ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Инновации и конфликты в организации - взгляд консультанта

Страница для печати Отправьте статью другу: Инновации и конфликты в организации - взгляд консультанта 

Есть особый слой в обществе (примерно, от 15 до 20%), который всегда рвется вперед, в завтрашний день. Их не устраивает сегодняшнее состояние. Необходимо отметить, что именно они наименее защищены и уязвимы.

см. также:
  • Тема: конфликтменеджмент
  • Автор: tsoi




  • От инновации к традиции.

    Позиции таких людей очень четко прописаны в работе художника начала ХУ1 века А.Дюрера - "Четыре апостола". В ней образно раскрываются преобразования, которые происходят с инновационно - ориентированным человеком. Первая позиция - духовная. Она заключается в том, что человек безвозмездно, думая о всем человечестве, исходя из самых лучших побуждений, борясь со злом и будучи недовольным тем, что творится, высказывает (излагает) свою идею. Она обязательно связана с теми будущими благами, которые ожидает все общество или даже человечество: счастье, благополучие, мир и так далее. Это привлекает людей или не привлекает. Появляются противники и сторонники. Некоторые говорят: "да, эта идея хорошая, давайте объединимся". И тут необходима другая позиция, назовем ее методическая. Функция методиста выявить, действительно ли эта идея новая, а если и новая, то для кого? Может для конкретного человека, а может для группы, организации, общества или в человеческом масштабе? Он как методист ее сравнивает, вычленяет ее плюсы и минусы, выгоды и риски. Иногда новое заключается в том, что появляется ясное понимание того, что было ранее. Наступает следующий этап внедрения идеи в практику. Необходима сугубо прагматическая позиция - управленца (или менеджера). Его функция заключается в том, чтобы найти средства, разработать технологию, для реализации идеи и получения прибыли. Он реализует идею, собирает людей и т.д. Делает все, что необходимо для того, чтобы запустить производственный процесс. Если методист, в основном должен обладать аналитическим складом ума, то менеджер должен быть хорошим организатором и руководителем. Как только появляется реальный продукт, оцененный в обществе, его необходимо защищать, так как инновация - вещь хрупкая и требует защиты. На этом этапе появляется защита - это политик. Его функция защищать политическими средствами идею и производство, иногда криминального характера. Итак, четвертая позиция - этот политик и вторичный идеолог, который защищает идею на уровне власти, власть присоединятся к инновационной идее.

    Итак, какова функция политика и вторичного идеолога? Он вещает об этой инновации с высоких трибун, и оказывает влияние на формирование общественного мнения. Правда в последние десятилетия, такую функцию может взять не просто политик, но и средства массовой информации. Однако, это не имеет значения. Главное - это функция защиты, с целью извлечения уже не только материальной, но и политической выгоды. И чем сильнее будет власть политика, тем сложнее будет пробиться новым инновациям. Это связано с тем, что в борьбе за ту идею, на которой был сделан политический капитал, политик будет уничтожать другие идеи, которые еще предстоит реализовывать. И тогда этот политик - идеолог второго ранга, будет ярым врагом других инноваций, за которыми может появиться конкурент в борьбе за власть. Самым интересным на этом этапе является то, что инновационный процесс превращается в рутинный и инновация консервируется, то есть становится традиционным продуктом.

    Такова диалектика социальных инноваций, в которых заключена вся история человеческого развития и организаций в том числе. Только понимая весь трагизм обновления и стагнации механизма общественного развития, человек может подготовить себя к сложным и мучительным процессам преобразования в обществе. Поэтому, работая с организацией, консультанту необходимо учитывать закономерности инновационного развития организации, которые не обходятся без рисков и конфликтов.

    Место конфликта в корпоративной культуре организации

    Благополучие общества и организации как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности сочетания кратковременных задач и долгосрочной стратегии. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежностость стангнации порождаемой "центральной нервной системой" (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.

    Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Отсюда разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения и тогда проблема приобретает хронический характер.

    Любой политик или руководитель должен превращает работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна в наиболее современнорй форме служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит умиранию, ликвизации, уничтожению и это справедливо.

    Если мы будем исходить из медицинского принципа, что "любой симптом болезни является средством лечения этой болезни" тогда необходимо исходить из следуюзего тезиса -"если у Вас нет решения проблемы, значит Вы являетесть частью проблемы".

    Симптом рассматривается как пособ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокрашщений заставляет сердце совершать 110 ударов в минруту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорпадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

    Теперь расмотрим организацию. Например. проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем - обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что в конечном счете принесет мало пользы.

    Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома:

    низкий уровень бух.учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и т.д. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь,которая привела к нехватке капитала.

    Если мыорганизация ивдит проблему в конфликтах. То дело не в них. А в тех кто является участниками конфликта, тогда обострение конфликта и предъявление противооречий является первым условием для его лечения.

    Единственная эффективная реакция в этих случаях - расматривать такой симптом как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики.

    В этом подходе, можно назвать его идеологией или философией, конфликт рассматривается как благо и такой подход достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

    Если организация расчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует присбособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты, формируя корпоративную культуру в организации.

    Под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие "корпоративная культура", исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений. При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание.

    Вот несколько основных причин:

    • страх конфликтующего лица перед последствиями;
    • мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
    • подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

    Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов. Как мы уже отмечали ранее, рынок и демократию объединяет одно понятие "конфликт'. Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.

    Многие специалисты и руководители считают, что основная их задача - это решать противоречия и проблемы выживания организации. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов мало имеют отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, "нагружают" и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.

    Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть "прописаны". Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. Можно сказать, что какой бы не был "хороший" руководитель, он является мощным конфликтогенным фактором.

    Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) должен отслеживать соответствие между развитием функции и развитием организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Для развивающейся функции он будет дисфункциональным, для управленческой функции он будет функциональным.

    Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты - является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают "истинное лицо" каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис:

    "Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью управления конфликтами и инновациями, управляет организацией непрофессионально".

    Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом.

    Конфликт как существенная характеристика социальных взаимодействий в условиях инноваций.

    Изменения, к которым стремиться общество и каждый мыслящий человек, обычно отождествляют с социальными инновациями. Социальные инновации или "инновационный поток", в котором оказалось наше общество вынуждает исследователей заново обратиться к этому феномену. Необходимо выявить, что же не учитывается современниками, осуществляющими эти процессы?

    Ясно, что продуктивными эти изменения могут стать лишь постольку, поскольку они будут совпадать с глубинными и длительными тенденциями развития человечества, когда они будут способствовать разрешению противоречий и конфликтов, трагично обострившихся в стране, надолго выпавшей из общего исторического движения.

    Одним из первых ученых на Западе, попытавшихся осмыслить инновационную деятельность, был экономист и социолог Дж. Шумпетер. Он выделяет четыре основные разновидности нововведения:

    1. Новое, еще неизвестное в сфере потребления, благо, либо новое качество известного блага.
    2. Новый, более эффективный метод производства известной продукции, не связанный с научным открытием.
    3. Открытие новых возможностей сбыта известной продукции.
    4. Реорганизация производства, ведущая к подрыву установившейся монополии.

    С этого времени (1911 г.) появилось множество научных работ. Подводя итог дискуссии (1985 г.), американский социолог П. Друкер выделил следующие основные источники нововведения:

    1. Внезапное изменение ситуации: чей-то неожиданный успех (неудача) либо какой-то импульс извне и, как реакция на это, появление нововведения.
    2. Выявившееся противоречие:
      • между реалиями жизни,
      • между реальностью и ожиданиями людей,
      • между ценностями и ожиданиями потребителя,
      • в ходе какого-либо процесса.

    Таблица № 1. Различия инновационного и стабильного процесса.

    № п/пХарактеристика ПроцессаИнновационный процесс(Рутинный)Стабильный процесс
    1.Конечная цельУдовлетворение новой общественной потребностиУдовлетворение сложившейся общественной потребности
    2.Пути достижения целей Многочисленны и не определеныНемногочисленны, известны оптимальные
    3.Риск при достижении целиВысокийНизкий
    4.Период образования связи от конца к началу процессаДлительныйКороткий
    5.Тип процессаДискретныйНепрерывный
    6.Управляемость (возможность планирования)НизкаяВысокая
    7.ПланыДолгосрочные, возможна их корректировкаКраткосрочные, имеющие характер директив, заданий
    8.Развитие системы, в рамках которой осуществляется процессПереход на новый уровень развитияСохранение данного уровня развития
    9.Взаимодействие со сложившейся системой интересов участников процессаВступает в ПротиворечияОсновывается на них
    10.Степень совпадения интересов участников процессаНизкаяВысокая
    11.Распределение сфер ответственностиПерераспределяютсяСтабилизируются
    12.Формы организацииГибкие, со слабой структуризациейЖесткие, основанные на нормах и регламенте
    1. Изменившиеся требования какого-либо процесса производства или потребления.
    2. Лакуны (ниши) в структуре производства, рынка.
    3. Изменение в структуре народонаселения.
    4. Изменение в общественном сознании (мнении, настроении).
    5. Новое знание (открытие, изобретение, рационализация) как импульс нововведения.

    За более чем семидесятилетний период в анализе нововведений можно увидеть поворот от технократического к социальному видению этих процессов. То есть в анализ нововведений включаются такие элементы, как общественное сознание, ценности и ожидания, мнения и настроения.

    Исследователи отмечают, что инновационные процессы - вне зависимости от их формального определения - рассматриваются как процессы, пронизывающие всю научно-техническую, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, ориентированные на удовлетворение конкретных общественных потребностей.

    Социальные инновации - это процессы, в результате которых происходят существенные и необратимые изменения во взаимодействии между людьми, группами, что способствует формированию новых связей и отношений между ними, направленных на удовлетворение новых духовных и интеллектульных потребностей, новых норм, порождению организаций и связей более высокого уровня развития.

    Выделяя суть инновационных процессов, В. С. Дудченко отмечает, что "это обновление, перестройка, развитие всех аспектов нашей жизни" и что ростки нового порождаются в противоречиях, преодолении тупиков и разрывов в процессе всей человеческой жизни. В центре социальных инноваций не только процесс, но и сам человек с его способностью и развитием мыслительных процессов. Его работы в основном посвящены технологии порождения инноваций, способствующих формированию у людей новых подходов в ситуации тупиковой, рисковой и неопределенной. Это технология инновационных игр, направленная на изменение, развитие и порождения нового во многих сферах человеческой жизнедеятельности.

    Социальные инновации сопровождаются процессами обострения противоречий и конфликтов, это закономерная форма и содержание взаимодействия между людьми и социальными группами. Критической зоной развития этих процессов, когда происходит резкая смена межиндивидуальных и межгрупповых связей и отношений,

    сопровождающаяся возрастанием психологической напряженности и конфликтности, могут выступать периоды, связанные с осуществлением инноваций.

    Обобщая основные взгляды и некоторые подходы разных авторов к инновационным процессам, можем зафиксировать следующие положения:

    Таблица № 2. Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности в организационно - управленческой и социально - психологической сферах.

    №п/пГруппа факторовФакторы, препятствующие инновационной деятельностиФакторы, способствующие инновационной деятельности
    1234
    1.Организационно- управленческая сфера-Устоявшиеся оргструктуры;- Излишняя централизация;- Жестко иерархический принцип построения организации;- Преобладание вертикальных потоков информации;- Ведомственная замкнутость;- Трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий;- Жесткость в планировании;- Ориентация на сложившиеся рынки;- Сложность согласования интересов участников.- Гибкость оргструктуры;- Децентрализация;- Матричная структура построения организаций;- Преобладание горизонтальных потоков информации;- Некоторая автономность во взаимодействии с другими структурами;- Индикативность в планировании, допущение корректировок;- Ориентация на проблемные направления и формирование групп под них;- Высокая степень согласованности всех субъектов инновации.
    2.Социально-психологиче-ская сфера- Сопротивление у субъектов, функции и статус которых могут быть изменены;- Сопротивление субъектов, которые вынуждены будут перестраивать устоявшиеся способы деятельности;- Сопротивление нарушениям стереотипов поведения, сложившихся традиций, норм;- Боязнь неопределенности, опасения наказания за неудачу;- Сопротивление всему, что поступает извне (синдром чужого изобретения).- Моральное поощрение, общественное признание;- Обеспечение возможностей для творческой реализации субъекта.
    1. Процессы в общественном производстве могут быть традиционные и инновационные.
    2. Инновационная деятельность разделяется на "технико-технологическую" и "социальную".
    3. Различные факторы (технико-экономические, юридические, организационно-управленческие, социально-психологические и прочие) могут способствовать или препятствовать инновационной деятельности. (см. Таблица № 1)
    4. Инновациям присущи такие основные характеристики, как:
      • высокий риск и высокая степень неопределенности;
      • гибкость форм;
      • обострение противоречий и конфликтов;
      • наличие побочного, неопределенного продукта (результата), удовлетворение новой потребности;
      • переход на новый уровень развития системы.

    В центре социальных инноваций находится человек, что и определяет социальную направленность процессов. Итак, мы можем отметить, что инновационный процесс характеризуется такими признаками как неопределенность в достижении цели, высокий риск, обострение конфликтов, гибкость форм, удовлетворение новой потребности и переход на новый уровень развития системы.

    Учитывая сложившуюся ситуацию на пространстве бывшего Советского Союза, можно констатировать, что политики, принимающие важные государственные решения, да и общество в целом, сопротивляясь или принимая социальные инновации глобального характера, к конфликтам были не подготовлены.

    Внимание, консультанты!!!

    В связи с тем, что поток событий в конфликте заставляет консультанта (и любого человека) принимать решение (в том числе и этическое) скорее рефлекторно, чем рефлексивно, консультанту необходимо учесть, что на пути профессионального вмешательства в конфликты находятся препятствия в форме общественных и индивидуальных стереотипных реакций. В них отражается уровень сознания и степень развитости рефлексивного мышления консультанта и управленца:

    Перечислим основные из них:

    • Конфликтофобия - страх перед любым конфликтом. Некоторые консультанты считают, что все конфликты одинаково опасные, а конфликтующего человека рассматривают, как дестабилизирующий фактор, в случае, если управленцы нагружают ситуацию разными домыслами и раздувают ее до огромных размеров.
    • Управленцы, неверно воспринимающие конфликты, они видят конфликт там, где его нет, но конфликт их не пугает. Они начинают бороться за нечто совершенно не имеющее отношения к тому, о чем вообще идет речь на самом деле и склонны превращать любой конфликт в ситуацию победы/поражения.
    • Управленцы, не воспринимающие конфликт, они его не видят даже когда находятся в самом его центре. Надев на себя шоры специальной конструкции, они не осознают, что маленькие, незамеченные конфликты рано или поздно могут перерасти в неуправляемые процессы, разрушительного характера.

    Поэтому, именно консультантам необходимо формировать новый взгляд на конфликт, который заключается в том, чтобы опираться на конструктивный конфликтный потенциал организации при разработке и реализации инновационных проектов.

    Литература

    1. Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение. // Социологические исследования. 1990. № 8. С.87-93.
    2. .В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 1997. №1; 1999 -№2.
    3. Дудченко В.С. Методология инновационного консультирования.//В Контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования. Отв. ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Изд-во Институт социологии РАН, 1999.№2.
    4. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.
    5. Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. //Структура инновационного процесса. М.: ВНИИСИ, 1989. С. 82-97
    6. Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.
    7. Лапин Н. И., Коржева Э. М., Наумова Н. Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975. С. 197.
    8. Лапин Н.И. Социологический анализ организационных систем.// Журнал "Вопросы философии". 1974, № 7. С. 38-49.
    9. Макаревич В.Н., Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. Материалы Всесоюзной конференции (сентябрь 1990г.). Под ред. В.С. Левина. Тольятти,1990. С. 113-119.
    10. Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.: Изд-во полит. Литературы, 1989.
    11. США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.:Наука, 1990.
    12. Управленческое консультирование. В 2-х томах. - М.: С-Пб.:"Интерэксперт", 1992.
    13. Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.//Тезисы и материалы Всероссийской конференции 1-2 июля 1998г. "Конфликтология в трансформирующемся российском обществе: теория и практика.М.: Институт социологии РАН,1998г.
    14. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. Красноярск: РИЦ Красноярского гос. Ун-та, 1996.
    15. Цой Л.Н. Взгляд конфликтолога на онтосинтез конфликта.//Социологические исследования,1997. №9. С.103-112.
    16. Чумиков А. Н. Управление конфликтами. М.: МГУ, 1995.
    17. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: МГУ, 1992
    Любовь Цой,
    ст. н. Сотр., Института социологии РАН,
    канд. соц. наук,
    чл. - корр. РАЕН
    научный консультант проекта "Конфликтменеджмент в управленческом консультировании"Добавил: tsoi on 14 Ноября, 2003 г. - 14:32 BT
    управление инновациями
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика