ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Деловая коммуникация

Страница для печати Отправьте статью другу: Деловая коммуникация 

Прежде всего, следует четко провести границу между деловой коммуникацией и другими ее разновидностями. Деловая коммуникация возникает между субъектами, которые участвуют (или намерены участвовать) в совместной (коллективной) деятельности. Именно от качества деловой коммуникации зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом. Следовательно, чем больше людей участвуют в коллективной деятельности, тем выше роль управления деловой коммуникацией в обеспечении их коллективной эффективности.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: uamc




  • Что такое управление деловой коммуникацией

    Для начала необходимо понять, что означает управление коммуникацией.

    Можно ли считать, например, что предлагая каждые пять минут новые темы для делового общения, субъект управляет коммуникацией? Строго говоря, нет. Можно ли считать, что гладко говорящий о построении коллективной деятельности лектор управляет деловой коммуникацией собравшихся? И снова - нет!

    Значит, управлять деловой коммуникацией можно только в том случае, если эта коммуникация построена в соответствии с некоторыми условиями. И, вероятно, сама задача построения деловой коммуникации не может быть решена без использования инструментов управления коммуникацией.

    Предположим, Вам необходимо организовать обсуждение некоего проекта развития Вашего бизнеса. Вам необходимо, чтобы сотрудники взяли на себя решение множества задач, связанных с развитием, и в короткие сроки решили их. Разумеется, Вы собираете в своем кабинете тех сотрудников, которые могут (с Вашей точки зрения) принять участие в ее решении и... что? Или Вы начинаете сами высказывать то, что думаете о вариантах решений, возникающих в связи с задачами развития (кончается тем, что Вы раздаете поручения), или тем, что Вы отдаете приказ о создании рабочей группы, которая должна в течение одной недели подготовить варианты решения (кончается тем, что через неделю Вы получаете отписку вместо решений)? Я упустил еще какой-нибудь вариант?

    Если бы Вам удалось построить деловую коммуникацию о проблеме, команда, каждый участник которой лично заинтересован в реализации проекта развития бизнеса, возникла бы прямо в ходе совещания, без всяких подталкиваний («Ну давайте, давайте!») и подсказок («Эту задачу надо решать вот так!») с Вашей стороны.

    Что же было сделано не так?

    Только одно: Вы не создали ситуацию, в которой каждому участнику коммуникации очень бы захотелось совместно с другими приглашенными искать решение проблемы прямо сейчас. То есть Вы не управляли мотивами собравшихся. В результате они, фактически, спрятались за свои собственные должностные обязанности и попытались отодвинуть проблему развития бизнеса в целом как можно дальше от себя лично.

    Следовательно, если управленец не строит ситуацию, сам контекст которой мотивирует участников коммуникации искать приемлемое для всех решение проблемы, деловая коммуникация вырождается в стандартное производственное совещание, как правило, безрезультатное.

    Это и есть основное условие построения деловой коммуникации. Если Ваши сотрудники не мотивированы обсуждать проблему, они будут всего лишь присутствовать на организованном Вами совещании, но это совещание будет нужно Вам, а не им. Разумеется, вслух они этого никогда не скажут. Однако, научитесь читать мотивы по действиям - это серьезно облегчит Вам сбор важной для управленца информации. Только нужно помнить, что ни одно слово, ни одно действие человек не делает случайно, оно всецело обусловлено его целями, интересами, опасениями, надеждами, ценностями, деятельностными стереотипами и тому подобными факторами. Таким образом, в деловой коммуникации по репликам участников легко читаются личные мотивы. А управление построением деловой коммуникации, по сути, сводится к управлению мотивами.

    Способы включения участников в деловую коммуникацию

    Как же построить такую ситуацию, которая заставит сотрудников включиться в обсуждение проблемы? Подумайте полминуты и Вы найдете ответ на этот вопрос. Тогда Вы сможете сравнить свой собственный вариант ответа с вариантами, предложенными автором в следующем разделе статьи. Необходимо отметить, что в данном случае, как и при решении подавляющего большинства других задач управления, нельзя выделить однозначно (и всегда) правильные и неправильные варианты. Все зависит от ситуации, в которой Вы их применяете. Эта очевидная мысль требует дальнейшего структурирования.

    Слова, которые мы произносим, (на схеме это знаки) имеют значения. Значения формируют содержание нашего сообщения, то есть ответ на вопрос «О чем идет речь?». Однако, только будучи помещенными в контекст ситуации, слова обретают смысл, то есть субъекты, участвующие в коммуникации, получают ответы на вопросы: «Почему именно этот субъект произносит это содержание?», «Почему это общение происходит с участием именно собравшихся здесь людей?», «Почему именно сейчас?». Мифологические социокультурные представления и символы (изображенные в нижней части схемы) создают те нюансы контекста, которые в ситуации не проговариваются, но осознаются участниками деловой коммуникации как вполне ясные и реальные.

    Таким образом, управление мотивами сводится к управлению смыслообразованием.

    Это все довольно сложно выглядит в теории, но, как ни парадоксально, на практике способы управления построением деловой коммуникации очень просты и даже очевидны.

    Способы включения в коммуникацию

    Вернемся к управленцу, который собрал своих сотрудников на совещание. В его интересах построить такой процесс смыслообразования, чтобы участники коммуникации, реконструируя смысл сказанных им слов, начали осознавать, что от решения проблемы развития бизнеса напрямую зависит их личное будущее в этой фирме. Как этого добиться?

    Лобовая атака: «Я обдумываю вариант сокращения управленческого персонала фирмы. Поскольку считаю, что если управленцы не участвуют в проектах развития бизнеса, они не справляются со своей основной задачей. Во всяком случае, даже если я решу не проводить сокращений, я вынужден буду материально стимулировать в первую очередь тех управленцев, которые берут на себя решение задач развития. В первую очередь это касается проекта, по поводу которого мы собрались. Я предлагаю следующую схему сокращения [раздает распечатку] или (если мы решим, что сокращение не улучшит ситуацию) вот такую схему материального стимулирования [раздает распечатку]. Разумеется, решение еще не принято, и я бы хотел, чтобы мы вместе с вами прямо сейчас отредактировали эти документы или обдумали другие варианты, которых лично я пока не вижу».

    Как минимум, подобное заявление начальника заставляет присутствующих насторожиться, не так ли? Кроме того, они уже совершенно точно начинают относить сказанное к себе лично. Это мотивирует их активно участвовать в коммуникации.

    Обход с фланга: «Нам необходимо четко определить правила игры внутри нашей фирмы. Я обдумываю вариант перехода на два вида оплаты труда: те подразделения, которые зарабатывают фирме деньги, будут поставлены в прямую зависимость от уровня прибыли фирмы. А те подразделения, которые обеспечивают деятельность, но сами не зарабатывают, будут получать вознаграждение в зависимости от того, насколько высоко их работу оценят зарабатывающие подразделения. Я считаю, что в этом случае мы сможем очень быстро реализовать проект развития, по поводу которого я вас собрал».

    Подобное заявление сразу же задает иное поле взаимоотношений, совершенно непривычное и очень конфликтное. Естественно, участники деловой коммуникации будут серьезно мотивированы включиться в обсуждение, чтобы предложить иные, более устраивающие их варианты изменения системы материального стимулирования или (если получится) вообще избежать изменений.

    Удар в тыл: «Я намерен провести ротацию кадров. А то многие талантливые управленцы засиделись на своих местах и не желают брать на себя задачи развития. Их уже все устраивает. Но на самом деле, надо признаться самим себе, что лучшие топ-менеджеры, которые создали эту фирму вместе со мной, сегодня живут, фактически, за счет прошлых заслуг, за счет наработанной за несколько лет клиентской базы. Меня это не устраивает. Я предлагаю следующую схему ротации [раздает распечатки]. Но, конечно, если Вы считаете, что она неточна, я готов к обсуждению прямо сейчас. Кроме того, возможно, Вы предложите другой способ, как нам создать условия для успешной реализации проекта развития, по поводу которого мы собрались».

