериев и подкритериев модели. Масштаб и степень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов развития конкретного ОУ. Метод самооценки определяет степень корректности и глубины самообследования процессов ОУ, степень документальной обоснованности выносимых суждений и, как следствие, уровень трудоемкости проведения самооценки.

В общем случае метод самооценки должен удовлетворять следующим очевидным требованиям:

• быть простым для понимания;
• быть легким при использовании;
• быстро осуществляться внутренними средствами при минимальных затратах ресурсов;
• применяться для оценки всей СК ОУ (в случае комплексной оценки) или его части, например, для оценки конкретного процесса или подразделения;
• применяться к ОУ в целом или к некоторой его части;
• быть реализуемым комплексной группой экспертов или одним сотрудником ОУ при поддержке высшего руководства;
• формировать входные данные для более всестороннего и углубленного процесса самооценки существующей СК и повышения уровня эффективности ее функционирования;
• определять и облегчать расстановку приоритетов и возможностей для улучшения, исходя из имеющихся ресурсов;
• способствовать развитию СК ОУ в направлении ведущих учебных заведений страны и высших мировых достижений.

Общая схема процедуры самооценки представлена ниже (см. рисунок 3). Блок-схема процедуры самооценки демонстрирует основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание.

Рисунок 3 - Общая схема процедуры самооценки

Существует несколько методов проведения самооценки, такие как: метод моделирования конкурса, метод формуляров, м етод матричных диаграмм, м етод рабочей встречи, метод анкетирования, метод равного участия. (Подробнее о каждом из методов можно узнать на портале дистанционного консультирования малого предпринимательства [ttp://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section5.html ]).

Для проведения самооценки СФ РГУИТП я буду применять метод матричных диаграмм, главное преимущество которого заключаются в том, что использование этого метода не требует больших затрат, обязательного привлечения специалистов в области управления качеством.

Цели и преимущества процессного подхода заключаются в том, что процессный подход:

• обеспечивает прозрачность протекания процессов;
• каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общих процессах организации;
• позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги;
• систематизирует деятельность по улучшению;
• усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

Проанализировав каждый отдельный процесс с учетом его взаимосвязей с другими, можно выделить его инди­видуальное влияние и вклад в реализацию результа­тов деятельности, а управляя характеристиками про­цессов, можно целенаправленно влиять на их конеч­ные результаты и качество образовательных услуг вуза в целом.

3.2.2 Классификация процессов

Первым шагом при внедрении процессного подхода является определение и классификация основных процессов вуза и составление так называемой обобщенной карты (графическое описание) или реестра (табличное описание) процессов вуза .

Все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам.

Процессы по их назначению и месту в системе менеджмента классифицируются на основные процессы, обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.

Согласно рекомендациям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в состав процессов, необходимых для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленче­ ской деятельности руководства (ответственность руководства), обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов), процессы жизненного цикла продукции (бизнес-процессы) и измерения (измерение, анализ, улучшение) . Модель СМК, основанная на процессном подходе, для высшего образовательного учреждения выглядит следующим образом (см. рисунок 10):

Рисунок 10 - Модель СМК вуза, основанная на процессном подходе

Таким образом, для реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО серии 9000 необходима увязка менеджмента качества с бизнес-процессами. Соответственно, процессы жизненного цикла продукции могут рассматриваться в качестве основных процессов , процессы обеспечения ресурсами – в качестве обеспечивающих , процессы управленче­ ской деятельности руководства - в качестве процессов менеджмента .

Учитывая специфику образовательной деятельности и требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (разделы 5, 6, 7, 8) все процессы СФ РГУИТП удобно декомпозировать в соответствии с моделью внутривузовской системы менеджмента качества высшего профессионального образования, предложенная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», приведенной выше. Согласно этой модели, все процессы вуза можно представить в виде схемы процессов, приведенной в Приложении Б.

3.2.3 Менеджмент процессов с позиции стандартов ИСО 9000

Для раскрытия содержания понятия менеджмента процесса возможно и удобно воспользоваться логикой стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 (как это сделано в Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества), в соответствии с которой менеджмент качества обычно включает в себя планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества (см. рисунок 11)

Поскольку в соответствии с вышеназванным стандартом и менеджмент качества, и процесс – это деятельность, то по отношению к процессу менеджмент также исчерпывается этапами его планирования, обеспечения, управления и улучшения.

Рисунок 11 – Этапы менеджмента процесса

В данной методике речь идет о менеджменте процессов в системе качества, поэтому эти четыре этапа рассматриваются в контексте качества процесса.

3.2.3.1 Планирование процесса

Основное содержание этапа: в результате любого вида планирования устанавливаются цель процесса, ожидаемый результат (характеристики процесса и его продукции, что в дальнейшем будет использовано для оценки результативности и эффективности процесса), последовательность действий, необходимые ресурсы, ответственность и полномочия участников процесса.

3.2.3.2 Обеспечение процесса

Основное содержание этапа: в рамках обеспечения качества планируются и систематически осуществляются виды деятельности, необходимые для создания достаточной уверенности в том, что требования к процессу и его результатам будут выполнены.

3.2.3.3 Управление процессом

Основное содержание этапа: управление процессом направлено на его поддержание в таком состоянии, чтобы выполнялись все установленные требования к процессу и его результатам, то есть чтобы значения характеристик процесса и его продукции имели приемлемые значения.

3.2.3.4 Улучшение процесса

Основное содержание этапа: улучшение процесса направлено на изменение значений характеристик процесса и его продукции в соответствии с целями улучшения.

3.2.4 Цикличность этапов менеджмента процессов

Работа по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно повторяется с необходимой для организации периодичностью: в основе управления процессами лежит цикл Деминга (рисунок 12).

Рисунок 12 - Цикл Деминга в контексте управлении процессом

3.3 Принципиальные различия между процессами «внутренние аудиты (проверки)» и «самооценка»

Менеджмент процесса внутренних аудитов (проверок) и самооценки вуза логичнее осуществлять, предварительно разбив его на два подпроцесса:

• внутренние аудиты вуза и его структурных подразделений;
• самооценка вуза и его структурных подразделений, так как это два принципиально разных, но взаимосвязанных между собой процесса.

Глазунов А.В, в своей статье «Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы» ("Методы менеджмента качества" № 2, 2003) четко разграничивает эти 2 процесса: модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО — это аудит , в моделях совершенства — самооценка . Существенно различаются и результаты этих методов: для аудита — это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить; для самооценки — это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в таблице 4.

Таблица 4

В отличие от внутреннего аудита, самооценка охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную систему. Обычная цель внутреннего аудита — обеспечение уверенности высшего руководства в том, что установленная система деятельности компании соответствует принятому стандарту. Самооценка служит другой цели — выявлять сильные и слабые стороны и на основе этих данных планировать улучшения и, в итоге, повышать удовлетворенность всех заинтересованных сторон. Самооценка — это логический результат эволюции внутренних аудитов системы качества..

3.4  Рекомендации по проведению внутренних аудитов в СФ РГУИТП

Внутренние аудиты являются отличным инструментом для оценки деятельности всех ключевых систем и процессов вуза. Внутренние аудиты, тщательно и объективно проведенные, дают необходимую информацию для более результативной и эффективной работы.

Внутренний аудит СМК вуза осуществляется с целью:

• оценки соответствия всей СМК или отдельных процессов требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• оценки эффективности функционирования СМК или отдельных её процессов с точки зрения достижения целей, определённых в области качества;
• определения возможности и путей улучшения СМК, в том числе продукции и процессов;
• определения несоответствий в СМК или отдельных её процессов в сравнении с требованиями, установленными документацией СМК;
• проверки эффективности корректирующих действий по результатам предыдущих аудитов.
• Причины, вызывающие необходимость проведения внутреннего аудита СМК:
• профилактические аудиты СМК, в том числе плановые;
• совершенствование образовательной услуги;
• совершенствование документации СМК, обусловленное внутренними (изменение целей в области качества, структуры управления, формы собственности) или внешними (изменение требований потребителей и рынка, изменение поставщиков, требования законодательства и т.п.) причинами;
• подготовка к сертификации или инспекционному контролю СМК вуза.
• К основным объектам аудита СМК вуза относятся:
• качество образовательной услуги;
• состояние и эффективность процессов;
• функционирование и результативность системы менеджмента качества.

При аудите качества образовательной услуги определяется соответствие фактических показателей требуемому уровню показателям, предъявляемым к образовательной услуге, и степень их выполнения.

При аудите состояния и эффективности процессов оценивается способность процессов обеспечить заданные требования согласно установленным целям, а также стабильность и воспроизводимость.

При планировании аудита процессов прежде всего выделяются процессы, которые могут быть источниками критических, значительных или повторяющихся несоответствий.

При аудите СМК проверяется:

• документация;
• фактическое выполнение требований, изложенных в документации.

Принципы, планирование, подготовка и проведение аудита, а также требования к аудиторам изложены в ГОСТ Р ИСО 19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Не все блоки и пункты ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы как требования к конкретным процессам. Например, «Закупки» (п.7.4) можно рассматривать как процесс, а содержание, например, п.5.3 «Политика в области качества», п.5.5.2 «Представитель руководства» и др., не отражает требований к процессам, тем не менее их выполнение следует проверять в соответствующих подразделениях. Следовательно, объектами проверки остаются структурные подразделения вуза. Некоторые процессы охватывают деятельность нескольких подразделений вуза. Проверка таких комплексных процессов требует особого подхода при планировании аудита.

3.4.1 Планирование процесса «Внутренние аудит (проверки)» в СФ РГУИТП

На этапе планирования (этап цикла PDCA для менеджмента процесса) процесса «Внутренние аудиты» целесообразно построить карту процесса, где указываются, установленные цели процесса, входы и выходы процесса, владелец, руководитель и участники процесса, н ормативные документы, регулирующие процесс, ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы). Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам.

Карта процесса внутренних аудитов (проверок) в СФ РГУИТП изображена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Карта процесса «Внутренние аудиты (проверки)»

Для определения информационных потоков между основными компонентами процесса «Внутренние аудиты» удобно использовать методологию функционального моделирования IDEF 0 (см. рисунок 14).

Рисунок 14 – IDEF -модель процесса внутренних аудитов

Основные факторы, влияющие на процесс внутренних аудитов представлены на причинно-следственной диаграмме на рисунке 15.

Рисунок 15 – Причинно-следственная диаграмма функционирования и результативности процесса внутренних аудитов

3.4.2 Этап обеспечения процесса «Внутренние аудиты (проверки)» в СФ РГУИТП

Учитывая то, что в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «внутренний аудит» (п. 8.2.2) - одна из 6 обязательных документированных процедур, на этапе обеспечения процесса «внутренние аудиты (проверки)» высшему руководству СФ РГУИТП необходимо принять решение о разработке документированной процедуры, регламентирующей установленные правила и порядок проведения аудитов (проверок) всех подразделений и процессов в вузе и устанавливающей требования к аудиторам.

3.4.2.1 Документирование процесса «Внутренний аудит»

Документирование является средством закрепления найденных в организации решений по выполнению необходимых действий по идентификации и описанию процессов, а также свидетельствами этих действий и достигнутых результатов. Цель документирования процессов заключается в создании нормативной организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения, как системы менеджмента качества, так и системы управления организацией.

Документированные процедуры системы менеджмента качества – это внутренние документы, регламентирующие порядок осуществления какой-либо деятельности (процессов системы менеджмента качества),

обеспечивающие выполнение функций управления путем определения

форм и видов взаимодействия всех подразделений предприятия.

Документированная процедура системы менеджмента качества –

установленный способ осуществления деятельности или процесса – содержит:

• цели деятельности;
• область применения;
• какое действие должно быть сделано;
• кем;
• как это должно быть сделано (в виде ссылки на рабочий документ);
• какие материалы, документы и оборудование должны быть использованы;
• каким образом это должно быть:
• проконтролировано,
• зарегистрировано.

Согласно стандарту ISO / TR 10013:2001 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества» структура и формат документированных процедур (на бумажном или электронном носителе) должны быть представлены организацией в виде текстов, схем, таблиц, их сочетания или в другой приемлемой форме в зависимости от потребностей организации. Документированные процедуры должны содержать необходимую информацию и иметь единую идентификацию.

В документированных процедурах могут быть сделаны ссылки на рабочие инструкции, определяющие порядок выполнения работ. Документированные процедуры обычно описывают деятельность, охватывающую несколько функций, в то время как рабочие инструкции обычно относятся к заданиям в рамках одной функции.

Разработанная и предлагаемая мною высшему руководству СФ РГУИТП документированная процедура «Внутренний аудит» (представленная в Приложении В) содержит следующие подразделы:

• содержание ;
• назначение и область применения ;

нормативные ссылки

• перечень и расшифровка используемых в документе терминов, определений, обозначений и сокращений

раздел «общие положения» содержит:

• описание процесса «Внутренние аудиты (проверки)»
• порядок планирования проведения внутренних проверок
• порядок подготовки и проведения плановой внутренней проверки
• требования к персоналу, осуществляющему внутренние проверки СМК (членам группы внутреннего аудита)
• условия поощрения и наказания членов группы внутреннего аудита
• пояснения по заполнению бланков, используемых при проведении внутреннего аудита
• порядок выполнения процесса «Внутренние аудиты (проверки) СМК»
• ответственность и полномочия
• документацию
• «Лист внесения изменений»

Приложения:

• Форма графика проведения плановых внутренних проверок СМК
• Форма бланка «Программа внутренней проверки»
• Форма бланка «Протокол несоответствия»
• Форма бланка «Уведомление»
• Форма бланка «Сводные данные по несоответствиям и уведомлениям, зафиксированным в результате плановой/внеплановой внутренней проверки»
• Форма бланка «Лист регистрации выполнения корректирующих и предупреждающих действий»

3.5 Рекомендации по проведению самооценки в СФ РГУИТП

Как уже было сказано в специальной части дипломного проекта, существует несколько способов проведения самооценки. Применение метода экспресс-самооценки и метода самооценки по модели, построенной по матричному принципу, к анализу деятельности СФ РГУИТП по критериям качества были продемонстрированы мною в специальной части дипломного проекта.

На мой взгляд, если процесс самооценки станет повседневной работой в деятельности СФ РГУИТП, ее процесс может быть стандартизирован настолько, насколько будет удобно и результативно им управлять в условия деятельности филиала.

Я предлагаю высшему руководству рассмотреть вариант проведения комплексной самооценки, а именно, наряду с использованием методов проведения экспресс-самооценки, самооценки на базе модели внутривузовской СМК высшего профессионального образования, предложенная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», использовать более сложный метод (например, метод имитации участия в конкурсе), что будет способствовать глубокому анализу, в ходе которого люди начинают мыслить системно, концентрируя внимание больше на взаимосвязях между частями, чем на самих частях).

В связи с этим считаю нужным сформулировать и изложить типовые правила, по которым может быть организован процесс самооценки в СФ РГУИТП.

К самооценке следует относиться как к сложному проекту, при реализации которого необходимо использовать весь арсенал методов и средств менеджмента качества и тщательно планировать все работы. К числу последних относится:

• выделение соответствующих ресурсов ;
• тщательное распределение полномочий и ответственности между участниками самооценки, установление процедур взаимодействия;
• создание центральной группы самооценки и разработка положения о ее работе;
• налаживание строгой и полноценной отчетности по самооценке.

При проведении самооценки должно преследоваться три цели:

• «услышать голоса» руководителей вуза всех уровней и персонала и сопоставить их мнения по рассматриваемому кругу вопросов;
• создать в вузе климат, способствующий широкому участию руководителей вуза всех уровней и персонала в достижении целей вуза и воспитания у них чувства принадлежности к значимым событиям;
• создать предпосылки для самообучения и повышения диагностической культуры руководителей вуза всех уровней.

3.5.1 Планирование процесса самооценки СФ РГУИТП

Аналогично процессу внутреннего аудита на этапе планирования процесса самооценки для определения его характеристик, входов, выходов и показателей результативности удобно построить карту процесса (см. рисунок 16).

Рисунок 16 – Карта процесса самооценки в СФ РГУИТП

Для наглядного определения информационных потоков процесс самооценки вуза может быть представлен в виде модели процесса в нотации IDEF 0 ( см. рисунок 17).

Рисунок 17 – IDEF -модель процесса самооценки вуза

3.5.2 Этап обеспечения процесса самооценки СФ РГУИТП

Процедура проведения самооценки в вузе, на мой взгляд, удачно описана в статье И.Т. Заики «Процесс самооценки в вузе» ("Методы менеджмента качества" № 5, 2007), ее легко можно адаптировать для любого вуза, в том числе и для СФ РГУИТП.

Процесс самооценки в СФ РГУИТП должен представлять собой последовательность действий, начиная от принятия со стороны директора решения по вопросу проведения самооценки и заканчивая утверждением директором отчета.

В рамках самооценки по критериям модели совершенствования ОУ руководители вуза всех уровней и исполнители заполняют опросные листы по каждой из составляющих критериев модели, включающие некоторое число вопросов, которые отражают степень применения принципов менеджмента качества в вузе. Данные, полученные после заполнения опросных листов, подкрепляются количественными результатами, собираемыми на основе отчетных данных вуза.

Время, отводимое на проведение самооценки, зависит от размера вуза, его организационной структуры, коммуникационных связей между подразделениями, доступности данных и уровня компетентности персонала. Предполагается, что оно не должно превышать трех месяцев.

Процесс самооценки наиболее эффективен, если в вузе налажена строгая отчетность за организацию сбора данных, заполнение опросных листов, анализ данных, т.е. организованы соответствующие подразделения или назначены ответственные.

Для проведения самооценки в СФ РГУИТП следует сформировать центральную команду, руководителем которой должен быть представитель высшего руководства. Чтобы гарантировать результативность оценки, состав центральной команды должен комплектоваться из числа представителей разных подразделений (руководителей и специалистов) всех уровней принятия и исполнения решений, т.е. по диагональному принципу.

Основными критериями при отборе членов центральной команды (кроме статуса и функциональных обязанностей) должны быть наличие способностей к системному анализу, командной работе и критический взгляд на состояние дел, выраженный в способности формулировать вопросы по существу.

В зону ответственности центральной команды должно входить руководство процессом самооценки, проведение обучения и необходимых консультаций, промежуточных и заключительного совещаний, обработка опросных листов, оценка взаимосвязей, агрегирование полученной информации и составление сводного от­чета по установленной форме. Центральная группа должна нести ответственность за реализацию данной методологии в вузе с тем, чтобы избежать конфликт­ных ситуаций, приводящих к искажению результатов самооценки и других негативных явлений, связанных с ошибками и просчетами в деятельности вуза, посколь­ку они в будущем могут стать поводом для сопротивле­ния любым нововведениям и инициативам.

Руководители обычно склонны описывать ситуацию, не такой, какая она есть, а такой, «какой она должна быть». На них неизбежно влияют их собственные старания сделать ее таковой, в то время как персонал стремится описать ситуацию такой, «какой она воспринимается ими». Для учета мнений всего персонала вуза, его следует раз­делить на группы по иерархическому принципу. Для СФ РГУИТП это:

Макроуровень:

• директор и заместители директора, главная задача которых со­стоит в определении политики, стратегий, в том числе ключевых;
• руководители ключевых подразделений служб управления, главная задача которых состоит в определении процессов, подходов и средств, определяющих характер и качество процессов и результатов, в том числе ключевых.

Микроуровень:

• заведующие кафедрами и руководители подразде­лений служб управления, которые играют важную роль в функционировании процессов вуза;
• исполнители из числа подразделений служб управления.

К ключевым подразделениям, как правило, относятся учебное и научное управления, управление информацией, подразделения, отвечающие за подготов­ку научных кадров и повышение квалификации пре­подавателей и сотрудников, кадровая служба, службы маркетинга, менеджмента качества, социального раз­вития и охраны труда.

Такое разделение персонала позволит получить наи­более ясную картину состояния уровня зрелости систе­мы менеджмента качества, поскольку ответы персонала всех уровней на одинаковые вопросы опросного листа будут дополнять друг друга. Таким образом, информа­ция по каждой из составляющей критериев группы «Возможности» модели совершенствования будет состоять из информации (мнений), полученной от руководителей, и информации, полученной от персонала.

Агрегирование информации заключается в усреднении мнений (выработке общего мнения) руководителей и персонала. Преимущество такой двусторонней системы самооценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в вузе представлению персонала, и максимально сблизить их в процессе самооценки. Это является важным элементом самооценки, поскольку позволяет оценить величину разброса мнений разных ка­тегорий персонала. Показатели, по которым будут по­лучены разнополярные мнения, требуют внеочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улуч­шения, в том числе и сама самооценка, будут неадекватно восприняты персоналом, что скажется на ее результативности.

Учитывая неодинаковую степень занятости и до­ступности руководителей всех уровней, следует ис­пользовать различные механизмы их вовлечения в процесс самооценки.

Директора и заместителей директора СФ РГУИТП целесообразно интервьюи­ровать с помощью опросных листов группы показателей «Возможности». Они могут быть опрошены либо все вместе, либо по отдельности.

Руководителей ключевых подразделений служб управления следует разбить на целевые группы (по со­держанию показателей) и провести их анкетирование с помощью опросных листов по критериям группы «Воз­можности» перекрестно (смежные подразделения) только после обработки данных опросов заместителей директора.

Целевые группы должны быть сформированы таким образом, чтобы обеспечить надлежащее представительство подразделений в развертывании принципов и подходов к дея­тельности вуза, определенных высшим руководством на кон­цептуальном уровне.

Организационная структура в СФ РГУИТП построена по функциональному признаку, процессное управление еще только осваивается. Поэтому смысл разбиения на целевые группы – определить подходы к управлению сквозными процессами, в которых задействованы подразделения разной подчиненности и разных уров­ней управления, т. е. смежные подразделения. Только таким образом можно выявить проблемные зоны вза­имодействия подразделений при управлении сквозными процессами, согласовать их и описать развертывание подхода на тактическом уровне. При развертывании подходы агрегируются.

Стратегический уровень — это уровень высшего ру­ководства, которое определяет направления деятельности и цели, поэтому их роль заклю­чается в описании концепции подхода, после чего можно говорить о том, как эта концепция на тактическом уровне претворяется в жизнь, т.е. развертывается. Таким образом, высшее руководство будет максимально вовлечено в процесс самооценки и увидит его преимущества.

Членам центральной группы, координирующей процесс самооценки, следует использовать приемлемые методы и инструменты, чтобы удостовериться, что заполнение анкет осуществляется лично руководителями ключевых подразделений (без привлечения сотрудников).

Руководителям ключевых подразделений целесообразно рассылать уже заполненные директором, его заместителями и руководителями ключевых подразделений опросные листы. Их основной задачей является сбор информации о результативности использования имеющихся возможно­стей (критерии группы «Результаты»). Руководители подразделений могут привлекать сотрудников, отвечающих за ведение отчетности по направлениям деятельности. Информация о результативности использования имеющихся возможностей представляется в графическом виде и должна иллюстрировать положи­тельные тенденции, степень достижения поставленных целей и сравнение результатов с достижениями лучших вузов по данным показателям (если их можно проиллюстрировать, то это свидетельствует о налаженной в вузе отчетности и поддержании соответствующих баз данных для сравнения.

Таким образом, основной объем работ по заполнению опросных листов, а значит, ответственность за достоверность информации приходится на руководителей подразделений, в том числе ключевых, тем самым, повышая их роль и степень ответственности и вовлеченности.

Руководитель каждого подразделения любого уровня должен отредактировать ответы в опросном листе таким образом, чтобы они четко отражали существующее положение дел и позволяли оценить тенденции развития системы менеджмента качества.

Чем дальше будет идти процесс оценки, тем больше участники будут стремиться сосредоточиться на отдельных видах деятельности, упуская из вида всю систему. Однако работа в команде и постоянное общение поможет им поддерживать системный подход к самооценке. Таким образом, при разработке плана мероприятий необходимо предусмотреть промежуточные совещания, на которых может выявиться потребность в редактировании ответов. Эта практика требует времени, значительного усердия, однако она позволяет увидеть, что собой представляет вуз как система. Кроме того, при таком подходе может быть достигнута максимальная интеграция оценок (а не просто их объединение).

Планом проведения самооценки должна быть достигнута максимально возможная степень использования процессного подхода участниками смежных подразделений для оценки взаимосвязей элементов системы менеджмента вуза. После того как будет собрана вся необходимая информация по критериям «Возможности» и «Результаты» центральная команда на основе оценки взаимосвязей обобщает все данные ив месте с руководителями всех уровней определяет наибольшее расхождение с целями, определенными в группе показателей « Возможности».

При формировании сводного отчета центральной группе следует:

• агрегировать оценки на макроуровне по всем составляющим показателей;
• определить наиболее результативные виды деятель­ности (важные для реализации политики и страте­гии вуза), демонстрирующие лучшие достижения в динамике;
• составить и оформить итоговый отчет по само­оценке;
• при необходимости провести итоговое совещание со всеми участниками самооценки;
• согласовать отчет с заместителями директора и утвердить его у директора.

Описанная процедура самооценки может приме­няться и для премиальных моделей. Ее использование будет оказывать большое воздействие на культуру СФ РГУИТП, поскольку будет способствовать распростране­нию аналитической культуры, наличие которой служит необходимым предварительным условием для превращения вуза в самообучающуюся организацию. Используя лучшие методологические решения, можно выбрать те из них (или отдельные их элементы), которые могут оказаться наи­более эффективными для обеспечения достоверности полученных результатов оценивания в рамках процедуры государственной аккредитации вуза .

4 Определение экономической эффективности процесса совершенствования системы управления СФ РГУИТП

Эффективность, согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 , - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Для любого проекта эффективность выражается отношением полученного результата к произведенным затратам :

Результативность определяется стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 -2001 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Согласно проекту стандарта ИСО (ИСО/ТО 10014:1998 "Руководящие принципы управления экономикой качества"), устанавливающего требования к управлению экономическими аспектами систем менеджмента качества, организации следует идентифицировать и контролировать затраты, связанные с каждой операцией выбранных процессов. Затраты могут включать прямые и косвенные трудозатраты, затраты на материалы, оборудование, накладные расходы и т.д.

Данные о затратах могут быть выделены из существующей системы финансового контроля и дополнены оперативными данными. Данные, выделенные из других источников, могут быть определены количественно и использованы организацией. Затраты, которые нельзя легко связать с отдельными элементами стоимости, следует оценивать. Если такие затраты значительны, их следует соответствующим образом зафиксировать.

В настоящее время существует несколько подходов к классификации затрат, а именно:

• Модель затрат на качество PAF ( Prevention - Appraisal — Failure , или Предотвращение-Оценка-Отказ);
• Модель стоимости процесса;
• Модель затрат, связанных с плохим качеством.

Для определения и классификации затрат на совершенствование менеджмента процессов управления я считаю целесообразным применить PAF -модель.

4.1 Оценка затрат, связанных с качеством, по модели PAF

4.1.1. Классификация затрат, связанных с качеством

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели PAF, приведена на рисунке 18. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы:

• затраты на достижение соответствия по качеству (их следует рассматривать как инвестиции, полезные затраты);
• затраты, связанные с несоответствием по качеству (потери, вредные и бесполезные затраты).

Первая группа — «Затраты на достижение соответствия по качеству» — делится на две категории:

• Затраты на оценку качества — стоимость оценки достигнутого качества. В эту группу затрат входят стоимость контроля, испытаний и т. п., проводимых в процессе производства и после его завершения;
• Затраты на предупреждение несоответствий — стоимость любых действий, связанных с исследованием, предупреждением или уменьшением дефектов и отказов.

Вторая группа — «Затраты, связанные с несоответствием по качеству» — подразделяется на следующие две категории :

•  Затраты, связанные с отказами внутренними, — внутренние расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества (когда отказы проявляются внутри организации до отправки продукции потребителю);

•  Затраты, связанные с отказами внешними, — внешние затраты, возникающие за пределами производственной организации (после смены владельца) в результате неудачи в достижении установленного качества.

Рисунок 18 - Классификация затрат на качество по модели PAF

В рамках моего дипломного проекта следует рассматривать затраты на предупреждение несоответствий, а именно: затраты на проведение внутреннего аудита и самооценки.

4.2 Создание экономической модели для идентификации и мониторинга затрат на процесс

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может быть использована для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких, как подготовка персонала, анализ системы менеджмента качества или проектирование новой продукции. Порядок формирования и применения в организации экономической модели процесса приведен на рисунке 19. При этом первое, что необходимо сделать после того, как определен состав процессов системы менеджмента качества, - это определить основные характеристики каждого процесса.

Рисунок 19 - Порядок применения в организации экономической модели процесса

После того, как определены характеристики процессов и построена процессная модель (модель взаимодействия процессов системы менеджмента качества), необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс.

Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие – затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков при отсутствии недостатков в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия – стоимость

затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг (британский стандарт BS6143:1992 "Руководство по экономике качества").

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности,

а значит, к изменению соотношения "затраты на соответствие – убытки вследствие несоответствия". Все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и согласно стандарту ИСО 9000:2000, "постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель". Согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать "улучшение результативности, эффективности и улучшение прослеживаемости", а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

4.2.1 Разработка экономической модели процесса "Внутренний аудит" в СФ РГУИТП

Целью процесса «внутренний аудит» является обеспечение уверенности в том, что система менеджмента качества соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Виды деятельности, составляющие процесс:

• планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок),
• проведение аудиторских проверок,
• регистрация результатов аудиторской проверки,
• контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнение корректирующих и предупреждающих действий),
• анализ и оценивание результатов аудита.

Таким образом, результатами процесса будут:

• выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс;
• достижение цели аудита, а значит, выполнение программ и планов аудитов (это подтверждает выполнение деятельности по проведению аудитов) и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних аудитов (это подтверждает достижение цели процесса).

Что касается показателей эффективности, то это, как было сказано выше, относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение. А следовательно, для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (то есть полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.

Стоимость процесса «внутренние аудиты» будет складываться из:

• заработной платы аудиторов на время проведения аудита;
• бонусов и других вознаграждений аудиторам;
• заработной платы руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки;
• затрат на приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов;
• затрат на обучение и переподготовку аудиторов;
• затраты на тиражирование документов аудиторской проверки;
• затраты на информирование персонала о результатах аудиторской проверки; упущенной выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей;
• затрат на контроль исполнения процедур аудита и затрат на повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принцип классификации и определения затрат на качество будет рассмотрен ниже).

Примерно по такой же схеме можно построить экономическую модель и для процесса самооценки СФ РГУИТП.

Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов (регулярное проведение внутренних аудитов поможет избежать дублирование функций управления, сократить непроизводительность затрат временных и интеллектуальных ресурсов) и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов.

Вообще, п роведение предупреждающих мероприятий, к коим относятся процессы внутреннего аудита и самооценки, корректирует характер и распределение затрат на обеспечение качества (см. рисунок 20).

Рисунок 20 - Изменение затрат на качество по мере его улучшения

Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет 1, при эффективности меньше или равной единице процесс не эффективен). Экономическая модель процесса внутреннего аудита может быть представлена в виде карты, приведенной в статье Скрипко Л.В. « Экономические аспекты в системах менеджмента качества: результативность и эффективность» (рисунок 21).

Рисунок 21 - Экономическая модель процесса внутреннего аудита

Как видно, сформулировать показатели результативности и эффективности не столь сложно. Наибольшие сложности вызывает определение численных значений показателей результативности и эффективности процесса, особенно для вспомогательных процессов и процессов менеджмента организации, к которым и относится процесс «внутренне аудиты». Эти сложности обусловлены тем, что на основании данных бухгалтерского учета не для всех процессов возможно определить их стоимость, особенно когда появляются оценочные статьи затрат, такие как, например, упущенная выгода или затраты на информационное обеспечение.

5 Экологическая часть: применение методов оценки качества к системе безопасности и охраны труда СФ РГУИТП

5.1 Описание существующей системы обеспечения безопасности и охраны труда СФ РГУИТП

Безопасность образовательного учреждения - это условия сохранения жизни и здоровья обучающихся, воспитанников и работников, а также материальных ценностей образовательного учреждения от возможных несчастных случаев, пожаров, аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Система управления охраной труда – это часть общей системы управления (менеджмента) в организации, обеспечивающей управление рисками в области охраны труда, связанными с деятельностью организации.

Как уже было сказано, СФ РГУИТП базируется на территории НовГУ, поэтому система обеспечения безопасности и охраны труда филиала и НовГУ является общей.

Система обеспечения безопасности и охраны труда в НовГУ представлена двумя структурными подразделениями: управление безопасности и связи и управление охраны труда.

5.1.1 Общие сведения об управлении безопасности Университета

Управление безопасности и связи является структурным подразделением университета, подчиненным непосредственно ректору новгородского Университета .

  Управление состоит из:

• общего отдела;
• отдела связи;
• отдела пожарно-охранной сигнализации.

Управление в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом НовГУ, правилами внутреннего распорядка НовГУ, Положением об Управлении, и иными локальными актами Университета.

5.1.1.1 Основные задачи Управления:

• Защита жизни и здоровья работников и обучающихся в Университете, в том числе персональная охрана руководителей Университета.
• Обеспечение внутренней охраны объектов Университета, в том числе представляющих научную, производственную и финансовую ценность.
• Обеспечение пропускного режима работников и обучающихся, проживающих в общежитиях.
• Обеспечение надлежащего порядка при проведении мероприятий в НовГУ (конференций, совещаний, вечеров отдыха и т.д.)
• Охрана имущества Университета, в том числе и при его транспортировке.
• Сбор анализ и использование информации по вопросам, касающимся безопасности Университета.
• Консультирование и подготовка рекомендаций всем структурным подразделениям Университета по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, сохранения служебной и государственной тайны, безопасность объектов.
• Установка и эксплуатация средств пожарно-охранной сигнализации, обеспечение телефонной связью всех структурных подразделений.
• Обеспечение соблюдения в Университете требований противопожарной безопасности, в том числе противопожарной профилактики.

5.2 Аудит системы управления безопасностью и охраной труда

Разработанная мною и рекомендуемая к использованию документированная процедура «Внутренний аудит» может применяться и к системе управления охраной труда, так как она разработана на основе стандарта ИСО 19011, носящего название «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Кроме того, международный стандарт МОТ-СУОТ 2001 (ILO-OSH 2001) « Р уководство по системам управления безопасностью и охраной труда», который СФ РГУИТП может использовать как уникальный и мощный инструмент для установления на долгосрочной основе культуры безопасности и охраны труда, содержит раздел «Проверка/Аудит», который включает в себя следующие пункты:

1. Должны быть установлены мероприятия по периодическому проведению проверок/аудита с целью определения, являются ли система управления охраной труда и ее элементы уместными, адекватными и эффективными для обеспечения безопасности и охраны здоровья работников и предотвращения инцидентов.
2. Должны быть разработаны политика и программа проверок/аудита, включающие определение компетенции проверяющего/аудитора, масштаб проверки/аудита, частоту проведения проверок/аудитов, методологию проверок/аудита и формы отчетности.

3. Проверка/аудит включает оценку элементов системы управления охраны труда в организации , или их подсистем, в зависимости от целесообразности. Аудит должен охватывать: а) политику по охране труда; б) участие работников; в) обязанности и ответственность; г) компетентность и подготовку; д) документацию системы управления охраной труда; е) передачу и обмен информацией; ж) планирование, развитие и осуществление СУОТ; з) предупредительные и регулирующие меры; и) управление изменениями; к) предупреждение аварийных ситуаций, готовность к ним и реагирование; л) снабжение; м) подрядные работы;

н) мониторинг исполнения и оценку результативности; о) расследование связанных с работой травм, ухудшений здоровья, болезней и инцидентов и их воздействие на деятельность по обеспечению безопасности и охране здоровья; п) проверку/аудит; р) анализ эффективности СУОТ руководством; с)  предупредительные и корректирующие действия; т) непрерывное совершенствование; у) любые другие цели и объекты проверки/аудита, в зависимости от целесообразности.

4. В выводах проверки/аудита должно быть определено являются ли осуществляемые элементы системы управления охраны труда или их подсистемы:

а) эффективными для осуществления политики и целей организации по охране труда; б) эффективными для содействия полному участию работников; в) реагирующими на оценку результативности деятельности по охране труда и предыдущих проверок/аудитов; г) обеспечивающими организации достижение соответствия с относящимися к делу национальными законами и правилами; д) достигающими цели непрерывного совершенствования и передового опыта по охране труда.

5. Аудит должен проводиться компетентными, не связанными с проверяемой деятельностью лицами, работающими или не работающими в организации.

6. Результаты проверки/аудита и выводы проверки/аудита должны быть доведены до лиц, ответственных за корректирующие мероприятия.

7. Консультации по выбору аудитора и все этапы проверки/аудита на рабочем месте, включая анализ результатов, предполагают участие работников в должном порядке.

Заключение

В ходе процесса работы над дипломным проектом были достигнуты поставленные цель и задачи, а именно:

•  существующая в СФ РГУИТП система управления была изучена и проанализирована с помощью проведения самооценки по критериям качества, в связи с чем был проведен достаточно подробный анализ методов самооценки, был обоснован выбор метода проведения самооценки и модели совершенствования, по критериям которой и проводилась комплексная самооценка, состоящая из предварительной экспресс-самооценки системы управления СФ РГУИТП по критериям модели совершенствования, предложенной Европейским фондом управления качества ( EFQM ) и адаптированная МИСиС (Управление стратегического развития) к высшему учебному заведению и более подробной самооценки по критериям м одели внутривузовской системы менеджмента качества высшего профессионального образования, предложенная СПБГЭТУ «ЛЭТИ».

•  после обработки данных, полученных в ходе проведения комплексной самооценки мною был проведен сравнительный анализ полученных значений показателей для СФ РГУИТП со средними значениями для вузов России: результаты экспресс-самооценки СФ РГУИТП сравнивались с результатами экспресс-самооценки состояния вузов России за период 2001-2005 гг., а результаты подробной самооценки я сравнила с результатами для 25 вузов России, принимавших участие в пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК, разработанной «ЛЭТИ»;

•  с помощью статистических методов были выявлены критически слабые стороны системы управления СФ РГУИТП в области менеджмента качества, требующие определения путей для последующего улучшения;

•  после определения стратегий дальнейшего совершенствования системы управления СФ РГУИТП были разработаны рекомендации по улучшению менеджмента процессов СФ РГУИТП, а именно:

- был определен ход улучшения менеджмента процесса «Внедрение процессного подхода» в СФ РГУИТП, в связи с чем была определена сущность процессного подхода в управлении вуза, учитывая с пецифику образовательной деятельности, требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также критерии и подкритерии модели совершенства были проклассифицированы процессы СФ РГУИТП;

- процесс «внутренние аудиты (проверки) и самооценка вуза и его структурных подразделений» был разбит на 2 подпроцесса: «внутренние аудиты (проверки)» и «самооценка», такое разделение было обосновано с помощью проведения сравнительного анализа подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения (т.е. модели ИСО серии 9000:2000 и модели совершенства);

- даны непосредственно рекомендации по проведению внутренних аудитов в СФ РГУИТП, в связи с чем д ля определения целей процесса, входов и выходов процесса, владельца, руководителя и участников процесса, н ормативных документов, регулирующих процесс, ресурсов (финансовых, технологических, материальных, трудовых и информационных, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы) была простроена карта процесса внутренних аудитов в вузе, для определения информационных потоков этого процесса построена IDEF -модель. Также мною была построена причинно-следственная диаграмма для определения факторов, влияющих на процесс проведения внутреннего аудита в вузе. В качестве рекомендаций по практическому применению была разработана документированная процедура «Внутренний аудит» для СФ РГУИТП;

- были даны подробные рекомендации по проведению комплексной самооценки СФ РГУИТП. Предварительно, также как и для процесса внутренних аудитов были построены карта процесса и IDEF -модель процесса самооценки.

•  мною была о пределена экономическая эффективность процесса совершенствования системы управления СФ РГУИТП. Для классификации затрат, связанных с реализацией предложенных мною рекомендаций по совершенствованию менеджмента процессов была использована PAF-модель, для определения затрат, связанных с внедрением предложенных рекомендаций, была разработана экономическая модель процесса "Внутренний аудит" в СФ РГУИТП.

•  Было дано краткое описание существующей системы обеспечения безопасности и охраны труда СФ РГУИТП и рассмотрена возможность применения предложенных мною рекомендаций к этой системе, а именно проведение процесса внутренних аудитов системы управления безопасностью и охраной труда филиала.

Список использованных источников

• Отчет о результатах самообследования деятельности Северного филиала в г. Великий Новгород Российского Государственного университета инновационных технологий предпринимательства, 2006.
• Маслов Д.В., Шестаков А.Л., Мидхерст Д. Полезная модель Е FQ М: профилактика системы управления // Методы менеджмента качества.- 2006.- № 7
• Адлер Ю.П и др. Структурирование функции качества в высшем образовании // Контроль. Диагностика. – 2004. - №3.
• Азаров В.Н., Строителев В.Н., Бойцов Б.В. Новые подходы в системе подготовки и переподготовки кадров в области управления качеством // Качество, инновации, образование. - 2002.- № 2.
• Маслов Д.В., Мазалецкая А.Л., Стид К. Модель EFQM в российском университете // Методы менеджмента качества.- 2005.- № 12
• Е.И. Бабенко Система менеджмента качества в ВУЗе// Методы менеджмента качества. - 2006.- № 7.
• На пути к успеху. Развитие культуры качества в вузе/ Под общ. ред. Г.С. Поровского; НовГУ имени Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 104 с.
• Гавриков А.Л., Гудилов С.В., Исаев В.А., Поровский Г.С. Обеспечение качества высшего образования в Новгородском государственном университете. Серия «Библиотека Федеральной программы развития образования». - М.: ООО «Издательский дом «Новый учебник», 2004. – 154 с.
• Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы// Методы менеджмента качества. – 2003. - № 2
• В.С. Соболев, С.А. Степанов, А.Ю. Щербаков, В.В. Азарьева Результаты пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК [ http://www.tqm.spb.ru/6_results1.shtml ]
• Bologna Secretariat Website [ http://www.bologna-bergen2005.no/ ]
• Управление качеством: Т.1. Основы обеспечения качества / Под общ. Ред. В.Н.Азарова. – М.: МГИЭМ, 1999.- 326с.
• Гусаков Ю.А., Тавер Е.И. Модель делового совершенства EFQM и ее применение в России // Стандарты и качество.- 2005.- № 8
• C крипко Л.Е. Экономические аспекты в системах менеджмента качества: результативность и эффективность// [http://www.conflux.spb.ru]
• Премии Правительства Российской Федерации в области качества. Руководство для организаций - участников конкурса 2005 года [ http://www.vniis.ru/]
• Волчков С.А., Балахонова И.В. Инструменты совершенствования деятельности предприятия // Методы менеджмента качества.- 2003.- №3.- С.11.
• Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Внутренние аудиты. Что дает форма отчета? // Методы менеджмента качества.-2005.-№1.- С.41-44.
• The EFQM Excellence Model [ http://www.efqm.org/ ]
• Блинкова О.В. Разработка модели и критериев самооценки вузов для совершенствования деятельности: Автореф. Дис. На соис. Уч. степени канд. техн. наук. – М.: Изд-во МИСиС, 2006
• И.Т. Заика Процесс самооценки в вузе// Методы менеджмента качества.- 2007.- № 5.
• ГОСТ 2.105 – 95 Единая система конструкторской документации. Общие требования к текстовым документам;
• ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.- М.: Госстандарт России, 2001;
• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.- М.: Госстандарт России, 2001;
• ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента . - М.: Госстандарт России, 2003;
• Письмо Управления учреждений образования от 22.05.2006 № 836/12-16 о типовой модели системы управления качеством образования для вузов и ссузов [ http://www.ed.gov.ru/prof-edu/vish/rub/quality/pi836/ ];
• Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования (ГОС ВПО) по направлению подготовки дипломированного специалиста 657000 «Управление качеством». Утвержден 27 марта 2000 года, регистрационный № 277 тех/дс.;
• Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества. – М.: Изд-во ВНИИС, 2004
• Исаев В.А. Выпускная квалификационная работа: процесс подготовки и защиты дипломного проекта (работы). Методическое пособие для студентов специальности «Управление качеством». – Великий Новгород, СФ РГУИТП (Северный филиал Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства), 2005.-53 с.;
• Исаев В.А. Качество образования – основной фактор успешной работы будущих инженеров-менеджеров // Качество. Инновации. Образование. – 2005. -№4. – С.8-12.;
• Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2006 - 2010 годы.;
• Соловьев В.П. Менеджмент и системы качества образовательных учреждений // Качество. Инновации. Образование. – 2003. - №3. – С. 23 – 32.;
• Горбашко Е.А., Колесников А.А., Леонова Т.И., Степанов С.А. Менеджмент качества в образовательном учреждении. Часть 1. Системы качества, основы менеджмента качества и управление затратами на качество. СПб.: Издательско-полиграфический центр СПбГЭТУ (ЛЭТИ). 2000. 160 с.

• Приложение A
• Приложение Б
• Приложение В

см. также:

• Инструменты и методы для совершенствования процессов
• Улучшение качества
• Измерение качества
• Оценка процессов системы менеджмента качества
• Процессы СМК: прикладная идентификация
• Бизнес-процессы
• Критерии результативности процессов
• Процессы: центральные, управления и поддерживающие.
• Контрольные карты Шухарта
• дополнительные статьи на тему: процессы

Добавлено:  15 Октября 2007 г.
хиты: 47333   

А вы считаете его полезным?
да  нет[ оглавление ]

---

Добавил guest on 17 Окт, 2007 г. - 17:02
моя оценка:

Хорошая работа

---

Добавил guest on 17 Окт, 2007 г. - 19:28
моя оценка:

Отлична работа

---

Добавил guest on 17 Окт, 2007 г. - 22:34
моя оценка:

креатив

---

Добавил guest on 18 Окт, 2007 г. - 09:32
моя оценка:

весьма познавательно

---

Добавил guest on 19 Окт, 2007 г. - 01:31
моя оценка:

крута

---

Добавил guest on 20 Окт, 2007 г. - 08:37
моя оценка:

грамотно

---

Добавил guest on 23 Окт, 2007 г. - 17:10
моя оценка:

работа выполнена грамотно, детально, компетентно

---

Добавил guest on 02 Апр, 2008 г. - 15:46
моя оценка:

Не просто отлично, а отлично с отличием !!!!

---

Добавил guest on 12 Янв, 2010 г. - 08:56
моя оценка:

Очень полезная информация, сформированная в одну работу! Редко встретишь в интернете столько материала в области качества, спасибо.