ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Система глубоких знаний

Автор Андрей Гарин
раздел: обзоры и интервью / Управление качеством





Лопата Его в руке Его, и Он очистит гумно Свое
и соберет пшеницу в житницу Свою, а солому сожжет огнем неугасимым.

Евангелие от Луки, 3:17

Цель: Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубоких знаний. Здесь излагается теория, помогающая понять принципы функционирования организаций, в которых мы работаем.

Первый шаг — изменение отдельного человека. Это изменение дискретно. Оно проистекает из понимания системы глубоких знаний. Изменившись, один человек привнесет новый смысл в свою жизнь, во все события, числа, взаимодействия между людьми.

Как только человек поймет систему глубоких знаний, он начнет применять ее принципы в отношениях с другими людьми. У него появится основа для оценки собственных решений и трансформации организации, к которой он принадлежит. Изменившись, человек:

  • будет подавать пример другим;
  • станет хорошим слушателем;
  • будет постоянно учить других людей;
  • поможет людям отказаться от привычных практик и убеждений и принять новую философию без чувства вины за прошлое.

Компоненты системы глубоких знаний. Система глубоких знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов. Это:

  • понимание системы;
  • знание об отклонениях;
  • теория познания;
  • психология.

Чтобы понять и применить любой из этих компонентов, не обязательно досконально изучить один или все из них. Важно знать 14 принципов для менеджеров в сферах промышленности, образования и государственного управления, которые естественным образом проистекают из применения этого внешнего знания, призванного изменить и оптимизировать господствующий на Западе стиль управления.

Предварительные замечания. Различные компоненты системы глубоких знаний, которую мы предлагаем вашему вниманию, невозможно разделить. Они взаимодействуют друг с другом. Так, знание психологии неполно без знания отклонений. Менеджер отдела кадров должен помнить, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность труда каждого человека зависит от системы, в которой он работает, а значит, от руководства. Психолог, хотя бы в общих чертах понимающий теорию отклонений, которую мы рассмотрим в эксперименте с красными бусинками (см. главу 7), больше не станет оценивать людей.

Можно до бесконечности приводить примеры неразделимости психологии и теории отклонений (статистической теории). Например, количество бракованных изделий, которые выявляет инспектор, зависит от объема работы, представленной ему (на это обратил внимание Гарольд Ф. Додж из Bell Telephone Laboratories еще в 1926 году). Инспектор, который боится кого-то наказать незаслуженно, может пропустить изделие, выходящее за установленные границы (Out of the Crisis, с. 266). На с. 265 той же книги рассказывается об инспекторе, которая, пытаясь сохранить рабочие места для 300 человек, сознательно указывала долю бракованных изделий ниже 10%. Она боялась за людей.

Учитель, не желающий кого-то несправедливо наказать, может из жалости перевести в следующий класс ученика, который на самом деле не дотягивает до необходимого уровня.

Страх приводит к ложным цифрам. Первым страдает гонец, принесший плохую весть. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Комитет, назначенный президентом компании, включит в отчет только то, что президент желает увидеть. Разве посмеют они поступить по-другому?

Человеку хочется казаться лучше, чем он есть на самом деле. Он может сообщить на собеседовании, что читает York Times, хотя в действительности он обожает желтую прессу.

Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Показатели производительности труда, которые базируются на бухгалтерской отчетности, заставляют работников гнаться за целевыми объемами продаж, доходами и расходами, т. е. манипулировать процессами, лестью и невыполнимыми обещаниями, а также уговаривать покупателя совершить ненужную ему покупку (Н. Thomas Johnson. Relevance Regained. — The Free Press, 1992).

Поэтому каждый лидер или менеджер должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности (см. главы 6-10).

Понимание системы

Что такое система? Как мы увидели в главе 3, система — это взаимодействие отдельных компонентов, работающих вместе для достижения общей цели. У системы должна быть цель. Кроме того, системой нужно управлять.

Взаимозависимость. Чем сильнее компоненты зависят друг от друга, тем больше потребность в коммуникации и сотрудничестве между ними, а следовательно, тем больше потребность в общем управлении. На рис. 9 показано как изменяется степень взаимозависимости в различных сферах деятельности.

Неспособность руководства понять взаимозависимость между компонентами в сочетании с управлением целями приносит большие потери. Усилия различных подразделений компании, выполняющих свою работу, не суммируются — они взаимозависимы. Одно подразделение в стремлении достичь своих целей может "убить" другое подразделение. Питер Друкер хорошо разъяснил этот момент*.

Примером хорошо оптимизированной системы будет оркестр. Музыканты не играют соло, а внимательно прислушиваются друг к другу. Они собираются, чтобы поддержать друг друга. Никто из них не стремится к славе лучшего сольного исполнителя в стране. Так, каждый из 140 музыкантов Королевской филармонии в Лондоне поддерживает остальных 139 коллег. Звучание оркестра оценивают слушатели; при этом роль играет не известность исполнителей, а то, что у них получается в результате. Дирижер, как руководитель, следит за тем, чтобы музыканты были единой системой и поддерживали друг друга. В этом и заключается цель коллектива, а также источник радости от работы для исполнителей и дирижера.

Команда по боулингу Оркестр Бизнес
цель коллектива
Низкая Степень взаимозависимости
  Высокая

Рис. Взаимозависимость

Обязательства компонента. Каждый компонент обязан делать все возможное для благополучия системы, а не для максимизации собственных объемов производства, прибыли, продаж или любого другого конкурентного показателя. Во имя оптимизации всей системы некоторые компоненты могут работать даже себе в убыток.

В главе 3* мы приводили пример, когда отдел командировок экономил на билетах и при этом существенно снижал производительность труда командированного сотрудника. Точно так же отдел закупок в компании может легко сэкономить на первичной стоимости, но вызовет огромные потери в будущем.

Основа для переговоров. Основой для переговоров между людьми, отделами, профсоюзами и руководством, между компаниями, компонентами или странами должен быть наилучший вариант для всех заинтересованных сторон. Выиграть должен каждый. Но результаты переговоров сойдут на нет, если какая-то сторона нарушит договоренность в погоне за личной выгодой.

Знание об отклонениях

Жизнь — это отклонение. Между людьми, результатами, услугами, продуктами всегда будут различия. Что они могут рассказать нам о процессе и его участниках?

Должен ли учитель что-то знать об отклонениях от так называемой нормы? Мистер Гиро Хакерборд отправил свою шестилетнюю дочь в школу. Через несколько недель она принесла записку от учительницы, сообщавшую ужасную новость: в классе уже было две контрольные работы, и по обеим — маленькая девочка показала результат ниже среднего. Учительница предупреждала родителей, что в будущем их ждут проблемы. Родители некоторых других детей также получили такие записки и расстроилась. Они хотели бы поверить словам мистера Хакерборда, что подобное сравнение ничего не означает, но боялись. Были и другие записки. Например, один малыш показал результаты выше среднего в обеих контрольных: "Будьте готовы к тому, что в вашей семье растет гений". Или: "Ваша дочь хорошо проявила себя во время первого теста, но "съехала" во втором..."

Малышка запомнила, что она хуже других выполнила оба теста. Это известие сильно на нее повлияло. Она была унижена и расстроена. Но родители перевели девочку в другую школу, воспитывающую в детях уверенность в себе. Ребенок постепенно оправился от потрясения.

А что, если бы девочка так и не "ожила"? Ее жизнь была бы испорчена. Сколько маленьких детей получили подобные удары и никто им не помог? Это не известно.

Учитель так и не заметил, что примерно половина учеников показали результаты ниже среднего, а вторая половина — выше среднего. У половины населения этого района анализ крови говорит о повышенном уровне холестерина. С этим ничего нельзя поделать.

Когда данные указывают на стабильность процесса, каким может быть распределение результатов? Как только процесс переходит в состояние статистического контроля, его потенциал поддается измерению. Процесс, который не подлежит статистическому контролю, невозможно измерить: его "поведение" непредсказуемо.

Мы часто допускаем две дорогостоящие ошибки (см. Out of the Crisis, p. 318) — и в главе 8* мы поговорим о них подробнее.

Ошибка 1. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием общей причины отклонения.

Ошибка 2. Реакция на результат, будто он является следствием общей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, которые помогут вам минимизировать экономические потери от этих ошибок (см. главу 8*).

Стабильность и нестабильность. Процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля мы можем предвидеть будущие отклонения. Издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозировать. В таких случаях Шухарт говорил о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс нестабилен, и тогда его "поведение" невозможно предсказать (подробнее об этом см. в главах 7* и 8*).

Управление человеческими ресурсами (директор, контролер, учитель) радикально отличается в зависимости от того, стабилен процесс или нет. Путаница между этими двумя состояниями ведет к катастрофе.

Чтобы управлять, нужно знать, как взаимодействуют между собой различные силы, потому что это взаимодействие может подкреплять усилия или сводить их на нет. Для управления людьми важно знать, как система влияет на производительность труда (см. главу 6*). Полезными будут сведения о взаимозависимости между людьми, группами, подразделениями, компаниями, странами.

Чтобы использовать данные, необходимо знать о различных источниках неопределенности. Измерение — это процесс. Стабильна ли система измерений?

Чтобы использовать данные, необходимо также понимать разницу между количественными исследованиями и анализом. Количественные исследования — например, теория выборки или структура эксперимента — дают информацию о рамках. Перепись населения — это тоже количественное исследование. Еще один пример — погрузка железной руды. Покупатель и продавец хотят знать, сколько руды на борту корабля.

Другое дело — интерпретация результатов теста или эксперимента. Здесь уже нужно предвидеть, целесообразно конкретное изменение процесса или нет. Любой выбор — это прогнозирование. Это аналитическая проблема. Критерии значимости, проверка по критерию Стъюдента, проверка по критерию "хи-квадрат" совершенно не помогают в прогнозировании. Проверка гипотез в течение полувека стояла непреодолимой преградой на пути к пониманию выводов статистической теории.

Вопрос на семинаре. Не могли бы вы развить ваше утверждение о том, что глубокие знания приходят извне системы? Разве люди, работающие в системе, не единственные, кто знает, что происходит и почему?

Ответ. Люди в организации знают, что они делают, но сами по себе они никогда не научатся выполнять эту же работу лучше. Их тяжелый труд делает яму, в которой они находятся, еще глубже, потому что он мешает им посмотреть на организацию со стороны.

Опять-таки, система сама себя понять не может. Человек может досконально изучить лед, имея самое смутное представление о воде.

Теория познания*

Управление — это прогнозирование. Теория познания объясняет, почему управление в любой форме — это прогнозирование. Простейший план (например, в котором часу я сегодня вернусь домой) требует прогнозирования о том, что мой автомобиль заведется и поедет или что автобус либо поезд придет вовремя.

Знания основываются на теории. Теория познания учит нас, что любое заявление, если оно несет знания, прогнозирует будущий результат с риском ошибки и что оно согласовывается с прошлыми наблюдениями.

Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения. У петуха была теория. Он кукарекал каждое утро, изо всех сил хлопая крыльями. Солнце вставало.

Связь очевидна: кукареканье будило солнце. Никто не сомневался в роли петуха.

Но однажды случилась заминка. Петух забыл прокукарекать, но солнце все равно взошло. Петух понял, что его теория нуждается в пересмотре.

Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать.

Эвклидова геометрия прекрасно подходила для плоского мира. Каждый его вывод и каждая теорема верны для своего собственного мира.

Использование теории для плоской Земли оказалось ошибочным, когда человек расширил свои горизонты, построил высокие дома, а дорога вышла за пределы родного села.

Параллельные линии с наклоном на север не являются равноудаленными. Сумма углов треугольника больше не дает 180˚. Требуется поправка на сферическую поверхность, и это уже новая геометрия.

Именно более широкое применение указывает на то, что та или иная теория устарела и нуждается в пересмотре или даже замене. Опять-таки, без теории нечего пересматривать. Без теории у нас нет вопросов, которые можно задать. Поэтому без теории нет познания.

Теория — это окно в мир. Теория "перетекает" в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе.

Любой рациональный план, даже самый простой — это прогноз условий, поведения, производительности труда людей, процедур, оборудования или материалов.

Использование данных требует предвидения. Интерпретация результатов теста или эксперимента — это предвидение: что будет, если мы применим полученные выводы или рекомендации? Это предвидение в значительной мере зависит от знания предмета. Только в состоянии статистического контроля теория статистики позволяет с достаточной долей вероятности прогнозировать нашу эффективность на ближайшее будущее.

В качестве примера рассмотрим следующее заключение, сделанное после испытания двух методов, А и В. Итак, я говорю, что буду и дальше использовать метод А и не стану рассматривать метод В, потому что на данный момент утверждение, что метод В лучше, кажется мне неубедительным.

Заявление, лишенное рационального прогноза, не несет знаний.

Сколько бы ни было примеров, они не составляют теории, но при этом единственный необъяснимый сбой теории требует изменения или даже отказа от нее.

Отсутствие истинного значения. Не существует истинного значения какой бы то ни было характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Каждая новая процедура измерения (изменение операционного определения) или наблюдения дает новую цифру.

Существует истинное значение количества простых чисел до 100. Просто напишите и посчитайте их: 2, 3, 5,7,11... Это информация, а не знания. Она ничего не предсказывает, кроме того, что любой человек получит то же число. Точно таким же фактом является информация, что читатель видит перед глазами эти строки.

Не существует истинного значения количества людей в гостиничном номере. Кого нужно считать? Считаем ли мы того, кто только что был в номере, но вышел позвонить по телефону или выпить кофе?

А сотрудников отеля? А людей, которые управляют аудио- и видеооборудованием? Внеся изменения в правило подсчета людей, вы получите новое число.

Процедура зависит от цели. Если наша задача — приготовить обед, то нам нужно посчитать людей, которые придут на него.

Если проблема в общем весе людей в этой комнате (не нарушаем ли мы противопожарных правил?), то мы должны посчитать всех, кто бывает в номере.

Нет истинного количества железа в железной руде на палубе корабля. Почему? Изменив процедуру отбора проб руды из груза, мы получим иное соотношение железа и железной руды. Повторение любой процедуры даст новое число.

Как посчитать людей на лодках в Сан-Диего?

Не существует такого понятия, как факт, когда речь идет об эмпирических наблюдениях. У любых двух человек могут быть разные представления о том, что важно знать о каком-либо событии. Дайте факты! Имеет ли это предложение какой-то смысл?

Операционные определения. Общение и переговоры (между потребителем и поставщиком, руководством и профсоюзом, между странами) необходимы для оптимизирования операционных определений. Операционное определение — это процедура, которая образуется внутри концепции средства общения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Доктор Мэри Лейтнейкер, профессор статистики Университета штата Теннесси (Ноксвилл), на лекции, посвященной операционным определениям, использует один простой пример. Она идет в магазин и покупает с десяток упаковок "зоологического печенья", рассыпает его на столе и просит студентов подсчитать коров, лошадей и свиней. Сразу же звучат вопросы: "Это корова? Одной ноги не хватает. Она считается?" Студенты должны знать правило. Изменение правила — т. е. считать сломанный крекер или нет — изменит и количество коров.

Информация — это не знания. Сегодня мы можем общаться с людьми в любой части света. Однако, к сожалению, это не помогает нам понять функции управления и предвидеть будущее. Многие из нас ошибочно полагают, что нам нужно постоянно получать свежую информацию, чтобы идти в ногу со временем. На самом же деле нам нужно предвидеть будущее, а это невозможно сделать, читая газеты и просматривая выпуски телевизионных новостей.

Иными словами, информация, даже самая оперативная и полная, — это не знания. Знания преходящи. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Словарь содержит информацию, но не знания. Безусловно, он очень полезен. Я часто пользуюсь словарем, который лежит у меня на столе, но он не помогает мне ни написать статью, ни проанализировать ее.

Потери от успешного применения случайных стимулов.

Действие случайных сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть незначительными, порой приводит к огромным потерям (эту мысль иллюстрирует эксперимент с воронкой, описанный в главе 9). Приведем примеры.

  1. Работники обучают друг друга по очереди.
  2. Руководство компании, комитет или правительство разрабатывают и проводят политику, которая сбивает людей с пути и отнюдь не снабжает их глубокими знаниями.

Важные указатели для глубоких знаний. Расширение комиссии не обязательно улучшает результат. Расширение комиссии — это ненадежный способ получения глубоких знаний.

Выводы из этой теоремы устрашающи. Настоящее всенародное голосование действует как балласт над диктатором, но разве оно дает правильный ответ?

Разве Палата епископов лучше служит церкви, чем один архиепископ, наделенный властью? История дает обильную пищу для размышлений.

Психология*

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления.

Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настоящее время управление в сферах промышленности, образования и государственной деятельности сегодня исходит из предположения, что все люди одинаковы.

Люди учатся по-разному и с разной скоростью. Одни черпают знания из книг, другие слушают, третьи рассматривают картинки, четвертые наблюдают за действиями других людей...

Рассмотрим внутренние и внешние источники мотивации и феномен переоценки.

Люди рождаются с потребностью в общении с другими людьми и потребностью в любви и уважении со стороны окружающих.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение — это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Семейное окружение может в раннем возрасте уничтожить чувство собственного достоинства, самоуважение и внутреннюю мотивацию. Некоторые практики управления (такие как ранжирование людей) завершают этот разрушительный процесс (см. главы 2*,6*).

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Например, человека принимают на работу и платят за это деньги. Деньги — это внешнее вознаграждение. Человек появляется на работе вовремя, приходит в чистой рубашке, раскрывает какие-то свои качества, повышающие его самооценку.

Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность, как показано на рис. 10 в главе 6. Удовольствие от обучения подчиняется необходимости получать высокие оценки. На работе, при существующей системе, удовлетворенность своим делом и инновационность стоят на втором месте после расположения начальства. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию.

Премия за высокий ранг при ранжировании людей, команд, отделений, регионов деморализует всех участников, включая награждаемых.

Здесь я повторю знаменитое заявление Норба Келлера, которое он сделал 8 ноября 1987 года на собрании совета директоров компании General Motors: "Если General Motors удвоит зарплату всех служащих с первого декабря, производительность труда нисколько не изменится". Разумеется, он говорил об оплате, которая позволяет вести безбедную жизнь. Он также имел в виду всех служащих, а не избранные группы.

Некоторые из его друзей позже говорили, что они не прочь поучаствовать в эксперименте по удвоению зарплаты, но в то же время признавали, что во сколько бы раз ни увеличилась их заработная плата она никак не повлияет на их производительность труда.

Никто — ни ребенок, ни взрослый — не получит удовольствия от обучения, если ему постоянно приходится беспокоиться об оценках и наградах за успеваемость. Наша образовательная система только выиграла бы, если бы отказалась от оценивания. Никто не может наслаждаться работой, если его сравнивают с другими.

Феномен переоценки. Существующая система наград часто приводит к переоценке. Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. При таких обстоятельствах денежная награда в лучшем случае бесполезна, а в худшем — приносит разочарование. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным.

Чтобы объяснить эту мысль, я приведу пример доктора Джойса Орсини.

Один маленький мальчик каждый вечер мыл посуду после ужина, причем делал это с большим удовольствием. Его мама не могла нарадоваться и однажды, чтобы выразить свое восхищение, она дала сыну 25 центов. После этого мальчик не вымыл ни одной тарелки. Деньги изменили их взаимоотношения и уязвили его гордость. Он мыл тарелки ради удовольствия, чтобы порадовать маму, а не получить 25 центов.

Другие замечания о наградах*. Когда детей поощряют игрушками и деньгами за успехи в учебе, музыке или спорте, они привыкают к наградам за хорошее поведение. Впоследствии, уже будучи взрослыми, они начинают действовать только тогда, когда получат внешний стимул, награду. Они зависят от внешней мотивации и полагаются на внешний мир, который должен позаботиться о том, чтобы им было хорошо. Они тяжело трудятся, зарабатывают много денег, а в зрелом возрасте нередко обнаруживают, что их работа не имела смысла. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Он утрачивает контроль над миром, и собственное бессилие приводит его в отчаяние.

Любящая мать, добрый учитель, терпеливый тренер уважают и поддерживают ребенка, чтобы сохранить его чувство собственного достоинства и самоуважение. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет. То, что они делают, обретает смысл, и у них появляется уверенность в себе.

Мой сын Тед занимался в команде по плаванию с 5 до 17 лет. Когда дети были младше, они всегда получали медали на соревнованиях, которым очень радовались. Родители хвалили их. Важные люди, тренеры, вручали им награды. Пловцы получали сильную внешнюю мотивацию плавать лучше. Но когда дети выросли, медали утратили свое значение. Им просто нравилось улучшать свои результаты. Сын xopoшo знал, с какой скоростью он плавает. Он даже не нагнулся бы за медалью. У него были сильная внутренняя мотивация и развитая самодисциплина. Ежедневные четырехчасовые тренировки, даже в дождь и снег, были бы слишком тяжелым испытанием, если бы мальчику не нравился спорт. Некоторые родители предлагали своим детям деньги или подарки за лучшие результаты. При первой же возможности эти ребята бросили плавание.

Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека. Все люди разные — и в разной степени зависят от внешней и внутренней мотивации. Именно поэтому так важно, чтобы руководитель нашел время присмотреться к работнику и понять, требуется ли ему признание со стороны компании или коллег, гибкий рабочий график или время на учебу в университете. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней.

Примеры переоценки. Мужчина, не работающий в отеле, поднял мою тяжелую сумку возле регистрационной стойки и помог донести ее до моего номера. Я измучился, проголодался и надеялся попасть в ресторан до закрытия. Поэтому я был очень благодарен этому человеку и хотел дать ему два доллара. Он отказался. Я ранил его чувства, предложив ему деньги. Он донес мою сумку, просто чтобы помочь мне, а не ради денег. Предложив ему деньги, я попытался изменить наши отношения. Я не имел в виду ничего плохого, но, тем не менее, я обидел человека. Впредь я решил быть осторожнее.

Но прошло некоторое время, и я повторил туже ошибку. По прилете в Вашингтон стюардесса взяла мою сумку (тяжелую), вынесла ее из самолета, провела меня через аэропорт до автомобиля, который ожидал меня. В порыве благодарности я достал пять долларов и протянул ей. "О нет, спасибо". Я опять промахнулся! Пристыженный, я спросил ее имя. Дебби. Я написал председателю авиационной компании и попросил его сообщить мне полное имя и адрес Дебби, чтобы я мог извиниться перед ней. Но оказалось, что в Вашингтоне у них работает несколько женщин по имени Дебби, и я так и не узнал, какая из них мне помогла.

Сколько раз я буду допускать одну и ту же ошибку?

Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, — это деморализующая переоценка. Награды на основе заслуг и ранжирование деморализуют, порождают конфликты и разочарование, а компании, практикующие их, дорого расплачиваются — их потери неизмеримы.

Награды побуждают людей работать только за награды*.

Признательность? Несомненно. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Доктор К., иммунолог, выписал мне вакцину, когда я лежал в больнице с больной ногой. Естественно, он выставил мне счет. К чеку для доктора я приложил краткую записку с благодарностью за его знания и заботу, которую он проявил по отношению ко мне. Он мог забыть чек, но письмо — никогда. Он носил его в кошельке. Позже К. сказал мне, как важно для него, что кто-то оценил его работу.

Через два года, когда я увидел доктора Ш. в Вашингтоне, он заметил: "Я как-то встретил доктора К. Он спрашивал о вас".

А что, если бы вместо письма я вложил пять долларов чаевых? Деньги ранили бы чувства доктора К. Это была бы ужасная переоценка.

Насколько я понимаю, хороший способ выразить свою признательность — пожертвовать определенную сумму денег больнице, которая была бы потрачена под руководством доктора К. на уход за бедными пациентами.

Вопрос на семинаре. Если руководство не поощряет служащих за хорошую работу, люди перейдут в компанию, которая будет их награждать. Некоторые люди уйдут на работу с более высокой зарплатой, не так ли?

Ответ. Все, с кем я работаю, могли бы получать более высокую зарплату в других компаниях. Но они остаются, потому что им здесь нравится. У них есть возможность использовать свои знания на благо системы. Они получают удовольствие от работы. Деньги, сверх определенного уровня, уже не служат внешним стимулом. Разумеется, начальник должен находить время, чтобы похлопать человека по плечу за хорошую работу.

Многие руководители понимают, что существующие методы оценки людей не позволяют выделить вклад отдельного человека в общий результат, но при этом они продолжают верить в некий метод поощрения, который мог бы это сделать.

Легко упустить из виду тот факт, что, даже если будут разработаны методы, которые обеспечат точное оценивание людей и их индивидуального вклада в общий результат, это не гарантирует улучшение процесса или повышение мотивации работников. (Этот вывод сделал и озвучил Норб Келлер в компании General Motors 8 ноября 1987 года.)

Деминг У. Эдвард
Новая экономика / У. Эдвард Деминг; [пер. с англ. Т. Гуреш]. — М.; Эксмо, 2006. — 208 с. — (Библиотека ЭКСПЕРТА).

дополнительно по теме:




Добавлено:  26 Апреля 2012 г.
хиты: 5259   

оценка читателей: 16 из 19 считают этот обзор полезным
А вы считаете его полезным?
да  нет


[ оглавление ] [ добавить свой комментарий ]



менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика