"Не все старое - что хорошо забыто" или "Назад в будущее"
А пока до осознанного желания предсказывать будущее ой как далеко. Да и нужно ли нам это. Обладая уникальной способностью находить решения в экстремальных условиях, мы россияне свято верим, что успеем решить любую проблему до того, как дело "загнется". Что-что, а выкручиваться мы умеем. Но при этом конечно будем делать вид, что мыслим стратегически и все-все прогнозируем. А что не сумели предвидеть прикроем "форс-мажорным" листиком.
Единственное, что не берется в расчет - это поток непрерывных ускоряющихся изменений. И законодательство, и экономика, и технологии, и ожидания потребителей меняются с необыкновенной скоростью, а о рыночных правилах ведения бизнеса и говорить нечего - вступление в ВТО с новыми регламентами уже "на носу".
Однако, не торопимся мы изменять фирменный стиль менеджмента. Нам все кажется, что вернутся старые добрые времена - вот тогда-то мы и развернемся. А пока, будем отбиваться от всего нового, сетуя на нехватку ресурсов, или просто мягко игнорировать, активно демонстрируя при этом одержимость качеством.
Глубокое погружение во внутренние проблемы не дает возможности смело взглянуть в самое близкое будущее. А может, мы этого просто боимся? Боимся вынырнуть и увидеть там более мобильных, оснащенных, технологически совершенных конкурентов, более качественные и при этом более дешевые товары и комплектующие импортного производства, уцененные французские, корейские и китайские авто, подрезающие нас на наших улицах. А вообще, свой бизнес-то мы в таком будущем видим?
На сегодняшний день, не смотря на внедренный процессный подход, российские предприятия- производители автокомпонентов представляют собой иерархические структуры, состоящие из вертикально-ориентированных функциональных подразделений. Каждый отдел - конструкторский, технологический, снабжения, производственный и прочие - представляет собой мир, замкнутый на себя, своего рода аквариум. Отдел проектирования, действующий в большей или меньшей степени в условиях вакуума, разрабатывает продукт, который затем передается в технологический отдел. Но поскольку технологический отдел не участвовал в процессе проектирования, то ему требуется вводить изменения, необходимые для реализации проекта: в результате происходит "откат". Затем технологический отдел, работающий в собственном вакууме, создавая техпроцессы и спецификации изготовления продукта, передает их соответственно в производство и отдел снабжения. Однако и здесь также возникают многократные "откаты", так как производственники, снабженцы и поставщики действуют в условиях собственного вакуума. Подобные вещи случаются на всем пути создания продукта, до тех пор, пока все повторные "откаты" не приводят к затуханию и провалу проекта.
В результате издержки растут, время разработки новых изделий оказывается несопоставимым с аналогичными показателями у наших конкурентов. Все это происходит потому, что, несмотря на интенсивную борьбу за объемы поставок, практически никто не ощущает своей ответственности за выпуск качественного готового автокомпонента.
Почему, имея колоссальный опыт применения мер предупреждения отказов и обеспечения технической надежности в военпроме и аэрокосмических отраслях (группа Государственных стандартов 27 серии), в гражданских сферах мы до сих пор так слабо использовали его? Дорабатывая десятки раз свой продукт уже после начала серийного производства, мы продолжаем считать эту ситуацию вполне нормальной. Совершенству, кончено, нет предела, но не в такой же степени.
Стандарты серии ИСО 9000 за несколько лет победоносного шествия по просторам российского автопрома, к сожалению, нас также ничему не научили. А ведь целый пункт есть в ИСО 9001 "Предупреждающие действия". Чего аудиторам под этим "соусом" только ни преподносилось: и планово-предупредительное обслуживание оборудования, и планируемое обучение персонала, и совещания по качеству, и много чего другого. Сомнение, конечно, было, что все это не то. Не от праздного же желания ТК 176 включил в стандарт это требование выделенным пунктом. Иногда казалось, что при внедрении систем менеджмента качества этот пунктик стандарта просто заклеивали. Так ведь глотали же господа аудиторы?! Находили же соответствия?!
В то время лежал уже где-то в архивах фондов невостребованным ГОСТ 27.310-95 "Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов", который явно смог бы помочь реализовать требования ИСО 9001:2000, к "установлению потенциальных несоответствий и их причин; оцениванию необходимости действий; определению и осуществлению необходимых действий".
И, когда с ISO/TS 16949:2000 в наши контракты на поставку закономерно вошло требование о необходимости применить FMEA, все сделали круглые глаза а ля "Ах вот какой ты северный олень?" и оживились. Название хоть и заморское, но вот технология то, оказывается, давно известная. К тому же, в 2001 году вышел наш родной аутентичный ГОСТ Р 51814.2, так красочно описывающий волшебную методологию предсказания проблем.
Вот только зачем это нам? Большая часть продукции уже давно спроектирована и внедрена в массовое производство. Остается только работать, ждать рекламаций и быстро реагировать. Корректирующие действия, худо-бедно научились планировать и выполнять. Так и получается, ни к чему нам этот FMEA.
Выходит, "не пользы ради - потребителя и аудитора для" опять стараемся. Не потребовалось бы - вряд ли взялись. Спасибо - хоть кто-то печется о нашем будущем. И вновь c суррогатным энтузиазмом, скрепя сердце, беремся мы за нужное дело. А может чего из этого и выйдет?
FMEA "по-русски"
Ничего страшного, скажете Вы. Сама методология FMEA достаточно проста, и состоит из следующих шагов:
- Сформировать команду.
- Определить потенциальные отклонения (несоответствия) конструкции или процесса.
- Определить возможные последствия этих отклонений, с определением балла значимости S по соответствующей таблице (десяти - бальная шкала).
- Определить потенциальные причины/механизмы этих отклонений с установлением балла вероятности их возникновения О (десяти - бальная шкала).
- Определить имеющиеся меры управления процессом по обнаружению данных потенциальных несоответствий с установлением балла по вероятности их обнаружения D (десяти- бальная шкала).
- Перемножая баллы S x O x D , вычислить приоритетное число риска ПЧР - количественную оценку комплексного риска дефекта ( от 1 до 1000 ).
- Сравнивая ПЧР и ПЧР граничное (граничное ПЧР от 100 до 125, для некоторых дефектов ПЧР может быть менее 100) определить приоритетные дефекты/причины по которым необходимо, прежде всего, вести работу по сокращению (правило Парето сгодится).
- Определить рекомендуемые действия для устранения потенциальных дефектов и их причин.
- Определить ответственных за выполнение решений и конкретные сроки их реализации.
- Отследить и зафиксировать результаты рекомендованных действий после их выполнения.
- Определяя и перемножая экспертные баллы S O D, полученные после выполнения рекомендуемых действий , получить новое приоритетное число риска ПЧР.
- Сравнивая новое ПЧР и ПЧР граничное, принять решение о признании конструкции (процесса) удовлетворительным или, если требуется, о необходимости дальнейшего улучшения.
Казалось бы - бери и используй. Это уж точно не SPC с MSA. Туда без "черного пояса" не суйся. Однако! При всей доступности методики FMEA , полноценное ее внедрение оказывается весьма не простым и хлопотным делом. Метод требует создания межфункциональных групп и организации их продуктивной командной работы.
Специалисты, команда, идеи, - сдается почему-то, что именно командная работа во всем этом играет ключевую роль. Задачи ведь стоят чрезвычайной важности. Именно на стадии создания и разработки продукта не мешало бы сгенерировать как можно больше потенциальных проблем, комплексно экспертно проанализировать их причины, проранжировать по значимости и критичности, а затем взять да и минимизировать риски. Еще требуется оставить след о результативности для "будущих поколений". Вряд ли под силу ли это сделать кому-либо в одиночку?
Давайте-ка только попробуем убедить руководителя в важности группового подхода?
Команда?! Команде ведь чего только ни потребуется: время специалистов драгоценное (как будто им нечем больше заняться), место и условия комфортные для встреч, опять же флипчарт какой-то просят. Чего они там рисовать собираются? Глядишь, завтра еще мультимедиа-проектор потребуется. Где ресурсы взять? Пусть лучше делом занимаются - вон, сколько рекламаций из гарантии в прошлом месяце потребители "нарисовали".
Наверное, и желание сотрудничать у специалистов вряд ли сохранилось: контролеры с технологами давно не дружат, производственники техотдел в серьез не воспринимают, а снабженцы такие комплектующие закупают, что не только FMEА, а и MSA с SPC c не помогут. Попробуй-ка, "сколоти" из таких команду. К тому же, есть совещания у директора регулярные - там руководители и так часто встречаются, общаются и взаимно мотивируются.
В общем, команда - это сложно. Да и зачем? Есть грамотный инженер по качеству, пусть он и проводит FMEA, заполняет единолично все необходимые формы. Не для того его разве принимали, обучали? А если что не понятно, то к технологу, контролерам в ОТК или к главному конструктору пускай наведается за советом, там ребята опытные, может что и посоветуют. У нас же что ни конструктор или технолог, то - "Кулибин". Он этот самый DFMEA-PFMEA в своей голове может быть десятки раз за время разработки и постановки на производство проводит. Так что данные для заполнения форм ему кто-нибудь да нашепчет в таком количестве, что "аудитор носа не подточит". К аудиту все успеем сделать.
Ну не привыкли и не умеем мы работать командой. Да и, неправда, наверное, что на General Electric, командная работа позволила увеличить производительность на 250%, улучшить качество на 70%, снизить текучесть кадров на 60%.
Конечно, помним о том, что настоящий "мозговой штурм" позволяет вместе генерировать в несколько раз больше идей, чем порознь. И идеи при этом самые нестандартные эффективные рождаются. У нас из подобных мероприятий почему-то все чаще или разрушительные "штормы", или малоэффективные "бури в стакане" получаются.
Чем FMEA лучше? Ну, о-очень похож. Только формализован более четко, упорядочен и понятен. И проводится на ранних стадиях создания продукта, когда брака-раздора еще не появилось. Пробовать нужно!
Команда - всему голова
Для варки отобрать только живых раков;
раки, уснувшие, непригодны.
Живых раков положить в котел, залить холодной водой и,
помешивая веселкой, варить…
Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959
Если верить правилу "10-кратных затрат" ("Затраты на корректировку продукта при переходе от одного этапа его жизненного цикла к последующему увеличиваются на порядок"), то затраты на обеспечение качества разработки продукта гарантированно окупаются в будущем существенным снижением издержек на исправление. Суть главной задачи FMEA заключается в трансформации стиля управления из реактивного (посредством корректировок проблем) в проактивный (методом их предупреждения). Еще в 70-х японцы говорили и делом доказывали, что "Самый дешевый способ борьбы с проблемами - не допускать их".
Действительно, благодаря предупреждению возникновения проблем можно реально добиться:
- уменьшения себестоимости продукта (услуги) при одновременном улучшении его качественных характеристик;
- существенного сокращения количества доработок продукта на следующих за подготовкой производства стадиях, в том числе многократная минимизация риска их появления на стадии массового производства, а соответственно и связанных с этим затрат;
- сокращение времени на выполнение заказа (требований) потребителя или на создание нового продукта;
- увеличение удовлетворенности заказчика.
Все говорит в пользу начала активной "превентивизации" менеджмента. Если это так выгодно, то, возможно, есть смысл поохотится на "журавля в небе"? Цель-то явно оправдывает средства.
Но, подходя к этому неформально, следует понимать, что такой эффективный способ превентивного менеджмента требует глубиной и всесторонней экспертно-аналитической работы, в ходе которой определяются и ранжируются по критичности будущие проблемы и риски.
Именно это и призван реализовать метод "группового формализованного гадания". Причем предвидение это основывается не на кофейной гуще, а на результатах предыдущих аналогичных работ, креативности и опыте высококвалифицированных специалистов (конструкторов, технологов, производственников, контролеров, испытателей, специалистов по рекламационной и гарантийной работе и др.). А главное условие, все-таки, командная, то есть самая результативная работа этих самых "Кулибиных". Синергизм тут просто необходим.
Из "Библиологического словаря" священника Александра Меня
СИНЕРГИЗМ БИБЛЕЙСКИЙ (от греч. "син" - совместно, "эргос" -действовать), православное учение о благодатном взаимодействии между Духом Божьим и человеком, одаренным свободой. Сам термин Синергизм вошел в богословие в 16 в. в период дискуссии между протестантами и католиками по вопросу о спасении. Православие понимает Синергизм как антиномическое сочетание воли Божьей и свободы человеческой. Бог щадит ее и охраняет даже от Своего собственного всемогущества. Это учение чрезвычайно важно для понимания богочеловеческой природы Библии и боговдохновенности. Библейский Синергизм проявляется в том, что Слово Божье, возвещаемое через пророка, апостола или священного писателя, не делает его автоматическим передатчиком, а преломляется через его личность, его свободную волю, его индивидуальные особенности и представления, обусловленные средой и эпохой. Бог не оставляет человека беспомощным и не подавляет его; человек призван быть активным соучастником Божественного Домостроительства. |
Немаловажную роль, в связи с этим, начинает играть подготовка к внедрению FMEA. При всей ясности технологии и назначения методики - проблемы возникают ну уж точно не технического, а в большей степени идеологического и организационного характера. Как наладить межфункциональную командную работу? Как получить максимальный эффект от работы небольшой группы людей? Как повысить качество принимаемых технологических решений? К сожалению, документированная процедура FMEA (ГОСТ Р 51814.2-2001, QS-9000) освещению этой проблемы уделяет незаслуженно мало внимания.
Команда - это не просто группа специалистов, это малый коллектив, имеющий следующие ключевые признаки:
- наличие согласованных командных целей, ценностей и подходов к совместной деятельности;
- самоуправляемость;
- высокая степень организованности, сплоченности и совместимости;
- распределенное лидерство;
- высокая конструктивная мотивация, направленная на совместную работу по достижению общей цели;
- взаимная ответственность;
- согласованность деловых и эмоциональных отношений при приоритете первых;
- благоприятный психологический климат;
- умение членов команды исполнять различные внутригрупповые роли, функциональная взаимозаменяемость;
- чувство гордости за групповую принадлежность, высокая стрессоустойчивость.
Собрать специалистов в группу и создать команду - две разные, но взаимодополняющие задачи. Построение команды - это подбор индивидуумов с различными потребностями, уровнем образования и квалификацией и превращение их в сплоченную, эффективно работающую единицу.
Именно в этом процессе индивидуальные цели и усилия объединяются и сосредотачиваются на конкретных задачах. При этом следует понимать, что проведение работ по FMEA - не может быть главной целью работы команды - "FMEA, так сказать, ради FMEA". Метод является лишь инструментом снижения риска возникновения будущих проблем, при умелом использовании которого результат будет выражаться в минимальном количестве доработок конструкции или процесса на последующих стадиях жизненного цикла продукции.
Зарождающийся российский опыт организации и использования командного подхода к решению проблем компаний показывает, что до начала использования этой полезной методики, прежде всего, необходимо:
- четко установить когда, в каких случаях и на каких стадиях необходимо обязательно проводить DFMEA и PFMEA;
- определить требования к составу конкретной команд(ы) FMEA;
- определить необходимую компетентность участников команды;
- подобрать членов команды, учитывая их психологическую совместимость;
- обучить всех организаторов и участников методам проведения командной работы, в том числе: определить их роли, принципы и регламенты проведения совместных встреч;
- поставить перед командами FMEA конкретные цели и задачи и формализовать их;
- провести тренинги для сплочения команд;
- обучить участников FMEA-встреч методологии его проведения и документирования;
- обучить участников FMEA простым методам улучшения качества;
- организовать место и комфортные условия для проведения регулярных встреч участников команды, обеспечив его всем необходимым (отдельная комната, флипчарт, бланки для записей, и пр. вплоть до чайных принадлежностей).
Ну, а если при этом к формированию команды подойти грамотно с учетом лидерских и личностных особенностей, командных ролей специалистов, не забыть про стимулы и признание результатов, то это безнадежное дело может быть обречено на успех.
Безусловно, как и все новое, принимаемое лишь на веру, FMEA на самом начальном пути реализации требует четкой регламентации задач и твердости указаний. На голом энтузиазме больше двух раз может и не получиться. А еще лучше утвердить "Положение о команде FMEA" содержащее:
- Общие положения
1.1. Основные принципы работы команды
1.2. Основные цели работы команды
1.3. Основные направления деятельности и задачи
- Состав команды FMEA
2.1. Процедура формирования и расформирования
2.2. Должности и роли участников группы
2.3. Привлечение факультативных участников
- Регламент работы
3.1. Время и место совещаний (плановые и внеплановые встречи)
3.2. Формирование повестки рабочих встреч
3.3. Порядок оформления и регистрации результатов работы
3.4. Информирование о результатах работы
- Полномочия
- Ответственность
5.1. Руководителя команды
5.2. Членов команды
5.3 Прочих сотрудников
Дальше можно дать команде больше свободы. Но и использовать FMEA следует не поверхностно, а на "полную катушку". И не только потенциальные технические проблемы можно с его помощью решать. Тут впору и о человеческом факторе задуматься. А то добрую половину всех дефектов продукции продолжаем списывать на исполнительскую дисциплину. Далеко это от 4% Деминга, ой как далеко. Наверное, тут "ПОКА-ЁКАМ" и стоит зародится. Не забыть бы об эргономике, освещенности и оснащенности рабочих мест, наглядности и содержательности документации для исполнителя. Да учесть бы заранее входной уровень качества комплектующих, как данность учесть. Из конфетки кто угодно конфетку сделает. А ты вот из того, что есть, попробуй качество выжать. Так, глядишь, и вероятность человеческой ошибки снизится.
В целом получается, по всем статьям нужный это метод. Стоит только захотеть кому-то внедрить его неформально. А вот кому? Так и получается,что одним из главных факторов успеха внедрения FMEA является понимание высшим руководством предприятия важности и эффективности этой процедуры. С него, по-видимому, и нужно начать обучение этой науке. Только вот шефу "на пальцах" ничего не объяснишь. Ему экономическое обоснование подавай. Синица, - говорит, она надежнее. Веру в полезность ценного инструмента неплохо бы еще и экономическим эффектом подкрепить. Но где ж его взять, коль проблемы решаются потенциальные?
Жаль, что ПЧР пока не имеет рублевого эквивалента. Вот тогда с директором точно можно было бы на одном языке разговаривать. А вообще, хороша идейка! Но это, естественно, тема другой публикации…
** Синергизм - явление, связанное с получением эффекта сверхсуммативности системы от совместного действия входящих в нее отдельных подсистем различной природы: людей, молекул, клеток, живых орга-низмов, технических или социальных объектов и т.д. (когда два плюс два больше четырех).
Автор: Сергей Клейменов,
директор АНО "Центр сертификации и мониторинга систем", г.Тольятти
Материал подготовлен к публикации
Сергеем Тюменцевым, tema@poria.ru,
редактор "Поволжского вестника качества"
html верстка: Андрей Гарин
см. также:
