Процесс изменений является сложным. Как и свойственно человеку, мы часто чувствуем угрозы перемен. Но ирония в том, что без изменений мы все могли бы еще жить в пещерах. Мы должны признать, что изменение может быть интересным, а также сложным, так как стимулирует инновации и творчество. Это хорошо и для бизнеса, и для нас. Вопрос в том, "можно ли способствовать управлению изменениями, не создавая накаленную обстановку?"
Прежде чем заняться изменением системы коммуникаций, важно понять психологию изменений и Вашу роль в этом процессе совершенствования. Необходимо эффективно управлять изменениями и сообщать о них так, чтобы они были приняты, а не отвергнуты.
Одним из наиболее уязвимых мест, с которым придется справиться, является команда высших руководителей. Они могут стимулировать инициативу изменений, но могут не быть так хороши при создании идей в области обмена информацией, понятных для всех сотрудников. Они даже могут не иметь общей схемы для управления процессом изменений. Вашей обязанностью, вероятно, будет поддержка ключевых заинтересованных сторон и упрощение эффективного обмена информацией между сотрудниками всех уровней.
Как я могу сообщить об изменениях и свести к минимуму негативные аспекты процесса изменений?
Существуют методологии управления изменениями, которые доказали свою успешность при осуществлении изменений. Они обеспечивают основу для управления изменениями и процессом изменения системы коммуникаций. Выберите процессы, которые удовлетворяют Вашим требованиям и соответствуют культуре Вашей компании, а также подходят тому типу изменений, которые Вы хотите реализовать.
Исследуя управление изменениями, понять, что такое доверие, не займет много времени. Нужно время, чтобы завоевать доверие сотрудника, которое является основой его ответственного отношения к работе. Нужно время, чтобы построить это, но только мгновение, чтобы разрушить. Предвестиями того, что доверие было подорвано, являются низкая производительность, слабый боевой дух, сопротивление изменениям, кривотолки и увольнения хороших сотрудников. Квалифицированный процесс управления изменениями с эффективными, честными внутренними контактами может избежать всего этого и сделать внедрение изменений интересным и полезным событием.
Понять психологию изменения
Не позволяйте кривой изменений стать американскими горками - изменение является сложной проблемой. Многие из нас не видят необходимости перемен, особенно когда кажется, что все идет очень хорошо. Мы надежно устроились в нашей зоне комфорта и хорошо себя чувствуем в ней. В деловом мире, тем не менее, высшее руководство должно быть, по крайней мере, на один шаг впереди в целях поддержания конкурентоспособности своей организации. Высшее руководство может воспринимать "зоны комфорта", как "застой" и сразу же начинать планирование инноваций и совершенствований.
Перед оповещением о любом изменении, кто-то, очевидно, обдумывал текущую ситуацию, анализировал решения и придумывал план. На это нужно время. Этот план затем много раз доводился до сотрудников. Неожиданно сталкиваясь с изменением своих планов, и, чувствуя, что они останутся за бортом, многие сотрудники беспокоятся.
В процессе организационных изменений, сотрудники могут стать менее продуктивным и подвергнуть сомнению свою гарантию занятости. Их реакция на изменение часто эмоциональна, и если отсутствует эффективное управление изменениями и обмен информацией, шансы на успех значительно сокращаются.
"Кривая изменений" наглядно описывает психологию изменения. Она регистрирует этапы, которые обычно преодолевают сотрудники во время инициатив по изменению. Эти этапы ранжируются в диапазоне от удовлетворенности (Я счастлив) через отрицание (Это не относится к моей работе), сопротивление (Я не использую это), исследование (Может эта работает на меня?), надежду (Я хочу посмотреть, как я могу заставить работать это меня), вплоть до заинтересованности (Это работает на меня и моих коллег). Мы не должны упускать из виду тот факт, что, когда происходят существенные изменения, людям, возможно, требуется время, чтобы осознать риски или прямые потери, с которыми они могут столкнуться.
Обычная кривая изменения и то, что часто происходит за ней
Кривая изменений с "континуумом Арнаба" Для эффективного взаимодействия важно распознавать образ мышления Ваших сотрудников на любой стадии процесса, для того, чтобы Вы могли поддержать их, контролировать их чувства и помогать преодолеть все стадии до возникновения заинтересованности.
Обычно в начале любых инициатив по изменению сотрудники испытывают:
- Страх; например, потери работы или повышенной ответственности
- Неудовлетворенность; например, процессом или с отсутствием информации, или даже
- Принятие; например, они признают, что изменения необходимы и неизбежны.
Понимание потребностей Ваших ключевых заинтересованных кругов и того, в какой точке кривой изменений они находятся, позволяет Вам отточить план коммуникаций. Выбор итеративного подхода позволяет Вам производить почти незаметные (или более заметные) изменения, вследствие чего Ваша роль в процессе изменений является весьма полезной.
Мыслите стратегически и разъясняйте свои идеи
Почему мы меняемся?
Даже если Вы завоевали доверие своих сотрудников, они не поддержат Вас и не совершат изменений, пока Вы не предоставите убедительных и логических оснований для них. Ваша стратегия должна стимулировать сотрудников, а не вводить их в отчаяние.
Создание структурированного процесса является лишь частью Вашего стратегического планирования. Итеративный процесс, делающий возможным проведение непрерывного совершенствования, и который зависит от обратной связи, которую Вы создали, является отличным подходом. Действуя на основе обратной связи, Вы показываете, что не только прислушиваетесь к своим сотрудникам, но и принимаете их во внимание. Это может быть мощным способом привлечения персонала и продвижения их через стадию исследования кривой изменения.
Частью успешного процесса управления изменениями должен быть обмен информацией со стратегической точки зрения. Это должно обеспечивать эффективную передачу информации Вашей командой руководителей. Стратегическим действием может быть оценка эффективности обсуждения менеджерами ключевых тем и обеспечение определенной подготовки для тех, кто работает плохо. Роджер д"Априкс замечает, что как только некоторые лидеры встречают сопротивление, они либо игнорируют его, либо хотят подавить его. Он предлагает более стратегический подход, который включает в себя взаимодействие посредством:
- Доверия
- Убедительной логической схемы
- Вовлечения тех, кто находится под влиянием
- Развития чувства уверенности и минимизации страха
- Повторения основных тем.
Подумайте об этих "строительных" блоках, когда Вы вырабатываете ключевые идеи для обеспечения процесса изменений.
Для того, чтобы построить доверительные отношения, Вы должны быть честны. Не создавайте принудительную модель для изменений, и Вы увидите, что сотрудники будут придумывать свои собственные, как правило, не оставляющие недостатки в тени, причины для перемен. Не думайте, что плохие люди обязательно будут вредить Вашему проекту. Они будут, если Вы позволите им, но Ваша работа заключается в том, чтобы склонить их на свою сторону. В итоге они могут стать Вашими самыми лучшими союзниками.
Подкрепляйте свои слова действиями, поскольку о человеке судят по его делам. Привлекайте тех, кого непосредственно это затрагивает. Вам может не нравиться некоторая информация, которую Вы получаете, особенно на стадиях сопротивления и исследования. Однако, признание страхов людей является одним из способов минимизации беспокойства, особенно, если Вы работаете в атмосфере доверия и честности.
Ваши заявления должны подчеркивать положительные моменты и устранять (или, хотя бы, минимизировать) отрицательные. Многократное повторение является мощным инструментом. Люди воспринимают информацию, только когда они хотят ее знать. Те из нас, кто постоянно засыпан информацией, в целом хорошо отсеивает ненужную. Так что, повторяйте ключевые моменты, пока не достучитесь до каждого.
Подстраивайте передаваемую информацию под каждую из Ваших ключевых заинтересованных групп. Не забывайте манипулировать Вашей информацией, учитывая менталитет сотрудников на каждом этапе проекта.
Убедитесь, что Вы доведете проект до конца. Если это означает предоставление дополнительной поддержки для некоторых групп или обеспечение дополнительного обучения, сделайте это. Должна сформироваться определенная линия поведения.
Модель компании Sun Microsystems "Знание, Отношение, Действие " обеспечивает тактический подход, основанный на перемещение сотрудников из существующего положения к желаемому. Например, стремиться совершенствовать:
- Нынешние знания сотрудника от: "Я не знаю нашей стратегии" до "Я знаю, куда мы движемся"
- Нынешнее отношение работника от "Я боюсь, что потеряю мою работу "до" Я в восторге от своего будущего "
- Существующей деятельности сотрудника от "Я просто делаю то, что мне говорят" до "Я активно выполняю свою работу, для того, чтобы помочь компании достичь своей цели.
Ясно, что положительные цели задают четкое и уверенное направление.
Если у Вас нет стратегического плана, сотрудники могут потерять мотивацию и доверие. Вы можете потратить много времени и денег на установление связи, но сотрудники останутся некоммуникабельными или будут разводить слухи. Мыслите стратегически, выработайте ясную цель и заставьте Вашу систему передачи информации работать на Вас.
Слушайте
Нужна ли сотрудникам разгрузка и должны ли Вы им ее позволить?
Многие проекты по управлению изменениями застряли на этапе разговоров о том, какие изменения нужно сделать и на начале разработки всех деталей. Этот тип не чувствительного подхода может привести к тому, что сотрудники почувствуют возмущение и залягут на дно. И это зарождающее возмущение часто сопровождается отрицанием, гневом, "блокированием", а в некоторых случаях депрессией.
Сотрудникам нужно время, чтобы решить, что изменение означает для них, прежде чем они смогут двигаться дальше. Так как эти эмоции являются ожидаемой частью кривой изменений, имеет смысл предоставить средства, посредством которых сотрудники смогут высказать свое мнение. Сотрудникам, которые чувствуют, что они могут потерять работу или могут быть перемещены или переведены, нужно сообщить о своих беспокойствах. Выслушивание и осознание их мнений поможет как им, так и Вам.
Поэтому, Вы должны найти способ выслушать и выслушать своевременно. Вам необходимо иметь возможность услышать то, о чем думают люди после любого объявленного изменения. Вы можете использовать различные подходы, такие как командные встречи, интервью или открытые форумы. Это важно не только для установления обратной связи, но и для более глубокого исследования, чтобы Вы могли понять, как эти проблемы влияют на каждого в отдельности. Коммуникация должна быть взаимной.
Персонал может анализировать свои взгляды, а также их возможные варианты, оставляя комментарии, начинающиеся с "но", или пытаться ответить на свои вопросы, что не помогает ни им, ни Вам что-либо прояснить. Так что сначала слушайте и пытайтесь докопаться до сути дела, и поймите, что они чувствуют.
Иногда персоналу просто нужна возможность, чтобы выпустить пар. Если Вы не прислушиваетесь к сотрудникам и позволяете их чувствам и мыслям быть услышанными, то перетолки и чувства обиды могут расти. Даже если Вам нужно сообщить плохие новости, Вы можете управлять процессом с достоинством. Заинтересованное и чуткое слушание имеет первостепенное значение в этом процессе.
Используйте встречи лицом к лицу для решения деликатных проблем, и выделите достаточно времени, чтобы увидеть реакцию и ответить на вопросы. Если Вам нужно пояснить, сделайте его лаконично и ясно.
Сотрудникам могут прийти на ум дополнительные вопросы или желание еще что-то прокомментировать, как только они усвоили информацию. У Вас или других менеджеров может не быть времени, чтобы постоянно устраивать личные встречи, так что Вам, возможно, придется подумать о других способах "слушать".
Заинтересуйте
Я просто не буду высовываться, и буду безразличен к своей работе
Руководство не должно игнорировать людей при управлении изменениями. Согласно статье журнала Гарвардской школы бизнеса, 70 процентов инициатив по совершенствованию не приводят к успеху, потому что организации не в состоянии управлять реакцией людей на изменения.
Взаимодействие начинается с высшего уровня управления и распространяется на все последующие. Исследование показывает, что сотрудники склонны доверять, и будет лучше установить связь с их непосредственным руководителем или начальником. Смысл в том, что этот уровень управления играет важную роль в распространении и внедрении изменений. Привлечение всех уровней Вашей управленческой команды, участвующей в планировании и формировании связей, сделает проект лучше.
Взаимодействовать нужно не только с командой руководителей, но и с персоналом тоже. Взаимодействие требует времени и терпения. И Вы должны начать его с самого начала процесса изменения.
Стив Леммекс предлагает стратегию, состоящую из двух частей. Первая часть включает в себя управление сопротивлением изменениям. Ключевым моментом на данном этапе должно быть открытое, честное поведение, и необходимо дать людям время, чтобы выразить свое отношение и разобраться с последствиями изменения.
Вторая часть предполагает запастись терпением и удостовериться, что сотрудники готовы к стадии исследования. Это когда Вы привлекаете персонал, попросив их изучить "что, почему, когда и как" должно быть сделано. Этот всеохватывающий подход максимизирует доверие и проверяет навыки Вашего персонала. Он стимулирует заинтересованность. Вовлечение людей и предоставление им права взять на себя ответственность приводит к признанию и преданности. Кроме того, сотрудники часто находят новаторские способы разрешения задач, о которых руководители никогда бы не подумали.
Участие часто требует деликатности, особенно, если есть плохие новости для кого-то. Спокойно относитесь к сложным ситуациям, даже если это означает признание того, что что-то пошло не так. Там, где есть потери, (увольнение персонала или заморозка проекта), дайте сотрудникам время, чтобы это пережить. Признание поражения приводит к сближению и позволяет людям продолжать двигаться дальше.
Если Вы работаете над проектом, который столкнулся с коммуникативными проблемами, Вы, возможно, захотите предупредить радикальные изменения и стремиться к улучшению системы внутренних контактов с этого момента. Как только Вы уверены в создании действительно эффективной и открытой системы обмена информацией, почему бы не попрощаться со старым способом, и не поприветствовать новое начинание.
Решайте спорные вопросы честно и уверенно. Попробуйте посмотреть на обстоятельства бесстрастно, так как эмоции могут затуманить проблему. Так как сотрудники стали принимать активное участие в улучшении положения их дел, они будут чувствовать себя наделенными полномочиями и уверенными.
Адресуйте нужную информацию для конкретной аудитории
Так что по поводу меня?
Люди действительно хорошо слышат то, что они хотят услышать, и отсеивают информацию, которую они либо не хотят, либо не готовы услышать. Это делает Вашу роль во внутренних коммуникациях сложной, особенно во время перемен. Когда планируются существенные изменения, Вы не только должны понять каждую заинтересованную сторону, но и принять во внимание каждого в отдельности, и как они могут отреагировать на изменения на уровне личных контактов. Вам нужна эта информация и подходящее средство общения.
Вы будете иметь четкие идеи, которые поддержат планируемые изменения и помогут в продвижении проекта. Однако, прежде чем устанавливать систему коммуникации, проведите системный аудит Вашей аудитории. Учтите их потребности, каким образом изменения могут повлиять на них, и их тип мышления. Тогда адаптируйте свою информацию так, чтобы каждая группа поняла каждое сообщение правильно, как Вы и хотели, так, чтобы впоследствии каждый человек действовал или думал именно так, как нужно Вам.
Очень важно повторение. Вы же не хотите загрузить сотрудников информацией, но Вы хотите поддерживать темп, и Вы хотите, чтобы персонал получал нужную информацию в нужное время. Рассмотрите возможности использования различных способов передачи и приема информации и сообщений. Используйте стратегии "проталкивания" и "вытягивания". Какая-то информация должна "проталкиваться" для сотрудников, тогда как другая информация просто может быть там, когда она будет им нужна.
Если Вы являетесь посредником в некоторых видах коммуникаций, убедитесь, что Вы своевременно отвечаете всем заинтересованным сторонам.
Привлеките к участию на начальном этапе изменений нужных людей. Это будет убедительным сигналом для персонала. Вовлечение людей, которые в совершенстве понимают способ функционирования Вашего бизнеса, которые умеют работать в команде, и которых уважают сотрудники, значительно упростит Ваши задачи обмена информацией. Они могут сгладить переходы, обеспечить условия для своих команд, модели правильного поведения, и выступить в качестве лидеров проекта. Поэтому, когда Ваши сотрудники спрашивают: " Так что по поводу меня? Вашей команде есть что ответить.
Общайтесь, общайтесь, общайтесь
Мне никто не сказал
Люди часто отсеивают то, что они не хотят слышать, или то, что они не готовы услышать. Независимо от того, насколько громогласным Вы были, всегда найдется кого-то, кто говорит: "Никто не сказал мне!"
Так какие последствия это имеет для внутренней коммуникации? Три принципа необходимо обдумать:
- Получите подтверждение сотрудников, что они приняли и поняли информацию. На определенной стадии Вам может понадобиться гарантия.
- Используйте итеративный подход, чтобы основные идеи повторялись. Попробуйте распространять информацию через разные каналы, или представлять ее по-разному, чтобы это не было скучным.
- Убедитесь, что Ваша стратегия включает в себя подготовку людей для получения информации. Слушание часто упускается из виду. Слушайте активно, осознавайте эмоции и идеи, и получайте обратную связь. Обеспечивайте активное участие и заинтересованность сотрудников, чтобы помочь им воспринимать Ваши сообщения.
Налаживание коммуникации может быть делом времени. Сотрудники, которых информируют заранее, вероятно, более заинтересованы и мотивированы, чем сотрудники, которые узнают о событиях случайно или через средства массовой информации. Не удивительно, что сотрудники шокированы или рассержены, если они узнали о важных изменениях из сообщений средств массовой информации. Они могут чувствовать себя растерянными (что может быть разрушительным, особенно для некоторых служащих). Мы все знаем, что есть много случаев, когда персонал просто не может быть в курсе всего. Но что Вы можете сделать, чтобы помочь? Одним из возможных вариантов может являться организация брифинга, который является в тоже время публичным совещанием. Вы должны подобрать подходящий момент, чтобы не сделать плохую ситуацию еще хуже, показав пренебрежение или медлительность.
Когда сотрудники начинают узнавать о грядущих изменениях, происходит утечка информации и разжигание слухов. Когда это возникает, держите открытыми каналы связи, установите вертикальную и горизонтальную коммуникацию, а также хорошо подготовьте менеджеров.
Эффективная коммуникация является непрерывной, двусторонней, и целенаправленной. Лаконичность имеет значение. Не запутывайте сотрудников длинными посланиями. Они достаточно заняты своей работой, чтобы сталкиваясь с изменениями им еще приходилось расшифровать сложные, длинные или не относящиеся к делу отчеты.
Вы не можете избежать того, что иногда Вам придется сообщать плохие новости. Если Вы создали атмосферу доверия, говорите честно и понятно, и будьте в состоянии справиться с реакцией персонала (потеря, печаль, тревога), тогда Вы и Ваши сотрудники будете в наилучшем положении, чтобы справиться с ситуацией эффективно и достойно.
Продолжайте взаимодействие, даже когда проект по изменению достигает своей завершающей стадии. Убедитесь, что Вы доведете его до конца. Укрепление новых навыков, практик или поведения является очень важной частью внедрения изменений. Не позволяйте сотрудникам вернуться к старому, разрушив структуру коммуникации слишком рано.
Используйте правильные каналы связи
Я узнал, что моя работа оказалась под угрозой по электронной почте!
Как специалист в области коммуникаций, Вы знаете, как важно правильно выбрать канал связи. Слишком легко увлечься оживленным проектом и упустить из виду некоторые основы. Таким образом, при планировании стратегии коммуникаций, убедитесь, что Вы уделили время выбору подходящего инструмента для работы.
Исследования показывают, что требуется общение лицом к лицу, если Вы действительно хотите адаптировать персонал к принятию новой модели поведения. Этот способ также является лучшим каналом для планирования и разрешения щекотливых вопросов. Он позволяет оценить реакцию, чтобы получить немедленную ответную реакцию и убедится, что каждый получил и понял сообщение.
Возможно, Вам не хочется появляться перед людьми, когда Вы будете вынуждены сообщать им плохие новости. Но если вы будете честным и чутким, и продемонстрируете свою готовность выслушать, принять к сведению замечания и предложения, и ответить на трудные вопросы, тогда Вы сообщите неприятные новости наилучшим возможным способом. Им может не понравится сообщение, но они будут уважать Вас за выступление.
Даже если Вы находитесь на миссии по спасению деревьев, не забывайте о бумаге. До сих пор она лучше всего подходит для сложных и объемных сведений. Она также поможет при личной беседе и в телефонном разговоре.
Внутрикорпоративная сеть великолепно подходит для поиска и получения фактографической информации. Но обратите внимание, что внутренняя сеть не меняет отношение, необходимы личные контакты, чтобы сделать это.
Электронная почта - это быстро и удобно, и ей слишком часто злоупотребляют. "Изменение коммуникаций с помощью электронной или голосовой почты, как завершение отношений, которые существовали - это просто дурной тон. Это оставляет получателя в недоумении и раздражении, и, кому бы ни доставлялось сообщение, это выглядит неприлично. (Вероника Апостолико, ссылка 9). Кроме того, электронная почта не всегда считается эффективным инструментом. Окружной суд штата Массачусетс по делу о средствах коммуникаций для информирования сотрудников компании о внутренних событиях вынес решение против компании, которая сообщала об изменениях в процессе по электронной почте, потому что сообщения не эффективно доставлялись. Если вы действительно хотите, чтобы важная информация передавалась через электронную почту, убедитесь, что вы получаете подтверждение получения и взаимопонимание работника.
Сейчас существует так много средств передачи на выбор, и хорошей идеей будет перечислить те, которые имеются в Вашем распоряжении, а затем согласовать сообщения и каналы передачи. Использование различных каналов означает, что Вы можете повторять сообщения, и это не будет выглядеть так, как будто Вы вбиваете в голову информацию (даже если это так и есть). Это означает, что персонал не может "убежать" от того, что происходит, или отрицать все знания.
Есть и другие вопросы, которые необходимо учитывать при разработке коммуникационной стратегии. Какая информация должна быть "выделена" для сотрудников, и какую они должны "усвоить"? Если Вы выделяете информацию, как Вы можете быть уверены, что они ее получили? И если Вы предоставили информацию сотрудникам, чтобы использовать по мере необходимости, Вы должны знать, какая информация "попала в цель", и потом определить, какая именно используется?
Привлечение спонсоров проекта может стать мощной уловкой. Спонсоры проекта общаются очень решительно, моделируя поведение через беседы с сотрудниками, и демонстрируют, как предлагаемые изменения действительно работают на них.
Используйте методику рассказывания истории, чтобы нарисовать картину
Я просто не понимаю, как это будет работать
"... по-настоящему гибкая, полностью интегрированная, легко адаптируемая ИТ-инфраструктура с использованием подхода сервис-ориентированной архитектуры для разработки модульных, легко интегрированных и многократно используемых ... бла-бла-бла ... " Значит ли это что-то для Ваших сотрудников, кроме тех, которые непосредственно заняты в сфере ИТ?
Как Вы можете сделать это сообщение захватывающим? Почему бы не визуализировать его и не нарисовать картинку, а? Например, "После внедрения, все, что Вам нужно будет сделать, это кликнуть на контакт клиента и тут же Вы можете завершить все операции. Вам больше не придется открывать несколько приложений или ксерокопировать документы, или сканировать информацию. Наша новая система сделает все это за Вас незаметно.
Рассказывайте истории таким образом, чтобы сотрудники могли визуализировать результаты. Во многих компаниях предпочитают повествовательный подход, вместо резкого, делового подхода, который мы часто применяем. В повседневной жизни большинство людей, рассказывает истории, чтобы быть понятыми, или иллюстрируют свою точку зрения, приводя конкретные примеры. Методика повествования может применяться на всех этапах процесса изменений. Прежде всего, поощряйте сотрудников визуализировать то, какими будут изменения. Тогда они смогут увидеть то, что нужно сделать. Визуализация является очень мощным инструментом, когда она представляет позитивный взгляд на будущее. Это особенно полезно при попытке заставить сотрудников двигаться от "Может ли это на меня работать?" до "Я знаю, как заставить это работать на меня".
Построение сценариев делает изменения выполнимыми и позволяет принять представления каждого. Отчасти, потому что многие люди не знакомы с абстрактными идеями и теорией. Делая проект конкретным, Вы делаете его реальным, а делая его реальным, Вы делаете его выполнимым. Творческая визуализация уже давно признана в качестве эффективного инструмента для планирования и осуществления изменений. Так что добавьте ее к своим инструментариям.
Способствовать руководству в эффективном информировании?
У меня нет времени, чтобы встретиться с каждым.
Не игнорируйте мнения людей. Управление изменениями обычно изучается с технической точки зрения. Например, как могут изменения быть реализованы, и какие процессы, процедуры и подходы требуются. Профессиональные термины, такие как реинжениринг процесса и корпоративная реструктуризация усложняют участие человека. Но изменения касаются персонала, и нельзя игнорировать их влияние на персонал. Менеджерам необходимо оттачивать свои навыки общения, чтобы общаться тактично и дипломатично.
Работайте в команде и создавайте партнерства, которые помогут Вам сгладить путь к изменениям. Обратите внимание, что 25.000 служащих, занятых в различных отраслях промышленности, ставят на первое место по степени доверия контактных менеджеров. Работники, к тому же, более спокойно обсуждают вопросы и идеи со своим непосредственным руководителем, чем с любым другим уровнем управления ". Если высшее руководство не имеет достаточно времени, чтобы встретиться с каждым, возможно, следует поручить это линейным менеджерам. Подготовьте менеджеров, чтобы они могли донести правильную информацию до своей группы. Их роль заключается в создании контекста ключевых сообщений таким образом, чтобы они удовлетворяли требованиям модели поведения и эмоциям их команды.
Возможно, Вам нужно будет подготовить менеджеров, для того, чтобы они принимали активную роль в планировании и донесении сообщений об инициативах изменений. Это обучение может включать в себя мотивационные инструменты, построение команды, переговоры, делегирование или борьбу с конфликтом. Менеджеры должны понимать, что сопротивление является частью нормальной реакции на изменения. Предвидение этого посредством упреждающего планирования позволяет руководству подготовить своих сотрудников к изменениям, так, чтобы они быстро перемещались по кривой изменений, от стадий отрицания и сопротивления до стадий исследования, надежды и заинтересованности. Менеджерам, являющимся организаторами процесса управления изменениями, возможно, придется напомнить, что многим сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к изменениям. Нужно запастись некоторым терпением, чтобы сэкономить время в долгосрочной перспективе.
Вопреки распространенному мнению, руководителям часто требуется достаточно много времени для подготовки сообщений для персонала, или даже если они находят время, Вы, как составляющая внутренней коммуникации, можете почувствовать, что их язык или подход делает их доклад недоступным. Поддержите их и помогите им сделать это более легким. Наличие различных доступных коммуникационных каналов очень полезно, особенно если Вы выбираете подходы и инструменты, которые делают все это как можно более быстрым и наглядным.
Если Ваш генеральный директор не в состоянии встретиться лицом к лицу, чтобы сообщить деликатную информацию, то, возможно, видео-презентация была бы эффективной альтернативой для передачи сообщения. Персонал сможет воспринять эмоции и чувства. Хороший специалист по распространению информации может вселить уверенность и энтузиазм, и при этом подавить слухи и необоснованные тревоги.
Если написание доклада кажется, слишком формальным или отнимающим много времени, рассмотрите вопрос о представлении короткой статьи в информационном бюллетене Вашей компании. Чуть менее официальный формат может способствовать руководству в использовании более "удобного" и "человеческого" подхода.
Успех может быть еще большим, если руководители будут принимать активное участие как в области планирования, так и информирования о начале изменений.
Оценивайте результаты, празднуйте успех
Я уверен, что информация дошла до сознания сотрудников. Но что же на самом деле произошло?
Контроль имеет важнейшее значение во время перемен, и самые лучшие стратегии коммуникаций требуют оценки эффективности. Важно понять, попадают ли сообщения в цель и убедиться, что люди на Вашей стороне (или, по крайней мере, развиваются так, как Вы и хотели).
Ваш первый шаг – это составление списка желаемых результатов Вашего проекта по изменению системы коммуникации, и решение о том, как Вы будете оценивать успех каждого исхода. И есть ли у Вас данные, которые можно использования для сравнения?
Вы, вероятно, захотите оценить:
- Отношение персонала (к проекту, к тому, насколько хорошо руководители могут донести информацию до сознания сотрудников)
- Эмоции персонала (их положение на кривой изменений?)
- Уровень развития навыков или приобретение знаний
- Как хорошо работает Ваша коммуникационная стратегия?
- Были ли сообщения получены, прочитаны и поняты?
Если Вы оцениваете каждый шаг, Вы можете скорректировать информацию и изменить тактику, если подход не работает так, как должен. Регулярные опросы, которые фиксируют то, что считают люди, позволяют отслеживать общую тенденцию, в противном случае Ваше мнение о продвижении легко станет "скрипучим колесом" Вашей организации.
Вам необходимо собрать как качественные, так и количественные данные, и определить эффективные способы представления и использования информации. Доказательство прогресса подтверждает правильность Вашего планирования, оживляет менеджмент и мотивирует персонал.
Автор: Сара Перри является директором Snap Communications (www.snapcomms.com), компании, которая предоставляет специалистам средства внутренней связи и решения в области средств коммуникаций для информирования сотрудников о внутренних событиях.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