    Чем неожиданнее эти слова для присутствующих, тем сильнее эффект. Включение в коммуникацию обеспечено.

    Число таких способов включения в коммуникацию бесконечно велико, и для каждой конкретной ситуации можно сконструировать новый «файл». Однако, мы уже можем реконструировать общую логическую схему перечисленных способов. По сути, все они сводятся к созданию личных угроз беззаботному существованию. Эти способы хороши, когда необходимо «выбить» участников коммуникации из режима функционирования и заставить их самоопределяться по отношению к режиму развития Вашего бизнеса. То есть перечисленные способы не универсальны, они позволяют включить в коммуникацию по вопросам развития бизнеса тех сотрудников, которые по своим обязанностям и по статусу вроде бы и так должны это делать, но предпочитают сохранять режим функционирования, более комфортный и требующий от них меньших усилий.

    Можно говорить и об универсальной логической схеме, по которой могут быть сконструированы способы включения в коммуникацию. Однако, прежде, чем мы скажем о ней, необходимо отметить, что чем универсальнее схема, тем труднее приложить ее к конкретной ситуации, то есть тем менее она утилитарно-полезна.

    Универсальная логическая схема, лежащая в основе конструирования способов включения в деловую коммуникацию, может быть охарактеризована как создание угрозы разрушения сложившейся системы социальных статусов или представлений субъектов об их социальных ролях. По сути, это провокация управляемых на осуществление действий, продиктованных их личными мотивами.

    Это первый шаг управления коммуникацией, без которого все последующие управленческие действия лишаются смысла. Однако включить субъектов в коммуникацию мало. Теперь необходимо управлять ею так, чтобы она привела к нужным результатам.

    Как управлять построенной деловой коммуникацией, чтобы она привела к нужным результатам

    Перечисленные выше способы включения в коммуникацию позволяют получить ответную реакцию. Как правило, негативную и эмоциональную. Однако, если не осуществлять дальнейшее управление коммуникацией, эмоциональный накал скоро истощится, и Вы останетесь в прежней ситуации. Чего не следует делать управленцу ни в коем случае, так это ввязываться в спор, чтобы отстоять провозглашенную им только что точку зрения. Вы слышите? Ни в коем случае не делайте этого!

    Делать нужно совершенно другое. Введите норму ответственности за произнесенные слова. Например, так: «Ну что ж, раз Вы так говорите, значит, наверное, это ваша совершенно искренняя позиция». Конечно, участники коммуникации ответят Вам: «Да!». При этом у них появится надежда, что Вы отказались от своих изуверских планов реформирования фирмы. Однако, на самом деле они всё глубже и глубже увязают в ситуации, когда Вы управляете их мотивами. Вы можете продолжить следующим образом: «Ваше несогласие с высказанными мною предложениями, конечно, ценный результат нашего совещания. Однако, ситуация сохранилась. Мы при сегодняшней организации работы, при сегодняшнем распределении функций, полномочий, ответственности и материальных стимулов, не развиваемся. Следовательно, надо что-то менять в организации нашей совместной деятельности. Поэтому я предлагаю вам сейчас, хотя бы грубыми мазками, эскизно, наметить необходимые нашей фирме преобразования».

    Разумеется, Вы получите в ответ отговорки типа: «У нас нет информации», «На это нужно больше времени», «Мы не специалисты в реформировании фирмы» и тому подобные.

    Все это формы отказа от коммуникации, которые обличают истинные мотивы ее участников. Ваша задача эти истинные мотивы беспощадно разоблачить и опубликовать. Сделать это можно, например, так: «Я воспринимаю это как отговорки и отказ обсуждать реформы, способствующие развитию нашего бизнеса. А еще как желание свалить всю ответственность за принятие решений на меня. С моей точки зрения, это позиция не управленца, а исполнителя, который пытается отговорками и отписками отделаться от начальника. У вас есть вся информация. Чтобы предложить очевидное решение, много времени не нужно. И кто, кроме вас самих, может проектировать вашу совместную деятельность? Если вы отказываетесь обсуждать эти вопросы, то я уже высказал, что, с моей точки зрения необходимо делать. Если в ходе этого совещания не появится других вариантов, в действенность которых я поверю, у меня не будет другого выхода, как сделать то, о чем я говорил вначале».

    Возможно, в ответ Вы услышите еще несколько реплик, суть которых сводится к отказу от коммуникации. Опубликуйте мотивы говорящих, чтобы лишить их позицию убедительности и выставить их как неспособных найти решение проблем, решать которые они обязаны по своему статусу.

    После этого неизбежно наступит этап, когда кто-то из участников совещания (самый нетерпеливый) начнет обсуждать одну или несколько проблем, связанных с проектом развития.

    В Вашу задачу на этом этапе входит слушать и задавать вопросы по существу. Желательно при этом фиксировать в виде схемы где-то на пластиковой доске или листе ватмана то, что предлагается сделать. Когда сотрудник сказал все, что хотел, задайте ему вопрос: «Вы все сказали? Или хотите что-то добавить?» При этом сосредоточьте внимание присутствующих на том, что записано на схеме. Если он сказал все, что хотел, спросите присутствующих: «Вы видите в сделанном предложении какие-то недостатки? Или, может быть, хотите задать уточняющие вопросы? Или есть совсем другие предложения?»

    В Вашу задачу на этом этапе управления коммуникацией входит выявить как можно больше противоречий в словах Ваших сотрудников. Именно так. Как можно больше противоречий. Причем, фиксируйте эти противоречия, обращайте на них внимание присутствующих. Эти противоречия, может быть, самый ценный диагностический материал, который Вы, как управленец, получаете о собственной фирме. Ведь по ним, как по книге, можно читать конфликт личных мотивов, который обязательно будет проявляться в ходе совместной деятельности и которым нужно управлять. Чем больше противоречий и потенциальных конфликтов вы обнаружите, и чем в большей степени будете побуждать носителей противоречивых мотивов обсуждать друг с другом эти различия до получения решения, устраивающего обе стороны, тем более непротиворечивым и реализуемым будет проект организационных изменений, который начнет вырисовываться на листе ватмана (или доске).

    Фактически, на этом этапе управления коммуникацией Ваша задача – фиксировать сходства и различия в позициях, побуждать участников коммуникации искать решения, устраивающие всех присутствующих и фиксировать найденные решения для всеобщего обозрения.



    Примерно за два часа проект организационных изменений, устраивающий всех присутствующих, может быть получен.

    Однако, не воспринимайте этот результат как окончательный. Вам придется провести еще несколько совещаний с представителями разных уровней организационной иерархии, чтобы выявить те противоречия в проекте, которые очевидны с их точек зрения. Разумеется, к обсуждению имеет смысл привлекать только тех сотрудников, которых проект непосредственно касается.

    Логическая схема управления коммуникацией останется при этом той же самой, только роль файла, включающего в коммуникацию, исполнит проект, который Вы получили на первом совещании.

    Процесс обсуждения и редактирования проекта может затянуться на месяц-два. Чем в большей степени Вам удастся учесть в проекте существующие в фирме противоречия личных мотивов, тем более реализуемым будет Ваш проект, тем больший прирост коллективной эффективности и прибыли он принесет Вашей фирме.

    Живое моделирование коллективной деятельности

    Выше был описан процесс управления деловой коммуникацией, который происходит в режиме совещаний, проводимых первым лицом.

    Этот процесс в ходе каждого совещания порождает множество частных результатов, которые могут использоваться при проведении следующих совещаний, посвященных вопросам организационных изменений и/или развития бизнеса.

    Однако, можно ли провести такое коллективное мероприятие, которое вскроет весь комплекс личных мотивов, позволит проанализировать всю систему коллективной деятельности и спроектировать необходимые бизнесу и фирме изменения сразу и целиком? Да. Именно это мы и делаем в ходе живого моделирования коллективной деятельности. Оно длится от 4 до 7 суток (в зависимости от сложности проблем и количества участников живой модели). В живой модели принимают участие представители всех уровней организационной иерархии, все ключевые менеджеры и специалисты, от которых зависит прирост эффективности фирмы. За несколько дней удается создать несколько вариантов проектов, проверить их на реализуемость, найти способы управления конфликтами. Разумеется, построить живую модель намного сложнее, чем провести серию совещаний. Однако, результаты живого моделирования, полученные за несколько дней, намного системнее и полнее, чем результаты, которые можно получить за полгода в режиме совещаний. Просто потому, что в ходе живого моделирования решается сразу весь комплекс вопросов развития фирмы и бизнеса, с учетом всех существенных для данной фирмы нюансов.

    И, тем не менее, несмотря на большую масштабность живой модели, в ходе включения ее участников в коммуникацию и в ходе управления коммуникацией используются в том числе и те способы, которые описаны нами выше.

    Требования к управленцу, управляющему деловой коммуникацией

    Субъект, управляющий деловой коммуникацией, в первую очередь управляет самим собой, и не совершает ни одного случайного действия. Каждое его слово произносится с целью оказать вполне определенное управленческое воздействие. Для того, чтобы эффективно управлять деловой коммуникацией, субъекту приходится вводить себя в особое состояние, в котором он оказывается способен генерировать смыслы, определяющие для управляемых суть коммуникативной ситуации. Управляемые воспринимают сконструированную им коммуникативную ситуации как потенциально-реальную и потому начинают относиться к ней и реагировать на неё. Получая обратную связь от управляемых, управленец имеет возможность подобрать другое сочетание смыслов, которое определит иную ситуацию, в большей степени приближающую управляемых к состоянию, в которое хочет их ввести управленец.

    Состояние, в котором субъект может с большой степенью достоверности осознавать какие именно смыслы возникнут в мышлении управляемых при осуществлении им тех или иных управленческих воздействий, мы называем состоянием рефлексии. Рефлексия – естественная способность к осознанию собственного мышления, которая дается человеку от природы, - в данном случае используется вполне утилитарно: только находясь в состоянии рефлексии, можно конструировать те управленческие воздействия, которые в данной ситуации окажутся наиболее эффективны. Следовательно, удержание самого себя в состоянии рефлексии – это важнейшая и первейшая задача управленца. Проще всего сделать это с помощью самонормирования по «здесь и сейчас». Это означает, что в каждый момент времени управляющий субъект имеет в собственном сознании четкий ответ на вопрос: «Что, зачем и как я здесь и сейчас делаю (должен сделать для получения максимального эффекта, достижения своей ситуативной цели)?».

    Норма «здесь и сейчас» исполняет роль границ реальности. Поскольку если человек живет воспоминаниями («там и тогда») или иллюзиями («там и потом»), он в данной, текущей, здесь и сейчас существующей ситуации вряд ли сможет действовать эффективно. Таким образом, постоянное нормирование себя на «здесь и сейчас» является одним из способов «вытащить себя за волосы из ситуации» и увидеть себя как бы со стороны. Делать это необходимо просто по той причине, что управляет ситуацией именно тот, кто точнее знает, с какой целью, что, в какой последовательности, по отношению к кому и как нужно сделать здесь и сейчас. Следовательно, управляет тот, кто осознает себя, свои цели, действия и способы управления с максимальной степенью четкости, тот, кто понимает, что реально только то, чем мы можем управлять здесь и сейчас, тот, кто рефлексирует.

    Соответствие управленца указанным требованиям можно было бы назвать главным условием эффективного управления коммуникацией.

    А. Шохов, Член УАМК,Центр управленческого консультирования 'Решение'

    дополнительно по теме: Результативность коммуникаций в ИСМ

    Добавил: uamc on 06 Февраля, 2003 г. - 17:43 BT
    деловые коммуникации
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика