Известный писатель по управлению изменениями однажды сказал: "первая фаза изменений, для рок звезды, награды и признание. Тут обеспечивают поддержку большинство систем управления человеческими ресурсами. Но обратная сторона, или последняя стадия изменений, другая. Это для фанатов. Действительно, исчерпано большинство стимулов, ушло возбуждение, и дело подходит к отшлифовке дисциплины и к непризнанной поддержке инициативы на расстоянии."
Воспользуемся популярной кривой изменения (рис. 1). Большинство инициатив изменений останавливаются в верхней части кривой; на следующей за ней фазой внедрения все считается "зафиксированным" и команда изменений уходит. Поддержка команды реализации / операционных сотрудников прекращается, и изменения часто не закрепляются достаточно глубоко.
Рис. 1 - обычная кривая изменения и то, что часто происходит за ней Позвольте мне проиллюстрировать.
Представьте крупную инфраструктурную организацию с годовым оборотом более 1 млрд. $. В любой момент существует более трехсот активных проектов. В этих проектах задействовано более двух тысяч профессионалов - менеджеров проектов, инженеров, руководителей строительства, специалистов по рискам, планированию, затратам, коммерции, контроллеров документации - распределённых по пяти бизнес-единицам.
А теперь представьте внедрение изменений в такой бизнес.
Такая ситуация возникла в организации, в которой я работаю, когда мы начали развертывание методологии управления проектами, чтобы заменить несколько локальных практик. Мы хотели создать структуру с общей терминологией, чтобы обеспечить возможность улучшения внедрения. Проблема была в том, что многие подобные изменения были отвергнуты по той или иной причине. Мы прошли через классическую кривую изменения, показанную на рисунке 1, а затем - соответствующий спад, следующий за обязательством.
Сотрудники встретили наши последние инициативы со скептицизмом. Группа бизнес пользователей – члены команды по реализации операционной деятельности - была создана в самом начале проекта изменений и, на одном из первых заседаний, старший менеджер проектов спросил: "четвертый раз за последние семь лет мы собираемся в комнате, как эта, с людьми, которые так же как вы сейчас, говорят нам об изменениях. Что сейчас по-другом?"
Альберт Эйнштейн однажды сказал, что безумие делать то же самое снова и снова и ожидать разных результатов. Поэтому мы должны сделать что-то по-другому, но вопрос в том, что именно?
Во-первых, мы по-другому посмотрели на кривую изменений. Было ясно, что сроки должны быть расширены и обязательство по изменениям должно быть явным, активным и продленным, даже после того как мы провели первичное внедрение.
Рис. 2 – Кривая изменений с "континуумом Арнаба" Цель в данном случае была не просто сделать изменения, но довести дело до конца и убедиться, что они выполняются даже после того, как затихла музыка, погашен свет и толпы кричащих фанатов разошлись по домам. Мы были убеждены, что на этот раз действительно все будет "по-другому".
Но я все равно должен был найти практический подход к продлению этой кривой изменений. Снова просмотрев имеющуюся у меня литература, я не нашел в ней ничего полезного. Друг и бывший коллега посоветовал мне книгу Джорджа Экеса по реализации Шесть сигм. Я прочитал ее от корки до корки, и адаптировал различные главы в структуру, которая может быть использована для внедрения изменений.
Ниже представлена структура, которую я использовал для внедрения изменений, основываясь на принципах Джордж Экеса. Если у вас есть лучший вариант, пожалуйста, свяжитесь с нами!
Таблица 1. По материалам: "Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and Technical Change (Six Sigma Research Institute Series), George Eckes, Wiley and Sons, 2001"
| № | Категория | Что это значит для закрепления проекта |
| 1. | Создание потребности / Делать по-другому | Поддержка проектных команд в переходный период и соответствие потребностям обновленной методологии. Демонстрация преимуществ новой системы посредством ряда 1:1 взаимодействий. Сбор и распространение примеров положительных результатов. Лучшее изменение продает себя, но всегда полезны хорошие тематические исследования. Оказание помощи службе поддержки после начального внедрения, как следствие, пользователям предоставлены усовершенствованные решения. В течении двенадцати месяцев после внедрения было получено более 900 обращений, и на все предоставлены ответы. Наш вывод: не стоит недооценивать необходимость индивидуальной поддержки в крупных программах изменений. Делайте это постоянно. |
| 2. | Формирование видения | Согласование и подтверждение плана по внедрению всеми бизнес-единицами. Как будет выглядеть полностью внедренная система (обучение, бизнес как структура, роли и ответственность)? Установлен срок - октябрь 2010 года (внедрение состоялось в июле 2009 года) после которого бизнес-единицы будут работать по новой методологии с минимальной поддержкой со стороны команды изменений. Это было согласовано и выполнено. Наш вывод: даже обширные изменения бизнеса будут иметь свои локальные нюансы и локальные команды, заинтересованные в них, примут эти изменения. |
| 3. | Мобилизовать обязательства и преодолеть сопротивление | Относится к категории 1 и выше. Если изменения упрощают жизнь – они будут поддержаны. Во многом основа для преодоления сопротивления была заложена на стадии разработки, когда предоставлялись консультации сотням специалистов. Создана широкая поддержка. В течение месяца после внедрения, существовало девяносто обязательств – более трехсот с учетом маленьких и больших. За ними последовал ряд незначительных мероприятий. Наш вывод: его можно прочитать в каждом учебнике - спросите себя "Что это дает мне?". Но в данном случае, мы не просто озвучили это в самом начале разработки, мы объясняли это и в последующих пилотных проектах. После внедрения, мы сели на рабочие места сотрудников и помогли им понять систему и научили их работать с заинтересованными сторонами. И, как уже говорилось выше, мы взяли много усовершенствованных предложений и реализовали их. |
| 4. | Изменение системы и структуры для поддержки методологии | Это было одним из важнейших элементов закрепления. В методологии управления проектами необходимо учитывать целый ряд функций, включая, в частности, проектирование, закупки, планирование, оценку рисков, здоровье и безопасность.
В каждой из этих областей было необходимо разработать четкие требования к проектным командам. Функциональные представители затем представили и объяснили их проектным группам, а не членам команды изменений, обеспечив, таким образом, ответственность и подотчетность. Кроме того, корпоративные системы - SAP, Primavera - должны были соответствовать методологии. Цель – создание "целостной" методологии, которая подразумевает наличие последовательности по всей структуре реализации. Наш вывод: Небольшие изменения могут быть сделаны изолировано. На что это влияет и существует ли согласованность между организационными и функциональными границами для пользователей? |
| 5. | Принятие измерений | Подтверждение изменений. Во-первых, внутренним аудитом осуществлен ряд проверок (независимо от команды изменений) с упором на важнейшие аспекты углубления, а во-вторых, была проведена внешняя P3M3 оценка. Для 3-го уровня сертификации проведено двадцать девять интервью 1:1 и получено 230 анкет из 660 разосланных. Наш вывод: внешняя оценка фокусирует внимание! Будьте смелы и проверьте глубину внедрения - не думайте, что все и так хорошо! |
| 6. | Явное лидерство | Другой важный момент исходит из правила управления изменениями. Это была не команда менеджеров, которая страстно ориентирована на изменение, с одним или двумя исключениями, и символическое следование заявлению о цели генерального директора было невозможно. Тем не менее, важно то, что руководителю проекта были предоставлены средства поддержки команды изменений после первого этапа реализации. Команда изменений сосредоточилась на технической стороне. Мы помогли лидерам бизнес-единицы: согласовать локальные планы внедрения, установить структуру бизнеса до октября 2010 года, написать электронные письма подчеркивающие важность данного проекта, провести короткие встречи по управлению, разослать приглашения на сопутствующие события, понять вопросы заинтересованных сторон в соответствующих областях. Наш вывод: при содействии директора компании, в организации, где существует высокий уровень корпоративной подчиненности, поддержка управления может быть сама собой разумеющейся. В других операционных системах, будьте готовы выступить "в лице" руководителя высшего звена и постоянно работать с ними для получения необходимой явной поддержки на высоком уровне. Противоречивые требования по времени требуют, чтобы команда изменений потратила некоторое время, работая с верхним уровнем и решила существующие вопросы. |
Работает ли структура на проект? Я очень рад сообщить, что, хотя потребовалось время, на то чтобы действительно установить изменения, но в это время действительно все было сделано "по-другому"!
В декабре 2007 года первичная оценка 1-го уровня по шкале соответствия P3M3 (охватывает уровни 1-5) показала наличие множества локальных, несовместимых практик. По состоянию на март 2011 года, организация достигла независимого 3-го уровня сертификации - это означает, задокументированную унифицированную практику с хорошими доказательствами принятия и углубления ее во всех бизнес-единицах. В результате мы получили значительные количественные и качественные выгоды для организации.
Будет ли эта структура работать в других случаях? Я, естественно, надеюсь на это, но, конечно же, существуют различные виды проектов по изменениям. В данном случае была реальная потребность и заинтересованность, и отмечен положительный эффект для операционной деятельности и бизнеса. Нам повезло в том, что изменения были всеобще поддержаны и с самого начала принципы управления изменениями могли быть приняты.
Существуют и более сложные изменения - например, реструктуризация и сокращение людей. В этих случаях на первом этапе руководство изменениями часто использует слово "неправильно", чтобы создать видимость консультации, когда на самом деле, изменения уже проведены и будут осуществляться без изменений.
Тем не менее, я считаю, закрепление структуры по-прежнему важным, независимо от типа изменений.
Любые существенные изменения такого характера, который влияют на трудовую жизнь тысяч людей, необходимо проводить с использованием трех элементов: (I) четкое обоснование, (II) хороший "продукт" и (III), достаточную поддержку руководства, чтобы видеть через фазу фиксации, которая включает в себя определенное обучение, коммуникацию и поддержку пользователей.
Заключение
Необходимость поддержки этапа укрепления нельзя переоценить. Сроки укрепления должны быть столь же длительными, как и для разработки и первоначальной реализации. То есть, если для разработки, внедрения и завершения начального этапа необходимо двенадцать месяцев, будьте готовыми к поддержке команды изменений еще как минимум двенадцать месяцев, для того чтобы внедренные изменения прошли успешно.
Автор: Арнаб Банерджи, руководитель программы по постоянному совершенствованию транспортной сферы Лондона. Свою карьеру он построил в тяжелом машиностроении - сначала в энергетике, и в настоящее время в транспорте. Ранее он был увлечен тендерами, продажами, стратегическим и организационным развитием в международной среде. В настоящее время его страстью, в дополнение к руководству изменениями, управлению знаниями и созданию культуры пользователей управляемыми улучшениями стали "старые" отрасли. Он твердо верит, что "механика поведет культуру" и всегда готов услышать об успешных проектах.
Арнаб, член Института инженеров-механиков, имеет степень магистра Империал колледжа в Лондоне и магистра делового администрирования в Университете Уорика.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
