ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Решение проблемы снижения продаж с помощью методологии Лин Шесть Сигм

Страница для печати Отправьте статью другу: Решение проблемы снижения продаж с помощью методологии Лин Шесть Сигм 

Интернет-магазин АВС занимается продажей книг, DVD-, CD-дисков, MP3-загрузок, программного обеспечения, видео-игр, одежды, техники, еды, игрушек и ювелирных изделий. ABC имеет мощный отдел по исследованию рынка и поддерживает непрерывную обратную связь с клиентом для повышения качества его обслуживания. Однако в последние несколько лет продажи значительно снизились и это способствовало снижению доли ABC на всем рынке.

см. также:
  • Тема: Бизнес в интернете, его эффективность
  • Автор: DzhezhikAS




  • Генеральный директор АВС спросил своих руководителей, «Если мы постоянно проводим анализ рынка и обратной связи с клиентами, то почему наши продажи настолько низки? Тем более что у нас есть высокопродуктивные команды, а наша группа по исследованию рынка в прошлом году была признана лучшей в отрасли».

    Взгляд со стороны

    Джон Смит, независимый консультант по методологии Лин 6 Сигм был приглашен генеральным директором для того, чтобы помочь АВС повысить уровень продаж, который постоянно падал. Смит провел некоторое время, общаясь с ключевыми лицами разных отделов; также несколько отделов приняли участие в статистическом изучении их индивидуальной продуктивности.

    Первое наблюдение консультанта заключалось в том, что все отделы компании работали отдельно друг от друга. Каждый отдел докладывал о своей производительности и объеме индивидуально. Это означало, что непрерывный процесс передачи обратной связи с клиентом для улучшения качества обслуживания клиентов не рассматривался как процесс всего предприятия. Например, отдел по стратегическому развитию, отвечающий на результаты исследования рынка, был изолирован от производственного отдела и отдела обслуживания.

    Один из руководителей компании спросил Смита «Действительно ли изоляция является проблемой? Каким образом она связана с низкими продажами?»

    Смит объяснил, что когда подразделения работают независимо, они не имеют возможности проанализировать данные друг друга до того, как рекомендация для улучшения отправляется прямо в отдел реализации проектов для дальнейшего внедрения. Возможно, что решение одной команды может повлиять на работу другой команды. Без общего координирования подразделений, все их старания могут привести к повторной переделке, перепроизводству или другой пустой работе, тем самым способствуя снижению качества обратной связи с потребителями, а соответственно и уровня его обслуживания.

    Выходы против результатов

    Приоритетность обратной связи с клиентом относительно разных параметров, таких как стоимость, риск, затраты внедрения и скорость рынка возможна только при наличии единой организационной структуры для управления деятельностью по улучшениям. Смит предложил, что производительность подразделений должна измеряться, основываясь не только на объеме производства, но и на результатах.

    Рассмотрим две проблемы веб-сайта АВС: 1) несовместимость бренда и 2) проблемы с производительностью из-за растущего числа параллельных пользователей (приводит к тому, что люди выбывают до окончания транзакции). Представьте также, что осталось четыре недели до начала сезона рождественских покупок, то есть это время, когда число параллельных пользователей возрастает почти до 50 процентов.

    Приоритет отдела маркетинга в том, чтобы сформировать верный брендинг и поэтому они могут предоставить эти требования в отдел реализации проектов, не посоветовавшись с операционным отделом. Но стоит ли беспокоится об онлайн брендинге, если сайт не справляется с существующим трафиком пользователей? Параллельный анализ обычно фокусируется на отдельных результатах подразделений; но при общей структуре улучшений, приоритеты становятся более ясными и внимание может быть смещено на результаты опроса клиентов.

    Высокий показатель Y

    Смит описал возможную ситуацию, в которой методология Лин Шесть Сигм на уровне предприятия управляет всем процессом преобразования обратной связи с клиентом в улучшение уровня обслуживания клиентов. Высокий показатель бизнеса Y в этом процессе всего предприятия это график снижения продаж.

    Смит отмечает, что существует несколько причин влияющих на Y. Без проведения детального анализа, он предложил посмотреть на производительность и результаты. Разные отделы АВС говорили Смиту о положительных показателях производительности их отдельных отделов, они предоставляли значительное количество результатов. Но несоответствие между высокими показателями производительности и снижением продаж способствовали дальнейшему изучению Смитом.

    Исследование рынка посредством обратной связи
    Рисунок 1: Исследование рынка посредством обратной связи

    Вместе с руководителями отделов Смит составил рисунок 1. Показанный процесс является процессом отдела информационных технологий, который помогает перевести отзывы онлайн клиентов в характеристики продукта. Разнообразные заинтересованные стороны вовлечены в этот процесс, начиная от исследовательского компании (внешней для АВС) и до внутреннего отдела маркетинга, а также от операционной деятельности и до ИТ-специалистов. Смит отметил, что «данный процесс касается 10 разных отделов. Я предположил, что производительность каждого отдела составляет около 90%, согласно терминологии 6 Сигм – является показателем отдельного отдела. Это означает, что независимо от общего размера отдела, лишь 90% отзывов клиентов, которые обрабатывает отдел, приводит к улучшению веб-сайта или некоторым изменениям процесса.»

    Показатель отдела против общего показателя

    Смит направил следующие комментарии генеральному директору: «это то, что вы видите на всех досках выполнения. Обычное неправильное представление заключается в том, что если все отделы имеют производительность 90%, то и средняя производительность всего процесса должна быть 90%. В действительности, это должно означать, что 90% отзывов, полученных при исследованиях рынка, ощутимо влияют на улучшения связанные с удовлетворенностью клиентов. Таким образом, если это действительно было так, то почему продажи настолько низкие? Реальность, однако, состоит в том, что только 35% отзывов полученных при исследованиях рынка транслируются в некоторые реальные действия. И в большинстве случаев, информация из отзывов становится устаревшей к моменту, когда предпринимаются любые действия. Посмотрите на то, что будет с математической моделью, когда все участвующие отделы имеют одинаковую производительность».

    Производительностьуровень предприятия=(Производительностьотдела)количество отделов  или Показательобщий = (Показательэтапа)количество этапов

    Смит продолжил свое обращение к руководителям АВС: «В этом примере последовательного процесса, производительность отдельного отдела (показатель структурной единицы) составляет 90%, но вы должны перемножить эти показатели, чтобы получить значение производительности всей организации (конечный показатель). Эти показатели не могут быть усреднены. Подумайте о первых двух отделах в этом процессе. Процесс начинается со 100 различных отзывов, которые приходят в отдел Исследования рынка из них 90 отзывов обрабатываются. Начальное число для отдела стратегии развития составляет 90, а не 100, и 90% из этого числа следует дальше, то есть 81. Средний показатель отдела составляет 90%, но показатель конечного отдела составляет всего лишь 81%. Вот так, весь ИТ-процесс показывает, что конечный показатель равен всего лишь 35%, и это приводит к неудовлетворенности потребителя и низким продажам.

    Этот пример подчеркивает влияние измерения производительности на уровне отдела, не имея полного понимания дел всего предприятия. Конечно, проблемы, с которыми столкнулась компания АВС были разнообразными, существовало более чем одна причина влияющая на показатель снижения продаж.

    Операционные потери

    Смит объяснил руководителям АВС, что производительность часто не в полной мере отображает суть проблемы. Операционные потери также влияют на практический результат компании, даже если растут продажи. Не имея крос-функциональных отделов или процессного менеджмента на уровне всей компании, слишком большое количество этапов и отделов может привести к увеличению операционных потерь, связанных со сбоями, перепроизводством, доработкой и т.д

    Хотя увеличение продаж имеет ключевое значение, оптимизация операционных потерь имеет не менее важное значение для обеспечения устойчивой прибыли. Чтобы понять потери АВС, важно рассмотреть путь отзывов, которые приводят к конечному показателю в 35%.

    Рассмотрим два отдела всего процесса, через которые проходят 100 отзывов, начиная с отдела по исследованию рынка, и потом двигаются через производственный отдел и отдел стратегии развития. Припустим, что расходы отдела производства составляет X$ в год, отдела стратегического развития - 3X$ в год. В дополнение, представим, что каждый отдел удовлетворяет 10 очень важным характеристикам качества. Индивидуальный показатель отдела составляет 90% для обоих отделов, поэтому существует вероятность, что каждый отдел произведет 10 дефектов из 100 возможных. С точки зрения их способности производить бездефектные качественные характеристики, они находятся на одном уровне.

    Но какие затраты на устранение таких дефектов или затраты на переделку или дополнительную обработку? Если затраты составляют Z$ для отдела производства, то они составят уже 3Z$ для отдела стратегического развития. В этом случае, улучшение производительности (пропускной способности) поможет повысить число продаж, но при этом важно обратить внимание на оптимизацию с целью поддержания долгосрочной жизнеспособности. Имея большое число отделов с разными расходами на операции, в сочетании с отсутствием общей стратегии улучшения, ставит компанию в проигрышную ситуацию. Эта ситуация может быть смягчена при наличии кросс-функциональных команд, работающих над приоритетным набором элементов, которые постепенно добавляют ценность.

    Важные рекомендации

    Смит предложил, чтобы АВС приняла программу преобразования в масштабах всего предприятия для улучшения продаж и прибыли, используя инструменты Лин 6 Сигм. Ключевые направления этого преобразования будут включать рационализацию отделов, анализ основных затрат на операции, анализ текущей методологии предоставления данных и отчета. В каждом из этих направлений, Смит применил фильтры Лин 6 Сигм для идентификации и сокращения затрат, а также улучшения качества на каждом этапе, все это способствует увеличению общей пропускной способности.

    В непрерывной цепи создания ценности в АВС было 10 разных отделов. При рассмотрении процесса с использованием лин-фильтра, стало понятно, что существенное количество передачи работы, переделки и лишние движения приводили к низкой пропускной способности. Смит порекомендовал создать крос-функциональные отделы путем определения групп, которые имеют похожие цели. Рисунок 2 показывает цепь создания ценности до и после рационализации.

    Непрерывная цепь создания ценности отделами – до рационализации
    Рисунок 2a: Непрерывная цепь создания ценности отделами – до рационализации

    Непрерывная цепь создания ценности отделами – до рационализации
    Рисунок 2б: Непрерывная цепь создания ценности отделами – после рационализации

    Рационализация привела к сокращению 40% отдельных отделов. Это был существенный шаг для АВС, так как он сократил количество шагов, которые не добавляли ценности в общем процессе, и способствовало более тесному сотрудничеству между сотрудниками отделов. Сокращение количества отделов привело к меньшему количеству передачи обслуживания и привело к плавному потоку информации.

    Отказ от методологии «водопад»

    Существующий подход к созданию ценности в отделе ИТ АВС основывался на методологии водопада, последовательный процесс проектирования, используемый при разработке программного обеспечения, в котором прогресс рассматривается как последовательное течение вниз (в виде водопада) через фазы зачатия, инициации, анализа, проектирования, конструирования, тестирования, производства/внедрения и обслуживания. В начальном сценарии с 10 отделами, следование концепции водопада создает проблемы со скоростью поставки продукта на рынок. Помимо скорости поставки на рынок, большинство ценных предложений устаревают к тому времени, когда они реализуются.

    С меньшим количеством шагов и отделов в цепи создания ценности, скорость поставки на рынок улучшиться, но дальнейшие улучшения все равно необходимы. В идеале, АВС будет поставлять продукты, основываясь на важной информации из отзывов о продукте (приоритеты расставлены относительно таких соображений как ценность, риски, стоимость внедрения и скорость поставки на рынок), которые еще не устарели, используя непрерывную обратную связь.

    Ключевое ограничение процесса водопада – это ожидание того, что все лучшие идеи должны возникнуть в начале проекта. В реальности, хорошие идеи могут возникнуть в любое время. Стойкий к изменениям процесс имеет тенденцию выпускать необходимые продукты, иногда в тот период времени, когда клиент уже перешел к другой компании. Достижение максимальной пропускной способности, даже в лин-организации требует, чтобы каждый этап поставлял максимально возможную ценность с регулярными интервалами на протяжении процесса.

    Приняв более гибкий подход к поставке ценности, нежели водопадный подход и следуя итеративному процессу быстрой доставки ценности, производительность каждого отдела АВС еще возросла. Использование гибкого подхода означало, что крос-функциональные отделы работали совместно и давали приоритеты тем элементам, что были обнаружены отделом по исследованию рынка и начали выборочно осуществляться. Отделы поставляли постепенно больше ценности и были готовы реагировать на изменения рынка динамично. Другим основным преимуществом этого подхода было то, что элемент, определенный во время последнего опроса клиента, может оказаться в приоритетном списке, если было сочтено, что этот элемент принесет больше ценности, чем остальные приоритетные единицы. Представление новых изменений было более простым, и продукция стала более приближенной к требованиям клиента АВС.

    Общая сила Лин и Шести Сигм
    Рисунок 3: Общая сила Лин и Шести Сигм

    Рекомендации для АВС могут быть подытожены терминологией Лин 6 Сигм и представлены на рисунке 3. Ось y – это количество отделов, которые являлись частью начальной цепи создания ценности. Рационализация отделов (сокращение с 10 до 6) была достигнута путем устранения потерь с помощью Лин. Адаптация гибкого подхода (в отличие от существующего подхода «водопад») улучшило качество и производительность каждого этапа и отдела. Методологии бережливого производства и 6 Сигм дополняют друг друга и решают проблемы со всех сторон. Лин помогает сократить этапы, не добавляющие ценность процессу путем устранения переделки, передачи обслуживания, движения и т.д. 6 Сигма постоянно работает над улучшением качества этапа, добавляющего ценность, который способствует надежности на уровне предприятия.

    Другой ключевой рекомендацией АВС - было подтверждение того, что каждый отдел имела разные затраты на операции и, таким образом, разные сопутствующие затраты на сбои или повторную переработку. Созданием крос-функциональных отделов, состоящих из представителей каждого подразделения, общие затраты на сбои также были сокращены.

    Лин 6 Сигм улучшает АВС

    Лин 6 Сигм предоставила структурированный подход к ликвидации потерь, сокращению затрат на сбои и улучшение пропускного дохода и скорости поставки на рынок общих процессов АВС, что приводит к повышению удовлетворенности конечного потребителя. Лин 6 Сигм также помогает поставлять продукты таким образом, чтобы оптимизировать ресурсы и увеличить ценность для удовлетворения ожиданий клиента. Это пример того, как методологии бережливого производства и 6 Сигм в комбинации могут принести больше выгоды предприятию, чем каждая из них по отдельности.

    Касаемо АВС количество передачи обслуживания и переделок существенно сократилось и способствовало увеличению индивидуального дохода отдела. Темпы и актуальность поставки ценности АВС также увеличились, так как отделы работали над приоритетными наборами отзывов, фокусируясь на создании дополнительной ценности. Удовлетворенность клиента возросла, и соответственно возросли и продажи.

    авторы:

    Шринивасан Челиан, Управляющий портфелем ценных бумаг и процессный консультант (Лин 6 Сигм) Я обладатель Черного пояс 6 Сигм с опытом управления инициативами по оптимизации и преобразованию бизнес-процессов для многих клиентов в сфере финансов. Я также специализируюсь на лидерстве и предоставлении крупномасштабных сложных программ разработки программного обеспечения, портфелей и единиц поставки.

    © Материал подготовлен Анной Джежик
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    см. также:

    Добавил: DzhezhikAS on 05 Ноября, 2013 г. - 09:55 BT
    Лин 6 Сигм
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика