ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• ИСО 9001 
 30. Дек 14:58 от LinkeLI
• Программное обеспечение и СМ... 
 29. Дек 13:12 от Alex9994
• Программа качества (план кач... 
 20. Дек 13:37 от LinkeLI
• Лаборатории 
 15. Дек 16:42 от LinkeLI





Топ-10 неудач каскадной передачи информации

Страница для печати Отправьте статью другу: Топ-10 неудач каскадной передачи информации 

Хорошая коммуникация очень важна для любого начала изменений. Но при передаче Вашего сообщения каскадом от высшего руководства вниз, все может пойти не так. В данной статье представлены 10 наиболее распространенных вариантов, при которых каскады передачи информации могут потерпеть неудачу

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: DzhezhikAS




  • Хотите, чтобы все изменения быстро свелись на нет? Да это действительно просто – это всего лишь паршивая работа по распространению информации.

    К сожалению, сегодня плохая связь это основная проблема во многих организациях. Поэтому, не удивительно, что в любом проекте по изменениям разногласия оборачиваются против нас. Многие агенты по изменениям в своей работе используют метод, который называется «каскадные коммуникации» для обеспечения того, чтобы информация об изменении правильно донеслась правильным человеком для целевой аудитории в нужное время и посредством лучших средств коммуникации.

    Так, что же такое коммуникационный каскад?

    Идея такова: предположим, что у директора есть некоторые менеджеры, которые докладывают ей, а этим менеджерам, в свою очередь, докладывают отдельные сотрудники. Эти сотрудники являются целями этого изменения (на них будут воздействовать). Нам необходимо объявить об изменении.

    Каскадный поход подразумевает, что директор (спонсор изменений) первым представляет изменение своим менеджерам (как целям). Она привлекает их к изменению и обозначает, что они должны способствовать этому изменению в своих подразделениях, и просит повторить сессию, на которой они только что были для своих непосредственных подчиненных.

    После этого менеджеры (спонсоры для своих подразделений) доносят эту информацию отдельным лицам в своем подразделении. Это работает замечательно, если люди склонны к тому, чтобы выполнять то о чем просит их непосредственный начальник. Каждый слушает об изменении непосредственно от своего босса.

    Этот подход настолько простой, что он может и часто действительно терпит неудачу. Ниже представлены некоторые из главных причин этого:

    №1 Начальный спонсор не получает сообщения

    Человек, который начинает изменение, дает неверные сообщения об изменении. В лучшем случае это вызывает беспорядок. В худшем - это полностью уничтожает изменение.

    №2 Последующие спонсоры не получают сообщения

    Это похоже на детскую игру «испорченный телефон», когда вы шепчете сообщение кому-то в ухо и так дальше всем игрокам. Через некоторое время сообщение возвратится к вам, но уже существенно измененным. Если у вас существует много уровней менеджмента, через которые вы отправляете сообщение (особенно, если это словесная презентация), то это действительно огромный риск.

    № 3 Спонсор пропускает уровень

    Что происходит, когда занятый рабочий слышит о новом изменении? Обычно они спрашивают своих боссов: «Мне действительно необходимо это делать?». И, если начальник этого человека был пропущен в каскаде коммуникаций, это приводит к путанице, проблемам с доверием и потере производительности и импульса.

    №4 Отказ подготовить последующих спонсоров для проведения дальнейших каскадов

    Это случается тогда, когда Вы хотите, чтобы кто-то передал каскадом ваше сообщение, но не обеспечиваете их любыми стандартизированными ресурсами (т.е. сценарии или тезисы, презентации или памятки и прочее), оставляя их на произвол судьбы. Это ведет к вариациям в передачи сообщения и смущенным рабочим, которые потенциально делают неправильные вещи в неправильное время.

    №5 Каскад на каком-то месте остановился

    Как только запускает каскад передачи сообщения, первоначальный спонсор допускает фатальную ошибку, предполагая, что все будет идти хорошо. Если нет никакого отслеживания или управления каскадом для гарантии того, что все идет по плану или же останавливается в одном или нескольких местах, то это приводит к неинформированным рабочим и менеджменту.

    №6 Каскад делегирован/ не те люди распространяют сообщение

    Агенты по изменениям понимают важность наличия нужных людей для распространения сообщений. Если же это делегировано, внезапно инициатива изменений становится «делом отдела кадров» или же «усилиями отдела качества», а не чем-то, что принадлежит всей организации.

    №7 Сообщение сообщено только части аудитории и не донесено отсутствующим

    Если вы работаете в большой организации, вы никогда не сможете собрать всех вместе в одно время. Как же вы можете гарантировать, что сообщение донесено всем в организации?

    №8 Сообщение слишком сложное

    Использование 1000 слов для описания 100 понятий слова – это плохо. Разбейте сообщение на меньшие понятные части. Менеджмент может говорить сложно, но мало кто поймет о чем идет речь.

    №9 Слова не соответствуют действиям/принудительное соблюдение

    Хорошее спонсорство не допускает замыливание глаз и саркастическое высказывание типа: «Мне сказали, чтобы я прочел вам это». И при этом не говорит в конце экспромтом: «Мне все равно делаете ли вы это или нет»…

    №10 Коммуникации не подкреплены ничем – ни ответственности, ни последствий, ни продолжения

    Пока каскадные коммуникации остаются основной проблемой организации, важно контролировать каскад как любую другую деятельность, которой управляют, с установлением владельцев, сроков, проведением аудитов несоответствий, последующим управлением и т.д.

    Хорошо, ну а что дальше?

    Возможно, Вы думаете, спасибо за советы, но что мне с этим делать? Несомненно, просто переписка по электронной почте относительно памятки или презентации намного легче, чем проведение коммуникации лицом к лицу, но опытные агенты по изменениям скажут Вам, что последние имеют более сильный эффект.

    Ответ здесь опять-таки довольно прост – используйте инструменты качества, которые вы уже знаете. В этом случае, методология Анализа видов и последствий отказов (FMEA) является отличным способом активно посмотреть на ваш предстоящий коммуникационный каскад и задать себе вопрос: «Что может пойти не так» и «и как я могу защитить этот каскад от ошибки»?

    Удачного общения!

    автор: Джефф Коул

    © Материал подготовлен Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    дополнительно по теме:

    Добавил: DzhezhikAS on 02 Сентября, 2013 г. - 12:29 BT
    коммуникационная политика
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика