Критерии результативности процессов / измерение процессов

Anonymous писал(а):

Кстати, может кто подтолкнет мыслительный процесс в следующей области: нужно сформулировать цели (либо одну основную, либо 2-3 детализированных) для следующих процессов:
1) анализ СМК со стороны руководства

Цитата:

2) управление персоналом

Цитата:

3) управление инфраструктурой

Цитата:

4) управление производственной средой

До 10.11.06 Провести реконструкцию душевых кабин для рабочих печатного цеха.

Установить систему вентиляции на лакокрасочном участке

Цитата:

Все это в том или ином виде и так уже присутствует в РК, да и в стандарте это есть, надо просто "подлить воды", но в соответствующем стиле и корректными формулировками.

Самое страшное, что именно так думает 70% всех менеджеров по качеству.
НЕ НАДО ЛИТЬ ВОДУ!! УВАЖАЙТЕ СЕБЯ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ!
Поймите одну простую вещь - ВЫ ПЛАТИТЕ АУДИТОРАМ, ЗА ТО ЧТОБЫ ОНИ ОЦЕНИЛИ СИСТЕМУ И ПОКАЗАЛИ СЛАБЫЕ МЕСТА (НЕДОРАБОТКИ)! Ставьте РЕАЛЬНЫЕ цели, которые нужны ИМЕННО ВАМ!

tetervak писал(а):

Предыдущий пост мой Smile

Не залогинился

Понятно, что 70% думают именно так, но в данном конкретном случае лично мне нужна, увы, именно вода, без нее, как известно, жизни нет. Конкретную цель "дооснастить лабораторию 4 приборами" ведь не включишь в РК. А сейчас стоит вопрос именно о выпуске новой редакции РК с учетом Уведомлений, выставленных при прошлом аудите. Конкурентные цели на определенный период формулируются и утверждаются все-таки не мной и в других документах.
Так что приветствуются, увы, именно общие фразы.

IMHO все это выше не цели, а мероприятия под иные цели.
Моя версия...
1) анализ СМК со стороны руководства
- Число несоответствий по итогам внешнего аудита СМК не более X шт.
-...
2) управление персоналом
- Снижение текучести персонала на n% (измеряется в количестве ушедших к общему числу персонала)
- Повышение удовлетворенности персонала (оценка через анкетирование сотрудников)
- ...
3) управление инфраструктурой
- сокращение сроков закупки бумаги в отделы на 2 дня
- ...
4) управление производственной средой
- снижение числа несоответствий, связанных с отклонением от условий раб. среды в 2 раза
- ...

А вообще, постановка целей по п.2, 3 и 4 это чистая ответственность "владельцев процесса". Они "рулят" процессом, они его знают. (ISO 9001:2000 требует вовлеченности персонала, вот и вовлеките людей).
П.1 имеет смысл отдельно в процесс не выделять, т.к. фактически это элемент всей управленческой деятельности (управления качеством).
Повторяю, что мои варианты - "полет фантазии под потолком", к вам они могут быть абсолютно неприменимы

Anonymous писал(а):

Конкретную цель "доостнастить лабораторию 4 приборами" ведь не включишь в РК. А сейчас стоит вопрос именно о выпуске новой редакции РК с учетом Уведомлений, выставленных при прошлом аудите. Конкурентные цели на определенный период формулируются и утверждаются все-таки не мной и в других документах.
Так что приветствуются, увы, именно общие фразы.

А зачем включать все РК?
Ставьте цели динамично, формируйте под них план мероприятий...
В ISO про методологию постановки целей ничего нет
Иначе может оказаться, что цели не соответствуют реалиям...
Расплывчатые цели противоречат требованию измеримости.

Цели оформляются отдельным документом, а в РК только ссылочка на них ставится. Цели надо пересматривать (см. стандарт), а каждый раз перевыпускать РК это уже слишком.

metako писал(а):

- Число несоответствий по итогам внешнего аудита СМК не более X шт.

Со всеми целями в принципе согласен ,кроме первой!
Я считаю её бесполезной, и даже более того - вредной!
Если Вы не согласны - то могу расписать почему.

Цитата:

А вообще, постановка целей по п.2, 3 и 4 это чистая ответственность "владельцев процесса". Они "рулят" процессом, они его знают. (ISO 9001:2000 требует вовлеченности персонала, вот и вовлеките людей).

Как показывает практика у менеджеров по качеству мало получается вовлекать людей, если не задействованы грамотные консультанты. Зачастую не хватает элеметарного опыта убеждения и веса в организации. Вовлечь реально только "сильному духом" либо при ПОСТОЯННОЙ поддержке первого лица. Что тоже является редкостью (хотя в последнее время поболее).

Anonymous писал(а):

Цели оформляются отдельным документом, а в РК только ссылочка на них ставится. Цели надо пересматривать (см. стандарт), а каждый раз перевыпускать РК это уже слишком.

Насколько я помню стандарт, там нет ни слова о том, что должно быть выпущено "отдельным документом", за исключением, разве что РК, да и об этом напрямую не говорится.
В данном случае автор, видимо, имел в виду общие цели в области качества - они действительно могут быть выпущены отдельным документом, а могут быть частью политики или РК. В стандарте сказано лишь что организация должна определить эти цели, а где их писать - личное дело.
Мы говорим о частном случае - целях процессов.

Тогда приведенные цели вообще не могут считаться "целями процессов". Prizrakk ты возможно имееш ввиду критерии выполнения процессов. Критерии более постоянны. Процессы редко меняются и критерии тоже, а вот цели вещь очень изменчива. Из моего опыта, цели лучше вывести в отдельный документ. Это не регламентированно стандартом, но проще справляться с маленькими документами, чем постоянно править большие.
На моей практике сертификации СМК был случай, когда вся система была построена на приказах и распоряжениях руководства, а РК напоминало путеводитель по этим приказам. На мой вопрос почему не выпустить их в виде отдельных документов был простой ответ "Нам так удобно".
Хотя, что это меня понесло читаем первоисточник "... должны быть определены... измеримы..." а дальше как тебе удобно.

tetervak писал(а):

metako писал(а):

- Число несоответствий по итогам внешнего аудита СМК не более X шт.

Со всеми целями в принципе согласен ,кроме первой!
Я считаю её бесполезной, и даже более того - вредной!
Если Вы не согласны - то могу расписать почему.

Да цель - откровенно "лажовая"... Confused

Можно переформулировать в "количество серьезных проблем, выявленных внешними аудиторами при аудите".
Вопрос все равно утыкается в "вечный спор" - как оценить результативность менеджмента. Организация не обанкротилась - значит все Ok:?:

Спор действительно вечный... Smile

Потому как, например при растущем рынке:
"Внедрили ИСО - повысились продажи на .... %". Вопрос а на сколько бы они повысились не внедряя ИСО, может больше бы повысились Smile

Может если бы менеджеры занимались продажами, а не оптимизацией бизнес-процессов - то денег, которые они заработали сверх обычного хватило бы на то, чтобы "купить консультанта с потрохами" Smile

Чтобы он через день сидел возле каждого ключевого звена и стенографировал за ним процесс работы Smile

Хотя,
Нужно всегда определять что является первоочередным для организации?[/b]
Потому как ни консультанты, ни тем более, аудиторы не несут никакой ответственности за то, что они предлагают или за то, что устранение тех недостатков, которые они нашли принесут пользу организации. Эту тему можно развивать, но мне кажется она уже достаточно выговорена на различных форумах.

Цитата:

Гость писал: Из моего опыта, цели лучше вывести в отдельный документ. Это не регламентированно стандартом, но проще справляться с маленькими документами, чем постоянно править большие.

Уважемый "Гость"! Вы очень зря не слушаете "Призрака" - вы говорите с позиции своего опыта (а поверьте это не истина в последней инстанции) а призрак, не отвергая Ваш опыт говорит о том МОЖНО ЛИ ТАК или НЕЛЬЗЯ!
Разницу ощущаете между Вашей позицией "ЛУЧШЕ ВОТ ТАК" и позицией призрака "МОЖНО ЕЩЁ И ВОТ ТАК"? Ваш пост очень полезен для начинающих строить СМК, т.к. он им даёт хоть какую-то отправную точку... но мне кажется надо быть менее категоричным в своих суждениях Smile

Управленческое консультирование особая область, где Ваше мнение, мнение консультанта и т.д. КОРОЧЕ ВСЕХ КРОМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ АБСОЛЮТНО НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА!
Давайте эту тему здесь не обсуждать, потому как чувствую подымутся волнения.
Подробнее об этом я напишу в новой теме"Консультант для бизнеса".

Кстати, господа, раз уж зашел вопрос о том, существуют ли вообще "цели процесса", могу привести (коротко) план анализа процесса, который нам давали при обучении:
1) Цель процесса
2) Владелец процесса
3) Границы процесса (что инициирует этот процесс и чем он заканчивается)
4) Входы
5) Выходы
6) Поставщики
7) Потребители
Cool

Ограничения (внутренние и внешние)
9) Ресурсы
10) Критерии
11) Управляющие воздействия

Вот такая вот схема, если коротко.

Уважаемые!
Стандарт не определяет количество процессов для идентификации - это решение организации, но по определению их должно быть не менее 2-х, иначе нельзя будет установить взаимодействие. Целесообразно устанавливать те процессы, которые определяют осуществление деятельности компании по созданию ценности. Остальное, в том числе обязательные процедуры, требуемые стандартом (о которых Вы ведете речь, за исключением 7.6) целесообразно иметь как процедуры, т.е правила, но не последовательность действий с критериями результативности, мониторингом, измерением и анализом, что присуще процессам. Иначе можно ввести всех в заблуждение, в том числе и аудиторов, и много драгоценного времени уделять управлению вещами, которые не нуждаются в управлении, которые нужно просто всем выполнять как правила. Это может быть актуально для организаций, деятельностью которых является услуга по управлению документами и т.д.
Но если Вы все это назвали словом процесс, то обязаны демонстрировать (в том числе и внешним аудиторам), что все они действительно управляются как процессы во взаимодействии с другими процессами.
Решение аудиторов по квалификации данных несоответствий вполне правильно и не нужно думать, что аудиторам больше нечего делать, как только искать причины для вынесения несоответствий (я имею ввиду компетентных аудиторов) бывают случаи. когда даже на сертификационных аудитах отсутствуют несоответствия .
Предлагаю Вам
1.проанализировать необходимость иметь такое огромное количество процессов,
2. оценить какие из Ваших процессов по сути таковыми являются, и сконцентрировать на них внимание организации для их результативного управления.
Видимо тот консалтинг, который получают многие организации при построении СМК, осуществляетсяся не компетентными специалистами и в результате он очень не качественный.
С уважением.

Доброго времени суток!
У меня такая проблема:
У предприятия два основных направления деятельности: производство приборной продукциии и создание систем диагностирования оборудования (ССДО).
При создании схемы взаимодействия процессов СМК применительно к производству приборной продукции вопросов не возникло, а вот с процессами ССДО возникли проблемы.
Фактически, подразделение АСКДУ, которое занимается созданием систем диагностирования - "предприятие в предприятии". Они самостоятельно занимаются маркетинговыми исследованиями, разработкой, производством, реализацией и обслуживанием своей продукции.
Изначально процессы ССДО были определены как составная часть процесса производства, но это не соответствует действительности. В руководстве по качеству, если не принимать в расчет именно процессы ССДО, схема взаимодействия остальных процессов скложилась как замечательный паззл.
Подскажите, как быть. Как увязать процессы ССДО с остальными процессами и можно ли это сделать вообще?

У Вас есть два варинта:

1. оптимизировать работу предприятия и расформировать ваше государство в государстве и прекратить дублирование функций.

2. узаконить ваше государство в государстве и прописать, что так и должно быть (по аналогии пром предприятий СМК предприятия-СМК лаюоратории).

Anonymous писал(а):

Спасибо за ответ.
Первоначально мы сами хотели "расформировать государство", но в силу специфики направления работы АСКДУ дублирования функций как такового нет. Маркетологи в своей работе по мере своих сил участвуют в поиске потенциальных заказчиков, но не зная всех тонкостей работы им так или иначе все равно приходится привлекать к этому делу сотрудников АСКДУ. Точно также обстоит дело с закупками: частично АСКДУ заказывает комплектующие через отдел снабжения, частично по своим каналам.

То что Вы описали - типичное дублирование!
Что стоит Вам забрать маркетологов из АСКДУ и переместить их в общую маркетинговую службу?!

А закупки - это решается на уровне заявок на закупку и спецификаций.

Иначе не получается целостная система!

[quote="metako"]

Prizrakk писал(а):

... Просто в у нас РК определено 28 процессов...

Как по мне, то 28 процессов - многовато. Высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше 9. Это цитата из книжки Репина и Елиферова, я например с этим полностью согласен.

В разделе 7 ИСО 9001 и то 6 процессов вот их и измеряйте

VITAL писал(а):

Опаньки!
Разве "контроль" - это процесс????? ДАвайте вспомним, что есть "ПРОЦЕСС". Процесс - деятельность, преобразующая вход в выход.

Именно так!
Входом процесса контроля является непроверенный параметр/продукция.
Выходом - проверенный параметр/продукция, результат контроля.
Управляющее воздействие - правило проведения контроля
Ресурсы - средство измерения и т.д.

VITAL писал(а):

Исходя из вышеизложенного мной, не могу представить, как на предприятии могут быть выделены АЖ 28 процессов!!!! Сдохнуть проще.

Проще... но хочется жить... и жить ХОРОШО..потому и пытаемся всё совершенствовать Smile

на самом деле на предприятии может быть НАМНОГО больше процессов, чем 28 Smile

Смотря как углубляться в декомпозицию,

Лучше выделить:
- основной, приносящий прибыль (декомпозия если необходимо) и ИМЕННО ЕГО мониторить В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ!
- Вспомогательные (без которых работа основного будет невозможна) - Мониторить ВО ВТОРУЮ очередь, когда мониторинг основных будет обыденной задачей... Smile

- и т.д. Как говорится в сказках - ты выполни эти два задания, а потом узнаешь третье Smile

Спасибо, вот только не пойму причем тут "контроль" и "продукция"?? Видимо речь идет о контроле продукции. В такм случае проще воспользоваться необходимыми нормативными документами и не парить работягам голову, ато так и до вышмата дойти можно =))
И всё же, я не могу с Вами согласиться. Стандарт нам говорит "Организация должна определить процессы, НЕОБХОДИМЫЕ для системы менеджмента качества...". Что есть Система качества? Ето система управления. А основные процессы, которыми необходимо управлять, это что-то вроде снабжения, маркетинга, проектирования, производства, сбыта, может еще что-то, в зависимости от типа и сложности деятельности предприятия.
Что же касается "контрля", то какие критерии можно к нему предъявить? и как мониторить (8.2.3)? Если мы станем мониторить процесс Контроля продукции, то к чему все НД, ТУ и т.п.? =))

Anonymous писал(а):

Здравствуйте, уважаемые!!
А разъясните, пожалуста, все про те же процессы Smile

Так как стандарт ИСО 9001 построен на основе процессного подхода, то в нем предлагается свое видение выделения процессов организации. Тогда почему все так мучаются, придумывая процессы, если шаблон уже имеется, а нужно только описать все касательно своей организации. Confused

...

Какой шаблон? Шаблон чего? Вы имеете в виду ту "документную муру" которую раздают горе-консалтеры под видом процессной панацеи?
"Мучаются" все по одной причине - сложно группу взаимоувязанных действий вырвать из системного контекста и сгруппировать в один "процесс".

Anonymous писал(а):

Но в стандарте процессов очень много?! Так как же быть?
Например, я работаю в организации, осуществляющей поставки продукции.
Помогите, пожалуста. разобраться.
Наташа

В стандарте много раз и не всегда корректно употреблено слово "процесс". Перевод на "великий и могучий" усугубил ситуацию с терминологией.
Наташа, в вашей организации есть как min 1 "основной" процесс - поставка продукции потребителям (можете глубже декомпозировать - планирование, проектирование, создание, контроль, отгрузка).

Не имела я в виду шаблоны документов, а то, что процессный подход придуман до стандарта ИСО 9001: 2000, а во время разработки стандарта из деятельности организаций выделены процессы, которые и указаны как разделы и подразделы стандарта. То есть стандартом нам предписывается применять процессный подход, но необязательно в том виде, в котором выделены процессы в самом стандарте. Или к основным процессам необходимо относить только процессы п. 7 или можно произвольно выделить процессы?

Я не прошу шаблонов и готовых документов, а помочь разобраться.
С уважением, Наташа

VITAL писал(а):

На самом деле каждый самостоятельно изыскивает процессы, относительно своего предприятия. Можете воспользоваться своей организационной структурой для наглядности. Раздел 7 вообще сборище исключений.

В разделе 7 процессы жизненного цикла продукции
А из остальных разделов получаются вспомогательные и взаимосвязанные процессы
Читайте ИСО 9004 7.1.1
Там есть примеры вспомогательных процессов 7.1.3.1 (п.7.1.2 про "процесс постоянного улучшения") так что напридумывать процессов можно любых

VITAL писал(а):

Раз уж разговор у нас о критериях результативности, то какими могут быть критерии к процессу "Контроль продукции"?

А что у в вашей организации управление документацией и управление записями это процесс, а то некоторые аспиранты (metako) распространили 4.1с на документированные процедуры (4.2.3, 4.2.4)
И вообще как точно были указаны несоответствия. т.к. эксперты обязаны писать несоответствия в трактовке ИСО