"Блажен ч снискал мудрость, и человек который приобрел разум…"
Библия, Книга притч Соломеловек, которыйоновых,3,13
Вступление
Во многих современных концепциях управления бизнесом идея постоянного совершенствования стала краеугольной. Для разных компаний больших, средних, маленьких, разных сфер бизнеса она имеет разную актуальность, которая зависит от скорости внутренних и внешних изменений происходящих в процессе управления бизнесом компании. Мы возьмем для примера один из самых сложных с точки зрения управления знаниями, бизнес-процессами, технологиями, качеством, отличающейся высоким динамизмом сферу ИТ индустрии, а именно предприятия, работающие над разработкой и экспортом программного обеспечения, а также использующие кроме заказной модели, продуктовые модели развития бизнеса. Читатели, работающие в других сферах бизнеса, смогут, проведя бенчмаркинг, и проанализировав скорость изменений в их отрасли, соотнести и оценить актуальность данного исследования для практического применения в моделях и концепциях их корпоративного развития.
Управление изменениями
Если попытаться нарисовать средне статический портрет руководителя софтверной аутсорсинговой компании, то он может быть примерно таким: мужчина от 25 до 45 лет окончивший КПИ, КГУ факультеты физико-математических, компьютерных, кибернетических, инженерно-экономических специальностей. В зависимости от возраста, можно представить либо прошедших школу бизнеса торговли компьютерами, работавший на основе схем оптимизации налогов, защитивший по техническим наукам кандидатскую диссертацию, либо нашедший рыночную нишу, где можно писать коды под конкретных заказчиков, которых ему посчастливилось найти. Отношение к гуманитарным наукам, таким как экономика, финансы, менеджмент, маркетинг, несколько снисходительное, так как их владение несколько проще по сравнению с информационными технологиями, и не дает каких либо гарантий будущей успешности, а все что выходит за пределы некоторой рациональности имеет значение не выше основных приоритетов, таких как технологическое лидерство.
На определенном этапе руководители делают текущую оценку себе и компании, отрасли и обществу в целом. В упрощенном варианте она может быть представлена как градация на три модели: успешно развивающаяся компания (спираль успеха), испытывающая трудности в развитии(переходное состояние), либо кризисная компания(мертвая петля). Часто существует такой стереотип, что крупные компании легче выходят на спираль успеха чем средние и мелкие. Но справедливости ради, нужно отметить что для каждого класса компаний есть свой клубок операционных, тактических и стратегических проблем. Интересно, что консультационный вебсайт, где будет размещена эта статья так и называется KlubOK.net. И я поймал себя на мысли, что если раньше я воспринимал его как KLUB OK NET, т.е. клуб виртуального сообщества людей, у которых, все в порядке, то сейчас к этому можно добавить, и людей, и компании, находящиеся в переходном состоянии и которые могут прийти со своим клубком проблем, где их поддержат, приободрят, вдохновят именно на одноименный вебсайт. Другими словами накопился клубок управленческих, маркетинговых проблем, знай, что распутать можно их на одноименном вебсайте.
В этой статье мы остановимся на стратегических вопросах, а именно, выбор направления деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижение отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Но одновременно происходящие изменения влияют в разрезе триединого развитие личности компании и общества на четыре основные виды ценности: материальные ценности, отношения, здоровье и время. Какие мысли, решения, действия стоит принимать личности, компании, обществу, чтобы по всем четырем видам ценностей получались приросты или плюсы. Кажется, что невозможно обмануть законы природы, сохранения энергии и конкуренции. Ответы на эти вопросы сложны и связаны с нашим вниманием и энергией, а также с изменением модели нашего мышления и сознания, и лежат в области философских знаний, соединения восточных и западных подходов к жизни и ее управлению и их синхронизация и гармонизация.
Важными духовными принципами помогающими решать эти вопросы лежат в плоскости двух доктрин - отхода от дихотомии и решение своих проблем в ущерб и за счет других.
Управление изменениями, как процесс включает на предприятии в себя такие стадии, как планирование, организацию, контроль, мотивация и координация. Но эти классические модели управления всегда проходя проверку временем ставят перед нами неизбежный вопрос: почему случается так, что несомненно полезные для бизнеса и управления инновации так и остаются локальными или невостребованными?
Должны ли мы ограничивать свой кругозор исключительно американо-европейской традицией, как это было до сих пор?
Не слишком ли мы смиряемся и преклоняемся перед американо-европейскими школами менеджмента, умаляя при этом собственные возможности и достижения?
Каково качество западных новшеств, таких как американская сбалансированная система показателей управления (Balanced Scorecard) или французкая панель управления (Tableau de Bord)?
Кажется, эти вопросы простираются в методологию управления через баланс финансовых и нефинансовых индикаторов и приводят нас к управленческому учету, вопросы которого рассматриваются более подробно в статьях в том же разделе консалтинга ("Введение в управленческий учет", "Стратегический управленческий учет в сфере софтверного аутсорсинга"). Если руководители не хотят вникать уделять этому достаточно внимания, то им можно нанимать выпускников Международного института менеджмента (МИМ-Киев), либо посылать своих топ-менеджеров на обучение туда по программе МВА для специалистов финансового сектора, либо привлекать в качестве консультанта авторитетнейшего специалиста в области управленческого учета Сергея Федоровича Голова, который преподает его в этом институте. Перекос в сторону использования финансовых показателей на практике приводит к тому, что руководители отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие, опасаясь ухудшить этим текущие финансовые показатели. В действительности у одной из известных Украинских софтверных фирм в топ-менеджменте есть выпускники программы МВА для финансового сектора, но это не решает проблем долгосрочного развития. Использование выпускников программ МВА для лидеров Киево Могилянской бизнес-школы для маркетинга Киевской бизнес школы позволило бы софтверным компаниям сбалансировать акценты в развитии и выработке и внедрении трудно копируемой конкурентной стратегии.
Таким образом, с одной стороны управление изменениями действительно важный аспект организационной культуры, но он чем-то напоминает концепцию лидерства в стиле джаз, основными принципами которого, являются построение гармонии на сложных аккордах тяготеющих к неразрешенности. Ниже рассматриваются другие аспекты системы стратегического управления.
Конкурентоспособная стратегия
Стратегия развития бизнеса софтверной аутсорсинговой компании разрабатывается в соответствии с представлениями и видением будущего компании через три, пять, десять лет. Если стратегия разрабатывается и внедряется собственными силами, то основные нагрузки ложатся на сотрудников, призванных быть агентами изменений, внутренними консультантами компании по стратегическому анализу эффективности системы управления операционной, маркетинговой и финансовой стратегии. Но часто компании прибегают к услугам внешних консультантов большой четверки, а при более скромных возможностях к местным консультационным фирмам имеющим соответствующую компетенцию, квалификацию и специализацию.
Из-за частого выхода софтверных компаний на глобальные рынки им приходится использовать глобальные подходы в разработке и внедрении стратегии.
Организация первичного стратегического анализа ставит ряд на первый взгляд простых вопросов.
Какое конкурентное преимущество фирмы?
В чем сила нашей стратегической позиции, которую укрепляет высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий?
Какова наша миссия, которая выделяет нашу фирму из среды конкурентов?
В позиционировании, модели мышления, парадигме и стратегии шахматного игрока мы наблюдаем аналогичную картину.
Все шахматисты делятся на рациональных физиков и чувственных лириков. Исходная позиция - игра белыми дает преимущество первого хода, выбора дебюта, предложение позиционных и комбинационных продолжений. В начале шахматной партии владение позиционным видением и методологией шахматных дебютов предоставляет нам большую свободу выбора, а также возможность заставить противника (конкуренты и внешняя среда) больше уделять внимания и реагировать на наши ходы, забывая о собственном стратегическом развитии. В середине партии (жизненного цикла) мы по новому оцениваем свои ресурсы: пешки (кадры), кони (информация), слоны (материально-техническая база) ладьи (маркетинг), королева (финансы), король (методы и технологии, организационная структура и культура, стиль управления).
Мы ставим цели, такие как позиционное давление и сведение к ничьей, игра на выигрыш связан с риском, поскольку приходится например атакуя королевский фланг, ослаблять ферзевый, стремясь к минимальному материальному перевесу, можно пропустить встречную атаку и т.д.
Используя глобальные подходы в управлении бизнесом можно было бы сформулировать миссию софтверной аутсорсинговой компании примерно так:
"инновациями и высоким качеством наших услуг мы делаем их не только более доступными, но и развивая наш интеллектуально творческий потенциал мы не только удовлетворяем но и предвосхищаем ожидания наших клиентов."
Определение миссии является первым шагом в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с нею дело. Его также считают одним из инструментов стратегического управления и способом выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции или услуг. Неопределенность также снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "идеология фирмы", "философия фирмы", "принципы", "правила" "корпоративный кодекс" и др.) вызывают трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".
Существуют три аспекта раскрывающие позиционирование и роль аутсортинговой компании в обществе:
- миссия предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции или услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
- миссия ориентация - широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее парадигме, об отношении к потребителям и партнерам;
- миссия политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т.е. "видение" будущего состояния компании.
Важным понятием, которое помогает при анализе стратегии софтверной фирмы является - ключевые факторы успеха (КФУ). Различают следующие разновидности КФУ:
- КФУ на основе научно-технического превосходства;
- КФУ, связанные с организацией производственной площадки компании;
- КФУ, на основе маркетинга;
- КФУ, на основе владения знаниями, умениями, навыками опытом;
- КФУ, связанные с организацией и управлением (система менеджмента качества и др.)
- КФУ, как хорошая репутация, доступность к финансовым ресурсам, лидер отрасли.
Таким образом, конкурентоспособная стратегия может служить инструментарием системы управления софтверной компании, но для ее успешности необходимо заранее позаботится о ее труднокопируемости и тогда она станет внутренним источником устойчивого организационного развития по спирали успеха.
Организационное развитие
Последнее время в Украине растет количество людей, которые чувствуют себя людьми, которые живут в другом измерении, в другом масштабе времени и пространства. Характерными чертами этих людей является страсть к обучению, изучению иностранных языков, постоянному самосовершенствованию, гармоничному развитию собственной личности. Большинство таких людей работает в хай-тек и ИТ секторе. Концепции организационного развития более подробно описаны в моей диссертационной работе при прохождении программы МВА для финансового сектора на тему "Стратегия развития бизнеса компании по услугам софтверного аутсорсинга".
В настоящее время после написания этого исследования прошло два года, какие то подходы изменились, какие то не претерпели изменений.
Общие итоги и рекомендации для концепции организационного развития софтверной аутсорсинговой компании можно выразить в следующих тезисах:
- Управлении персоналом - организация которая обучается;
- Экспортная стратегия - модель сочетания подходов дифференциации и постоянного повышение качества и лидерства в снижении затрат;
- Привлечение средств на финансово емких рынках;
- В учетной политике использование системы сбалансированных показателей;
- В планировании применять методы SWOT анализа.
В заключении можно отметить, что конкурентное преимущество зависит не только от позиции софтверной аутсорсинговой компании. Его можно считать реальной и движущей силой организационного развития лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризует воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы культура проведения изменений, адекватная реакция на изменение ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям. Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности, последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию, тому или иному этапу организационного развития.
В. Веретнов
Директор консалтинговой компания «Рабикон»
см. также:
