ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Реализация процессного подхода на ОАО «СХК»

Страница для печати Отправьте статью другу: Реализация процессного подхода на ОАО «СХК» 

Основополагающей базой современных подходов к менеджменту является процессный подход. Как известно, принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание в системе менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на процессах, объединяющих отдельные виды деятельности в общие потоки и нацеленные на конечные результаты работы организации.

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: GolikovaMP




  • При этом главными выступают не вертикальные иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а горизонтальные связи (связи между функциональными подразделениями), являющиеся менее стабильными и потому представляющие реальную опасность для достижения запланированных результатов деятельности организации. Не менее важным является нацеленность процессного подхода на конечный результат деятельности предприятия.

    Особая роль в менеджменте процесса принадлежит его руководителю. Руководитель процесса это должностное лицо, наделенное полномочиями выделять ресурсы и ответственное за оперативное управление процессом, за его мониторинг, анализ, результативность и улучшение.

    На комбинате реализация процессного подхода началась с идентификации процессов системы менеджмента качества (СМК) и назначения руководителей процессов, которые наделены властными полномочиями и ответственностью за улучшение процесса. В ряде пособий по внедрению СМК фигурирует еще и «Владелец (хозяин) процесса», который не отвечает за оперативное управление процессом.

    Однако мы считаем, что это не приемлемо для комбината. У нас уже есть руководители подразделений, которые фактически имеют властные полномочия для управления процессом. Именно руководитель процесса отвечает за наличие четких процедур по процессу (рабочих инструкций, технологии регламентов, методик), за построение системы сбора объективных данных о процессе, за разработку критериев оценки результативности процесса, за принятие управляющих действий для достижения результативности процесса, за разработку корректирующих и предупреждающих действий (КиПД).

    Таким образом, в СМК задачей руководителя процесса является и стратегическое руководство, в отличие от «пожарника», каждый день утирающего пот со лба и отвечающего на вопрос: «Куда ставить, то?». В последнем случае он работает за подчиненных и не умеет организовать работу. Кроме того, исключается потенциальный конфликт между функциональным руководителем и Владельцем процесса. На комбинате функции руководителя процесса записаны в его должностной инструкции, разработка которой регламентирована СТП 226

    Важный элемент СМК, на который обращает внимание стандарт ISO 9001 - это анализ. Анализ, как вид деятельности, позволяет понять, в каком состоянии находится процесс, достигает ли он запланированных результатов.

    Несмотря на важность проведения анализа, практика показывает, что «анализ» - это слабое звено в деятельности многих организаций. Как правило, в повседневной работе для проведения анализа руководителям всегда чего-то не хватает: времени, достоверной информации, знаний и навыков, а может быть просто разработанной процедуры.

    На ОАО «СХК» это требование стандарта ISO 9001 реализовано в документированной процедуре - СТО 209 «Анализ со стороны руководства. Анализ данных».

    Согласно СТО 209 анализ СМК со стороны руководства (далее – анализ со стороны руководства), анализ данных осуществляется на уровне комбината в два этапа:

    • первый этап: анализ со стороны руководства, анализ данных в структурных подразделениях комбината (далее – подразделения комбината или подразделения) на совещаниях, которые имеют название «День качества»
    • второй этап: анализ со стороны высшего руководства комбината, анализ данных на совете по качеству.

    Однако допускается в развитии основной процедуры по анализу со стороны руководства и с учетом ее требований (СТО 209) устанавливать порядок анализа со стороны руководства, анализа данных в конкретном подразделении комбината. Данный порядок регламентируется соответствующим документом подразделения.

    Например, на Сублиматном заводе (СЗ) анализ существующих процессов СМК (11 процессов) проводится в соответствии с «Положением о проведении анализа процессов системы качества, действующих на СЗ» П 60-02-001-2007 (далее - Положение), которое устанавливает организацию и порядок действий при его проведении.

    Следует отметить, что цель конкретного процесса СМК установлена в методической инструкции на процесс. Достижение цели оценивается при помощи установленных критериев результативности процесса. Задача критериев показать, насколько достигается цель процесса или обозначить, где в процессе возникла проблема.

    Специалисты комбината ответственно подходят к определению критериев результативности процессов. Мы считаем, что критерии результативности должны быть такими, чтобы их мониторинг и систематические измерения давали ясную и полную картину того, насколько верно и точно функционирует процесс, есть ли в нем отклонения по ключевым позициям. Такие критерии не всегда просто найти в процессе. При разработке критериев результативности руководителю процесса следует ответить на следующие вопросы:

    • какая информация мне нужна по процессу, чтобы я понял, что мой процесс достигает своей цели?
    • существует ли такой показатель, наблюдая за которым я буду иметь возможность осуществлять процесс в управляемых условиях?

    Можно также подойти к разработке критериев с позиции определения важности отдельной стадии процесса. Тогда следует ответить на вопросы:

    • какая стадия мне наиболее важна?
    • с помощью какой информации я пойму, что стадия процесса выполнена в полном объеме и в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями?

    Хочется отметить, что перечень критериев результативности по всем процессам СМК комбината ежегодно пересматривается и утверждается лично генеральным директором.

    Немного о том, как проводится сбор информации по процессу. Согласно СТО 209 входными данными для проведения анализа процесса являются:

    • данные о соответствии продукции (работ) установленным требованиям нормативных документов;
    • результаты выполнения решений совещания “День качества”;
    • выполнение мероприятий по качеству;
    • данные, полученные в результате измерений процесса по критериям результативности;
    • данные об удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процессов;
    • выполнение корректирующих и предупреждающих действий (далее –КиПД), разработанных по результатам ранее проведенного анализа процесса (в т.ч. по критериям результативности);
    • выполнение КиПД по результатам комплексных проверок;
    • выполнение КиПД по результатам контроля метрологического обеспечения завода;
    • выполнение КиПД по результатам контроля качества работы заводской лаборатории;
    • выполнение КиПД по результатам отчета руководителя завода перед директором комбината, а также по результатам отчетов подразделений СЗ перед директором завода;
    • результаты внутренних и внешних аудитов;
    • рекомендации по улучшению процесса;
    • другие данные, которые могут влиять на процесс в т.ч. изменения в нормативных документах, регламентирующих или распространяющихся на процесс.

    Данные для анализа собираются в соответствующих подразделениях завода лицами, определенными руководителями процессов (подразделений) и предоставляются ежеквартально в технический отдел завода в виде справки за подписью руководителя процесса (подразделения). Справка оформляется в соответствии с регламентированной формой. Для разного вида (блока) данных разработаны соответствующие таблицы, что экономит рабочее время, облегчает предоставление и обработку данных: улучшает восприятие задания и уменьшает сопротивление персонала к выполнению дополнительной работы. Ниже приводятся примеры таких таблиц.

    Таблица 1- Данные (сведения) по выполнению решений совещания “День качества”, мероприятий по качеству

    Название, № и дата документа (протокола, плана) Мероприятие, № пункта документа (протокола, плана) Срок исполнения Сведения о выполнении (с указанием документа, подтверждающего выполнение или перенос срока исполнения)

    Таблица 2 - Данные (сведения) по выполнению КиПД

    Документ, фиксирующий отклонение (несоответствие)
    Характер (описание) несоответствия, отклонения Результат анализа (установленная причина) несоответствия, отклонения Разработанные КиПД с указанием срока исполнения Результаты анализа предпринятых КиПД

    Примечание

    1. Отклонение (несоответствие) может быть зафиксировано в отчете руководителя, актах проверок, отчете об аудите, других документах СК.
    2. КиПД разрабатывается на каждое отклонение критерия результативности от нормы при анализе процессов.

    Таблица 3 – Данные анализа процессов по критериям результативности (сведения о функционировании процессов)

    Процесс СК.МИ
    Критерий результативности Единица измерения Норма Значение
    Предшествующий квартал Отчетный квартал

    Таблица 4 – Сведения о качестве продукции (работ), прочие сведения

    Наименование
    Сведения
    1 Данные о соответствии продукции (работ) установленным требованиям нормативных документов

    2 Изменения, которые могут повлиять на процессы СК СЗ (при наличии)

    3 Рекомендации по улучшению СК и технологий (при наличии)

    4 Наличие претензий со стороны процесса - потребителя

    Данные по результатам внутренних аудитов поступают на завод в виде отчетов по аудиту, и направляются руководителям соответствующего процесса для сведения, разработки и (или) организации исполнения разработанных КД и ПД.

    Сбор, обобщение (структурирование) и представление данных для анализа процессов на «Дне качества» выполняет инженер по качеству завода, который ежеквартально формирует сводную справку по анализу результативности процессов СМК, а также сводный годовой отчет о состоянии системы качества.

    Анализ результатов мониторинга и измерения процессов (в виде обобщенной и структурированной информации) проводят руководители процессов на совещании “День качества”.

    Совещание “День качества” – особая форма совещания, на котором проводится анализ процессов СМК, осуществляемых на заводе. Совещание “День качества» проводится ежеквартально, как правило, в течение первого месяца, следующего за отчетным кварталом. На совещании присутствуют все руководители цехов и отделов, технологи, то есть должностные лица, от которых в первую очередь зависит решение вопросов, как качества продукции, так и процессов в целом.

    Анализ результатов мониторинга и измерения процессов проводится с соблюдением соответствующих правил или принципов, а именно:

    • основывается на достоверно установленных данных (фактах);
    • проводится регулярно (ежеквартально);
    • результаты анализа используются для планирования целей в области качества и постоянного улучшения процессов;
    • результаты анализа документируются и как вид записи управляются в соответствии с документированной процедурой, установленной в СТП 301 «Управление записями».

    Руководитель процесса при проведении анализа процесса (данных), согласно Положению использует перечень вопросов, которые помогают ему объективно оценить состояние подконтрольного процесса, определить области улучшения. Это следующие вопросы:

    1. Цель процесса достигнута?
    2. Показатели критерии результативности процесса отражают степень достижения цели?
    3. Почему цель (и) процесса не достигнута?
    4. Надо ли актуализировать цель процесса?
    5. Записей по процессу выполняется достаточно? Записи позволяют проводить мониторинг последовательности операций процесса? Можно ли по существующим записям убедиться, что все необходимые операции процесса выполнены в установленной последовательности? Требуются ли дополнительные данные?
    6. Ресурсы достаточны (материальные, человеческие)? Персонал обучен, обладает достаточной квалификацией (компетентностью)? Ресурсы используются правильно, по назначению?
    7. Нормативная база соответствует современным требованиям? Документы по процессу актуализированы?
    8. Ответственность по шагам процесса (этапам) определена и зафиксирована?
    9. Оперативная связь с процессами - потребителями и процессами – поставщиками налажена? Взаимодействие с этими процессами достаточно описано? Взаимопонимание достигнуто?
    10. Потребитель моего процесса удовлетворен?
    11. Анализ предпринятых КиПД проведен? Корректирующие действия адекватны выявленным несоответствиям? Предупреждающие действия соответствуют последствиям потенциальных проблем?
    12. Каковы результаты аудитов по процессу?
    13. Каковы тенденции процесса? К улучшению, ухудшению? Что является основанием для такого вывода?
    14. Что я могу улучшить в своем процессе?
    15. Как (каким образом) я могу улучшить свой процесс?

    Если по результатам анализа процесса запланированные результаты (цели) не достигнуты, то по каждому единичному случаю не достижения целей процесса приемлемым способом осуществляются коррекции и корректирующие действия согласно СТП 299 «Корректирующие и предупреждающие действия».

    При оценивании потребности в КиПД предусматривается (если это необходимо) проведение обучения работников.

    Согласно СТП 299 руководитель подразделения 1 раз в квартал на «Дне качества» проводит анализ и оценку предпринятых КиПД.

    Критериями оценки являются:

    • количество КД (ПД) за год;
    • количество повторных несоответствий после проведения КД, ПД в подразделениях;
    • количество невыполненных КД (ПД) в срок.

    Результаты анализа процесса заносятся в протокол совещания «День качества». Протокол направляется в Управление обеспечения качества (УОК) для использования при проведении анализа со стороны руководства комбината, второго этапа процедуры анализа СМК (СТО 209).

    В заключении можно отметить, что трудно и даже невозможно представить себе сегодняшний менеджмент качества без процессного подхода. Мониторинг и измерение процессов СМК относится к основным и наиболее важным функциям менеджмента качества. А правильный выбор критериев результативности процессов, в конечном счете, способствует успешной реализации восьми принципов менеджмента, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000.

    А.А. Матвеев – главный инженер сублиматного завода ОАО «СХК»
    С.В. Рябова – руководитель группы по качеству и сертификации УОК
    М.П. Голикова – инженер по качеству

    см. также:

    Добавил: GolikovaMP on 05 Декабря, 2011 г. - 07:22 BT
      
    Re: Реализация процессного подхода на ОАО «СХК»
    заметка от PakAP, 05 Дек, 2011 г. - 09:01
    Коллеги, а Вы оценили трудозатраты на проведение дней качества, заполнение записей по процессам и достигнутый эффект ? Если да, то какие результаты, хотя бы в относительных цифрах до и после ?


    Re: Реализация процессного подхода на ОАО «СХК»
    заметка от GolikovaMP, 05 Дек, 2011 г. - 19:29
    Спасибо за внимание к нашей информации. Трудозатраты мы не оценивали. Можно узнать, а Вы считаете затраты на качество?


    Re: Реализация процессного подхода на ОАО «СХК»
    заметка от PakAP, 06 Дек, 2011 г. - 03:34

    Исходя из принципа СМК=СМ, затраты на качество отражены на аналитических счетах бухгалтерии. ИМХО термин "качество" слишком скользкий, кто-то возьмет только 28 счет "брак в производстве", а кто-то возьмет расходы по основному производству 20 счет, кто-то в совокупности с 23,25, 26 и другие.

    Наиболее важным является цель, которой нужно достигать и в соответствии с этой целью установить требуемую учетную политику. Тогда не будет разрыва между усилиями высшего руководства и усилиями группы по качеству.

    ИМХО следует применять классические методы оценки экономической эффективности: себестоимость, рентабельность, доходность, индекс прибыльности. Провести анализ, выявить проблемы, влияющие на экономическую эффективность, монетизировать проблемы (объемы потерь) и после этого работать над конкретными проблемами. В этом случае легко показать эффект от СМК, так как он будет выражен в рублях.

    ИМХО, службы качества после первого этапа внедрения и создания общесистемных процессов и процедур не переходят к четкой фиксации отклонений и потерь, выраженных в рублях и дальнейшего устранения их.

    Вторая проблема, что служба качества начинает концентрироваться на совершенствовании производства, хотя грамотнее анализировать поток капитала, видеть проблемы и их решения на внешнем общесистемном уровне.

    Нет смысла, например, совершенствовать систему ТОиР если у предприятия нет заказов и элементарно нет своей доли на рынке. Иначе, получается сертификат качества есть, а платить зарплату нечем.

    На своем предприятии мы не стали организовывать специальных дней качества, все вопросы и проблемы решаются на ежедневных , еженедельных совещаниях и т.п.

    А иначе как ? Сегодня говорим о качестве и эффективности, а завтра не говорим ? Оцениваете ли вы эффективность каждого потраченного рубля и трудозатрат на своих участках ? Мне кажется это главное.

    Я думаю, нужно все-таки сравнить объемы поданных предложений на днях качества и их влияние на экономические показатели предприятия или риски с трудозатратами на проведение дней качества и формирование, ведение записей. Это все-таки нетрудно. Если добавить такую информацию в отчеты для руководства, это поможет придать больший вес службе и подтвердить реальный эффект от внедрения СМК, а если этот инструмент неэффективен, отказаться от него и начать работать с целевыми программами.




    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика