Политика и цели в области качества

Все-таки первоначально был вопрос, как определить, какая цель относится к области качества, а какая - нет. Написано много, но ясности в этом вопросе не прибавилось.

tetervak писал(а):

Что-то Вы так всё усложняете... люди зайдут - прочитают и испугаются.
Я на обучениях, чтобы снять все вопросы о взаимосвязи ПО, ДИ и других документов СМК говорю так:
1. ПО - показывает место подразделения в организации и его основную задачу (возможно несколько)
2. ДИ описывает ЧТО надо делать конкретному человеку(должности). (организовывать, участвовать и т.д.)
3. Руководящие документы СМК (методики, СТП, инструкции) говорят КАК надо это делать.
4. Есть ещё функциональные обязанности - это то, что не входит в основной круг обязанностей, а возлагаются на конкретного человека на конкретном месте (иногда временно).

Всё. Просто и понятно. Не путайте людей Smile

Вы полностью правы
добавлю по теме обсуждения "цели в области качества"
цели должны быть распределены по уровням и функциям...
подразделение может быть таким уровнем, процесс также может быть таким уровнем...или что-то иное Wink

tetervak писал(а):

И ещё. Может показаться странным, но мне не кажется, что стандарт ИСО требует выполнения ВСЕХ национальных стандартов. И при аудите на соответствие ИСО 9001 аудитор не имеет права писать несоответствие при невыполнении национальных стандартов!!!! Это НЕ ЕГО ФУНКЦИЯ!!! МЕня до сих пор бесит, когда с меня в Реестре УкрСЕпро требуют при сертификации провести АТТЕСТАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА!!! На мои слова: "Я же не аттестую производство, это не моя задача! Я могу только сказать соответствует ИСО 9001 или нет" следует ответ: "Но Вы же видели их оборудование, вот и напишите". Smile

Поэтому не надо мешать всё в одну кучу.
Требования стандарта не включают требования национальных стандартов. На мой взгляд. У Вас другая точка зрения?

Стандарт ISO 9001 требует соблюдения законодательных нормативных и требований, относящихся к продукции... (7.2.2 с).
Аудитор СМК должен проверять соответствие требованиям стандарта 9001. это определено областью аудита....
что касается соблюдения законодательных нормативных и требований, относящихся к продукции, то для этого в команде сертификационного аудита есть специалист...
надзором за соблюдением национальных стандартов занимаются органы соответствующего надзора,
а сертификация вне этой деятельности... сертификация ищет соответствие, а надзор -- несоответствие Wink

Что-то Вы так всё усложняете... люди зайдут - прочитают и испугаются.
Я на обучениях, чтобы снять все вопросы о взаимосвязи ПО, ДИ и других документов СМК говорю так:
1. ПО - показывает место подразделения в организации и его основную задачу (возможно несколько)
2. ДИ описывает ЧТО надо делать конкретному человеку(должности). (организовывать, участвовать и т.д.)
3. Руководящие документы СМК (методики, СТП, инструкции) говорят КАК надо это делать.
4. Есть ещё функциональные обязанности - это то, что не входит в основной круг обязанностей, а возлагаются на конкретного человека на конкретном месте (иногда временно).

Всё. Просто и понятно. Не путайте людей Smile

Нас читают не только профессионалы типа koshka или cir, а и простые менеджеры по качеству Smile

И ещё. Может показаться странным, но мне не кажется, что стандарт ИСО требует выполнения ВСЕХ национальных стандартов. И при аудите на соответствие ИСО 9001 аудитор не имеет права писать несоответствие при невыполнении национальных стандартов!!!! Это НЕ ЕГО ФУНКЦИЯ!!! МЕня до сих пор бесит, когда с меня в Реестре УкрСЕпро требуют при сертификации провести АТТЕСТАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА!!! На мои слова: "Я же не аттестую производство, это не моя задача! Я могу только сказать соответствует ИСО 9001 или нет" следует ответ: "Но Вы же видели их оборудование, вот и напишите". Smile

Поэтому не надо мешать всё в одну кучу.
Требования стандарта не включают требования национальных стандартов. На мой взгляд. У Вас другая точка зрения?

Цитата:

Обычай делового оборота и российский менталитет просто так не изменишь...для чего пишется должностная интрукция, в.т.ч. и для того чтобы при возможности уволить за несооветствие занимаемой должности...

Угу...

Цитата:

для чего пишется должностная интрукция, в.т.ч. и для того чтобы при возможности уволить за несооветствие занимаемой должности...

я же писал: "За ДИ надо оставить только функции, регулирующие отношения фирмы и сотрудника" (только, конечно, уже не по КЗоТу) - в чем вопрос-то?

Цитата:

ДИ не документ СМК?

- да ради Бога, документ СМК.

Цитата:

4. Взаимодейстие по должности описывает иерахию управления, например линейную и функциональную, а карта процесс -- только функциональное взаимодействие...

не понял, что значит "линейная иерахия управления"?

Цитата:

5. Карта процессов никоим образом не взаимодействия в структурных подразделениях, это реализуют положения о подразделениях...

- правильно, это карта процессов. А как надо? Описывать на карте процессов взаимодействие процессов, а в Положениях - взаимодействия подразделений? Rolling Eyes

Цитата:

что такое функциональное подразделение

- это подразделение организации с функциональной оргструктурой

Цитата:

Если руководитель проекта -- должность

- неа, не должность. Функция. Временная. Штатного сотрудника. Совмещающего свои обязанности в подразделении и в проекте.

Цитата:

ДИ требуются рядом лицензионных и надзорных органов, и в ряде случаев как и положения о подразделении...

и СО в том числе? Я же не про трудинспекцию говорю...

Цитата:

что касается целей в области качества, то искать их в положениях о подразделеинили в ДИ более чем странно...
эти цели являются тактическими в отличие от положения о подразделении и ДИ, ориентирвоанных на выполнение миссии организации...

- ???

bit писал(а):

Насчет положений - полностью поддерживаю, их можно забыть.
Да и должностные в прежнем виде тоже не применимы. Например, что писать в разделе "Взаимодействие по должности"? Не проще ли сослаться на карты процессов?
А ответственность описывается в матрицах ответственности. Причем ответственность по функциям! Если хотя бы раз в полгода меняется карта процесса, то немного могут меняться и функции сотрудника, в живой фирме это нормально. И отражать это, каждый раз меняя ДИ - бред просто. За ДИ надо оставить только функции, регулирующие отношения фирмы и сотрудника по КЗоТу, остальное - в документы СМК.
Еще пример - функции, права и ответственность руководителя проекта и руководителя функционального подразделения. Их очень четко надо разграничить. Только закавыка-то в том, что руководителем проекта становятся на время, и ДИ тут опять не подходит...

Не стоит так торопиться...
Обычай делового оборота и российский менталитет просто так не изменишь...
для чего пишется должностная интрукция, в.т.ч. и для того чтобы при возможности уволить за несооветствие занимаемой должности...
тщательнее надо однако:
1. КЗоТ не действует с 2002г. (отменен принятием Трудового кодекса РФ в 2001г.)
2. Если "за ДИ надо оставить..., остальное в документы СМК", значит ДИ не документ СМК?
3. Описание ответственности в виде матрицы ответственности не кем и ни чем не требуется.... С таким же успехом ее можно привести и на карте процессов...
4. Взаимодейстие по должности описывает иерахию управления, например линейную и функциональную, а карта процесс -- только функциональное взаимодействие...
5. Карта процессов никоим образом не взаимодействия в структурных подразделениях, это реализуют положения о подразделениях...
6. Не совсем понял, что такое функциональное подразделение, если это подразделение образовано за счет привлечения сотрудников других подрахделений, то под это еть положение о подразделении и обычно вмето должнеосто нитерукии ег осодтудники пользуются положение о своей функционльаной позиции в дополнении к своей ДИ...
7. Если руководитель проекта -- должность то с эти нет проблем. и в проектон-ориентированых организациях таки поступают. нанимают на должность как рукводителя так и всю команду проекта, проект закончился и конаткт закончисля... и ДИ это предусматривают...
с этим вообще проблем нет...

ДИ требуются рядом лицензионных и надзорных органов, и в ряде случаев как и положения о подразделении...

что касается целей в области качества, то искать их в положениях о подразделеинили в ДИ более чем странно...
эти цели являются тактическими в отличие от положения о подразделении и ДИ, ориентирвоанных на выполнение миссии организации...

Anonymous писал(а):

А нас консультировали так, что цели в области качества - это задачи, функции отдела, перечисленные в положении об отделе. Sad

Нда, вот и полагайся после этого на консультантов... Confused

Сколько приходилось видеть положений о подразделениях с многословными и многочисленными задачами и функциями - ни из одного нельзя было вытащить чего-то похожего на ИЗМЕРИМЫЕ цели. Всё больше что-то наподобие "углУбить, способствовать, обеспечивать" и т.д. Что тут сказать? "Способствовать и обеспечивать" можно всю жизнь.
Кроме того, IMHO, положения о подразделениях - это пережиток совкового прошлого. Ну, не втискивается ИСО 9000 в линейно-функциональную модель управления!
Начав строить СМК по ИСО у себя в организации, пришёл к выводу (и многие руководители солидарны со мной), что после нормального описания процессов положения о подразделениях отомрут за ненадобностью. В самом деле, если в описании процесса присутствует разделение полномочий, обязанности, ответственность, то зачем то же самое описывать ещё и в документе, который даже прокуратуре не будет интересен (в отличие от должностной инструкции)? Razz

Ошибки плодить чтобы?
Вот тут самое время заметить, что ИСО 9000 не требует устанавливать цели для подразделений. Нужно установить цели для "соответствующих уровней и функций". Процесс - это функция? Да! Цели его известны? Да! Вот вам и весь ребус.

2 metako
Да, согласен, Миссияи ценности там некрасиво даны, пропускаем. Пример был приведен в другом контексте - не надо путать.

Цитата:

Мораль: то, что форумчанин "bit" понимает как "Миссию", я понимаю как "Политику".

Мдяяя.... Это точка. Стоит ли дальше обсуждать?
Успехов в Политике!
Сергей

bit писал(а):

...
Конкретно по "анализ внутренней и внешней среды" см. http://www.infowave.ru/publications/adviser/ - коротко и толково.

Ресурс интересный, поцитируем и покритикуем его:
...Миссия — это краткое выражение основной цели предприятия, четко сформулированная причина его существования...
Великолепное определение!
...В идеале в миссии должны быть отражены следующие моменты:
кто ваши клиенты (для кого работает Ваша организация);
можно упомянуть все interested parties, хотя это и не обязательно
...какие товары и/или услуги Вы предлагаете (какие потребности удовлетворяет Ваша организация и какими способами);...
не стоит сильно перегружать один документ (Политику) списком продуктов (особенно если их несколько принципиально различных видов).
...какими ценностями Вы руководствуетесь при принятии решений;...
В системе Mission-Vision-Values, о которой я писал ранее, это вынесено в отдельную позицию "Values"/"Ценности"
...к чему Вы стремитесь в будущем (какой Вы хотите видеть свою организацию через много лет)...
Аналогично - "Vision"/"Видение"

bit писал(а):

Миссию с наскока и без опыта не разработать. Советую или пропустить, или делать под руководством профессионала (качественная Миссия - очень дорогое удовольствие). Иначе получится "как у всех", и заработает она антирекламой.

У меня на семинарах слушатели выполняют учебное задание - написать Политику своей компании (по системе "Миссия-Видение-Ценности") за 30 мин. И пишут, и у некоторых получается весьма интересно! Понятно, что для серьезного формулирования своей стратегии требуется несколько большее время, однако приглашать консультанта только для написания политику - неэффективно.

bit писал(а):

Полезнее наладить планирование производства от маркетинга, это и понятнее, и реально пользу принесет (см. ссылку выше).

Согласен, наипервейшее правило построения СМК - определиться "кто наш потребитель".

bit писал(а):

Собирать надо не больше 5-6 человек высших, это критическая масса, проверено неоднократно!

Главное не превратить мероприятие в пустой обмен мнениями (болтология отрывает время и силы), а сделать его основой для выработки ключевых решений (с последующим контролем их реализации). А развалить все могут и 4 человека...
Мораль: то, что форумчанин "bit" понимает как "Миссию", я понимаю как "Политику".

svoi_v_dosku писал(а):

...- назначаются ответственные лица за подготовку отчета по каждому критерию ...????

Нет, так не получится вообще или получится кто в лес, кто по дрова, да и затянется так, что все охладеют.
Конкретно по "анализ внутренней и внешней среды" см. http://www.infowave.ru/publications/adviser/ - коротко и толково.
Миссию с наскока и без опыта не разработать. Советую или пропустить, или делать под руководством профессионала (качественная Миссия - очень дорогое удовольствие). Иначе получится "как у всех", и заработает она антирекламой.

Полезнее наладить планирование производства от маркетинга, это и понятнее, и реально пользу принесет (см. ссылку выше). Собирать надо не больше 5-6 человек высших, это критическая масса, проверено неоднократно!

svoi_v_dosku писал(а):

Кто-нибудь принимал непосредственное участие в планировании - разработке миссии, видения...? как это происходит по факту? ...

Раздел 5.6 стандарта.
Реальное воплощение - у каждого свое.
Краткий пример:
Все службы готовят отчеты по своим направлениям, предложения по улучшению, проекты своих планов и т.п. Топ-менеджмент собираеться, все это анализирует и принимает решения: что, где и как улучшить, от чего отказаться, какие изменения внести в планы. Принятые решения воплощаются в жизнь.

Кто-нибудь принимал непосредственное участие в планировании - разработке миссии, видения...? как это происходит по факту? Вот, скажем, в форуме несколько раз прозвучало "анализ внутренней и внешней среды". А как он проводится? т.е.:
- вырабатываюся какие-то критерии, по которым он должен быть проведен.
- назначаются ответственные лица за подготовку отчета по каждому критерию (например, начальник ОМТС - формирует сводный отчет по имеющемуся производственному оборудованию и необходимости покупки нового; начальник Отдела кадров - несет ответственность за подготовку отчета по обученному персоналу и скольких куда надо еще направить, начальник Сл.качества - формирует единый отчет по функционированию СМК, аудитам и т.д....т.е. на выходе несколько сводных отчетов (кол-во определяется критериями анализа) по направлениям деятельности, процессам
- потом, эти отчеты формируются в единый отчет по информации о внутренней и внешней средах,
- с единым отчетом знакомят (предварительно) со всеми и потом обсуждают (анализируют) на совещании у директора. обязательная запись по анализу - протокол (или другой документ, принятый в организации, касательно планирования).
По результатам анализа - формулируем проекты миссии, стратегий по направлениям, потом опять их обсуждаем, и, наконец, принимаем какие-то варианты.
Далее, рук-ли подразделений готовят планы, по принятым вариантам.
И, потом, с установленной периодичностью, проводим контроль и анализ выполнения планов. Опять же, с установленной периодичностью - анализ внутр. и внешней среды повторяем...????

bit писал(а):

...
Как-то Билла Гейтса спросили, почему так получилось, что никому не известная компания Netscape смогла потеснить Microsoft на рынке интернет-продуктов,
...

На заре компьютерной эры компания Apple Computers (та самая, которая придумала iPod) приняла стратегическое решение не лицензирование архитектуры своих компьютеров сторонним производителям. Результат - все работают на наследниках и клонах IBM PC под управлением Windows, а доля Macintosh с MacOS ничтожна. Тоже "ошибочка вышла"... Confused

bit писал(а):

Еще пример - из моей личной практики. Однажды пришлось долго мучатся со сложным клиентом, но в итоге сработало NLP - сделка на $235тыс. состоялась.
...

Я не оперирую такими суммами, поэтому не нуждаюсь в NLP Smile

Однако ситуация, когда потребитель четко не знает и не понимает, что именно он хочет получить от поставщика весьма типична (к сожалению)

bit писал(а):

А Вам не приходилось ставить, например, такую цель отделу продаж - удвоить продажи в следующие 6 месяцев?

И причем здесь цель процесса? Есть нормальная (при условии её адекватности и обеспеченности ресурсами) цель подразделения, занятого в процессе.

bit писал(а):

Я же написал - Миссия. Те, кто могут сказать про себя, что выполняют свою миссию, получают гораздо больше, чем только деньги. Они получают кайф от бизнеса. А политики (рыночная, ценовая, техническая, технологическая, в облкачества, кадровая и т.д.) - это средство.

Ну насчет кайфа вы загнули... Smile

Обычно "Миссия организации" формализуется и документируется в "Политике в обл. качества" (впрочем "в обл. качества" можно выкинуть без ущерба для "Политики").

Anonymous писал(а):

Все-таки, НАРОД, не понятно
Вы говорите прописанные истины, но никто не говорит конкретно. Объясните, что же показать при аудите, и, самое главное, как объяснить персоналу, что есть цели в области качества его подразделения (п.5.4.1 ИСО 9001)?
Перечитывая тему форума, получается следующая схема планирования:
1 Видение (основанное и обусловленное конкретными вещами, скажем Swot, Pest, Snw (по продукту) анализе - каждый выбирает свой метод, и, собственно тут речь не о выбранном методе, а результате анализа, выраженного в конкретном документе, скажем, в отчете);
2 Определение миссии (тоже конкретный документ), основанной на результатах п.1;

В переводе с "профессионального" на русский:
"Миссия организация" - ответ на вопрос "зачем эта организация существует на белом свете и какая с нее польза кроме денег?".
"Видение" - ответ на вопрос "чем себя организация видит в будущем (доля рынка, новые продукты, новые технологии, ...)?". Вырабатывается на основе оценки текущего положения дел с учетом "Миссии". Метод анализа - от SWOT до гадания на кофейной гуще, выбирать Вам.
Эти позиции вы документируете в "Политике" (см. 5.3. стандарта).
Периодически топ-менеджмент оценивает ситуацию и актуализирует Политику (см. 5.6. стандарта).

Anonymous писал(а):

3 Стратегии по направлениям деятельности (они же политики): финансовая, производственная, кадровая, в области качества и проч. - выраженные в конкретных показателях;
4 В рамках каждой стратегии - конкретный план, с указанием ответственных лиц, ресурсов, планируемых результатов;

На основе "Видения" ставите конкретные глобальные цели для организации (например, "к 2010 удвоить оборот").
Комплекс глобальных мероприятий по достижению этих целей и будет вашим страт.планом (например, "2008г. - запустить в производство новый продукт").

Anonymous писал(а):

5 ... и все, а где цели в области качества подразделений?
Получается, они сидят в Стратегиях по направлениям (Политиках - п. 3) и планах (п.4)?

Вот на основе этих глобальных целей и страт. плана вы и ставите конкретные оперативные цели и планы для подразделений (например, "Сократить отходы производства на 20 %" - технологи, цех).

Anonymous писал(а):

Т.об. на выходе документы: отчет по анализу (п.1), миссия (п.2), стратегии (п.3), планы (п.4) - и всем этим закрывается п.5.4.1 ИСО 9001?
Ирина

Политика -> Стратегия -> оперативные планы.
5.3., 5.4.1., частично 7.1.

Все-таки, НАРОД, не понятно
Вы говорите прописанные истины, но никто не говорит конкретно. Объясните, что же показать при аудите, и, самое главное, как объяснить персоналу, что есть цели в области качества его подразделения (п.5.4.1 ИСО 9001)?
Перечитывая тему форума, получается следующая схема планирования:
1 Видение (основанное и обусловленное конкретными вещами, скажем Swot, Pest, Snw (по продукту) анализе - каждый выбирает свой метод, и, собственно тут речь не о выбранном методе, а результате анализа, выраженного в конкретном документе, скажем, в отчете);
2 Определение миссии (тоже конкретный документ), основанной на результатах п.1;
3 Стратегии по направлениям деятельности (они же политики): финансовая, производственная, кадровая, в области качества и проч. - выраженные в конкретных показателях;
4 В рамках каждой стратегии - конкретный план, с указанием ответственных лиц, ресурсов, планируемых результатов;
5 ... и все, а где цели в области качества подразделений?
Получается, они сидят в Стратегиях по направлениям (Политиках - п. 3) и планах (п.4)?
Т.об. на выходе документы: отчет по анализу (п.1), миссия (п.2), стратегии (п.3), планы (п.4) - и всем этим закрывается п.5.4.1 ИСО 9001?
Ирина

Цитата:

Скрутить вместе экономику и NLP - это реально "круто"... Laughing

Да, круто. Например:

Цитата:

Как-то Билла Гейтса спросили, почему так получилось, что никому не известная компания Netscape смогла потеснить Microsoft на рынке интернет-продуктов, в то время как последняя уже была гигантом, а Netscape -- маленькой компанией. Он ответил, что когда за несколько лет до этих событий в руководстве Microsoft обсуждался вопрос перспективности интернета, доводы аналитиков компании в пользу вложения денег в Сеть показались руководству неубедительными. Только это позволило Netscape подняться. В итоге Microsoft вытеснила Netscape, но огромное количество денег было потрачено на демпинг и на судебные процессы, связанные с ним. Все это явилось следствием одной неправильной трансакции внутри компании.

Источник тот же - http://www.nlp.ru/center/c/rule_of_change.html
Еще пример - из моей личной практики. Однажды пришлось долго мучаться со сложным клиентом, но в итоге сработало NLP - сделка на $235тыс. состоялась.
Вот и Вы, уважаемый Metako, если Вы - руководитель, то попробуйте примерно прикинуть издержки от недопонимания между Вами и Вашими сотрудниками, между Вашими сотрудниками и клиентами. В долларах посчитайте. Прослезитесь...

Цитата:

Воо всех процессах можно прописать одну цель процесса - предоставить потребителю продукт, соотв. его требованиям в запланированные сроки. Различие только в наименованиях продукта, требованиях и сроках. Угадал цель?
Показатели можно ставить не придумывая ненужную цель - главное, чтобы они действительно показывали статус процесса.

А Вам не приходилось ставить, например, такую цель отделу продаж - удвоить продажи в следующие 6 месяцев?

Цитата:

Так куда стратегичней? Политика и есть верхняя ступенька планирования... Или еще есть некая суперстратегия???

Я же написал - Миссия. Те, кто могут сказать про себя, что выполняют свою миссию, получают гораздо больше, чем только деньги. Они получают кайф от бизнеса. А политики (рыночная, ценовая, техническая, технологическая, в облкачества, кадровая и т.д.) - это средство.

bit писал(а):

Поспорю, однако. См. http://www.nlp.ru/center/c/nlpb.html

Скрутить вместе экономику и NLP - это реально "круто"... Laughing

bit писал(а):

Ух! А как без целей процессов установить показатели? Wink

Воо всех процессах можно прописать одну цель процесса - предоставить потребителю продукт, соотв. его требованиям в запланированные сроки. Различие только в наименованиях продукта, требованиях и сроках. Угадал цель?
Показатели можно ставить не придумывая ненужную цель - главное, чтобы они действительно показывали статус процесса.

bit писал(а):

Я-то хотел сказать о другом. Часто СМК строится "без головы" - начинают с середины - политики и целей в облкач. И чего только в эти цели не пихают! Хотя, может так и лучше - постепенно приходить к пониманию необходимости стратегии. Не заставлять же ее разрабатывать! Созреть надо...

Так куда стратегичней? Политика и есть верхняя ступенька планирования... Или еще есть некая суперстратегия???

Цитата:

Если отталкиваться от Политики построенной по методике "Миссия-Видение-Ценности", то вершиной пирамиды целеполагания будет "Видение" (как себя организация видет в перспективе, т.е. неформализованная стратегическая цель), а не "Миссия" (ответ на вопрос "Зачем нужна миру эта организации?")

Поспорю, однако. См. http://www.nlp.ru/center/c/nlpb.html

Цитата:

И никаких "целей процессов" в стандарте нет, не заморачивайтесь и не забивайте себе голову этой "консалтерской" выдумкой.

Ух! А как без целей процессов установить показатели? Wink

Я-то хотел сказать о другом. Часто СМК строится "без головы" - начинают с середины - политики и целей в облкач. И чего только в эти цели не пихают! Хотя, может так и лучше - постепенно приходить к пониманию необходимости стратегии. Не заставлять же ее разрабатывать! Созреть надо...

bit писал(а):

Anonymous писал(а):

получается этакая пирамида (по глобальности): стратегия - политика - цели (отделения, отдела, группы и т.д. до конкретного человека)

Точнее так:
Миссия
Стратегия
Политики (в т.ч. в облкач)
Цели (в т.ч. в облкач) предприятия
Цели процессов
Задачи подразделений
и т.д. на нижние уровни.

Если отталкиваться от Политики построенной по методике "Миссия-Видение-Ценности", то вершиной пирамиды целеполагания будет "Видение" (как себя организация видет в перспективе, т.е. неформализованная стратегическая цель), а не "Миссия" (ответ на вопрос "Зачем нужна миру эта организации?")
Следующая ступень - Стратегия (страт. цели и план всей организации).
Ниже - оперативные цели и планы для конкретных исполнителей (вплоть до "уборщицы тети Маши"... Smile

)
И никаких "целей процессов" в стандарте нет, не заморачивайтесь и не забивайте себе голову этой "консалтерской" выдумкой.

Anonymous писал(а):

получается этакая пирамида (по глобальности): стратегия - политика - цели (отделения, отдела, группы и т.д. до конкретного человека)

Точнее так:
Миссия
Стратегия
Политики (в т.ч. в облкач)
Цели (в т.ч. в облкач) предприятия
Цели процессов
Задачи подразделений
и т.д. на нижние уровни.

Если исходить из того, что СМК - это система управления, то картинка в большинстве случаев получается как из фильма ужасов - медленно, со скрежетом, скрипами и надрывным ревом тащится огромный грузовик. Кузов набит черте-чем, все системы машины работают на последнем пределе, расход топлива как у стартовой ступени... А в кабине сидит гендир и с наслаждением крутит баранку. Которая ни к чему не присоединена...

metako писал(а):

Anonymous писал(а):

IMHO цели в области качества должны вытекать из Политики предприятия в области качества (у кого то она называется иначе) и стратегии развития предприятия. Соответственно, цели конкретного отдела вытекают из сказанного мной выше в соответствии со спецификой самого отдела.

Уважаемый Anonymous, это не просто ваше мнение. Это непреложная истина - Политика определяет стратегию, стратегия определят оперативные планы для конкретных подразделений.
Если эта целостная структура нарушена - то "голова налево, ноги направо, тело шмяк об асфальт".

ИМХО Миссия организации опредляет ее стратегию, стратегия определяет политику организации, из которй определяются и политики в конкретных областях...а из политики и стратегии формируются цели...
ИМХО на счет непреложности есть хороший тест -- частота актуализации...

Anonymous писал(а):

А нас консультировали так, что цели в области качества - это задачи, функции отдела, перечисленные в положении об отделе. Sad

Ирина

В положение об отделе (кстати этот документ в стандарте не прописан и не упоминается, это отечественная "заморочка", эффективную СМК можно построить и без этого "прибамбаса") можно написать любую "воду" вплоть до тарифных ставок сотрудников отдела...
Цель (как и план) не может быть постоянно одной и той же - они должны меняться в соответствии с изменившимися условиями, целями и планами более высокого уровня. Вы будете изменять положение о подразделении при каждом таком случае? IMHO не совсем эффективный способ актуализации целей.
Цель должна давать область для совершенствования (например, я поставил себе цель - "ни дня без строчки", достиг её , настала пора ставить новую цель - "ни дня без пары строчек" или "ни дня без адекватной строчки" Very Happy

)

Anonymous писал(а):

Ну, т.е. в отдельный документ их выписывать не надо, соответственно и разделять что цели такие-то - это в области качества, а цели сякие - в области "некачества" (как выразился metako)
Ирина

Нигде не написано, что цели - это документ!
Но в реальности мы все же их фиксируем в документальном виде: в политике, планах, ... И этими документами уже управляем.

Стандарт ISO 9001:2000 посвящен нормальному управлению нормальной организацией. Никаких "сверх требований" и "гиперидей" там нет - есть лишь требования к нормальной работе, адекватной реакции на замечания и изменения и своевременном анализе своего состояния.

Anonymous писал(а):

IMHO цели в области качества должны вытекать из Политики предприятия в области качества (у кого то она называется иначе) и стратегии развития предприятия. Соответственно, цели конкретного отдела вытекают из сказанного мной выше в соответствии со спецификой самого отдела.

Уважаемый Anonymous, это не просто ваше мнение. Это непреложная истина - Политика определяет стратегию, стратегия определят оперативные планы для конкретных подразделений.
Если эта целостная структура нарушена - то "голова налево, ноги направо, тело шмяк об асфальт".