Вот что я считаю причинами его провала, и какие уроки из этого можно извлечь:
Ошибка № 1: Слишком дорого
Несмотря на то, что конкретная компания имела кучу денег, конечная стоимость проекта была выше примерно в 10 раз, чем должна была быть. Это было связано с тем, что компания психологически застряла в старых способах мышления и не могла разобраться в развивающихся новых системах, так же, как и ранее, была жестко запрограммированной, дорогостоящей и медленной.
Урок:
Не будьте заблокированы в старых способах мышления. Используйте новые программные решения, чтобы обеспечить динамичность систем, которые будут гибкими сегодня и завтра.
Ошибка № 2: Слишком медленно
Через 6 месяцев после начала проект даже не начал развиваться.
На самом деле он даже не имел ресурсов. Старые, не адаптивные бюрократические процессы управления предполагали, что проекты должны были следовать консервативному циклу разработки, предполагающему 150 кругов сбора подписей, чтобы что-нибудь начать делать. В результате ничто не было сделано. То, что можно было бы сделать за 3 недели, делалось в течение 3 месяцев.
Урок:
Осознайте стоимость бюрократии, и дайте свободу сотрудникам путем предоставления им возможности принятия решений. Примите “свободу в пределах границ”.
Ошибка № 3: Не используется опыт персонала
Хотя некоторые опытные и способные ресурсы были заняты в работе над проектом, было ясно с самого первого дня, что не разрешат использовать их опыт и инициативу. Персонал рассматривали как младших специалистов и секретарей. Руководство только на словах поддерживало их предложения. В течение 6 месяцев все сотрудники ушли.
Урок:
Относитесь к сотрудникам с уважением и позволяйте им использовать свой опыт. Руководство должно подавить свое самолюбие
Ошибка № 4: Не вовлекаются заинтересованные стороны
На протяжении всего проекта к заинтересованным сторонам относились как к прокаженным – не обращаясь или никоим образом не касаясь их. В результате они стали исключенными из проекта и скептически относились к руководству проекта. "Покупка участия" разрушилась.
Урок:
Привлекайте заинтересованные сторон от начала до конца. Сделайте их частью проекта. Работайте с ними, привлекайте их и общайтесь с ними. Нескольких семинаров и похлопываний по плечу не достаточно.
Ошибка № 5: Забывание о клиентах
Независимо от того, сколько раз я пытался поднимать вопрос о впечатлениях клиентов, идея не нашла отклика. Клиенты не получали советов или консультаций. Если к заинтересованным сторонам относились, как к прокаженным, то клиенты рассматривались как больные бубонной чумой. Консультирование клиентов отсутствовало.
Урок:
Клиенты – причина существования организации. Если мы не будем принимать во внимание впечатления клиента, мы просто потерпим неудачу. Клиенты должны быть вовлечены в не зависимости от того, что мы можем бояться того, что они скажут. Последствия того, что они скажут, никогда не будет хуже, чем опасность отсутствия общения с ними.
Ошибка № 6: Технология определения процесса
С самого начала было ясно, что проект был рискованно сосредоточен на (старой) технологии продвижения бизнеса. Вместо того, чтобы смотреть вперед и находить новые и инновационные решения, проект был затянут в болото негибких унаследованных систем, которые ограничивали способность компании вести бизнес.
Урок:
Технология является инструментом для достижения успеха в бизнесе - не более того. Технологии не должны проталкивать бизнес - бизнес должен определить, чего он хочет, и применить технологию, которая ему нужна. Клиент> Деловая стратегия> Процесс> Технология. Это очень просто.
Ошибка № 7: Сомнительные консультанты
Когда что-то пошло не так (т.е. когда все сотрудники разбежались), сигнал тревоги был запущен, и обратились к высокооплачиваемому консультанту. Вместо предоставления реальной выгоды от проекта, консультант «ходил вокруг», говоря другим сотрудникам, что они должны делать (уловка говорить загадками), и повторно бессмысленно изображал прежнюю работу в ряде новых и одинаково бесполезных презентаций PowerPoint.
Урок:
Если вы собираетесь тратить деньги на консультантов, убедиться, что они имеют опыт выполнения обязательств, а не просто говорят и создают презентации. Сосредоточьтесь на доказательстве их опыта, говоря неформально.
Хотя это не исчерпывающий перечень причин ошибок проекта процессов, но это реальный перечень причин неудач процессов, основанный, к сожалению, на моем собственном опыте.
Так не должно происходить - и я, например, не буду мириться с этим снова.
И Вы тоже не должны.
Автор: Крейг Рейд известен как "ниндзя процессов". Он является горячим сторонником управления бизнес-процессами. Его уникальный подход к совершенствованию бизнес-процессов быстро достигает экономического эффекта для компании путем создания соответствия между клиентами, стратегией, процессами и технологией.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
