ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Секрет поддержания концепции «Шести Сигм» (Six Sigma)

Страница для печати Отправьте статью другу: Секрет поддержания концепции «Шести Сигм» (Six Sigma) 

В сущности, как Вы поддерживаете достигнутые с помощью «Шести Сигм» результаты как организация? Это вопросы, которые ежедневно бросают вызов многим специалистам методологии «Шесть Сигм».

см. также:
  • Тема: Управление качеством
  • Автор: garin




  • Как и в любой системе непрерывного совершенствования, слишком многие люди представляют эту идею как "раз и готово", приемлемым является постепенное совершенствование. Слишком многие организации прекращают свою инициативу «Шести Сигм» по завершении бюджетного цикла, или, еще хуже, она подвергается медленной деградации из-за отсутствия интереса и / или внимания. Тем не менее, есть несколько организаций, которые продолжают быть промышленными примерами того, как успешно использовать «Шесть Сигм» в качестве метода непрерывного совершенствования.

    Разработка сбалансированной системы показателей.
    Разработка сбалансированной системы показателей.


    Цикл создания стоимости
    Цикл создания стоимости.


    Источник: Правильная система критериев: История путешествия компании для нахождения истинных индикаторов ее успешности и ценностей, издательская группа CRC Press, 2012

    Успех организации

    Легко сказать, что работы по проекту «Шесть Сигм» должны начинаться с «верхушки» Вашей организации, но верно ли это утверждение? Совершенно верно. Прежде, чем Вы когда-либо сможете реализовать концепцию «Шести Сигм», стратегические усилия должны определить что, где и когда в рамках проектов. Речь идет не только о завершении проектов по уменьшению отклонений и дефектов в процессе. Руководители организации должны понять и принять философию непрерывного совершенствования. Они несут ответственность за обеспечение того, чтобы тема постоянного совершенствования всегда была в голове и не сходила с уст управленческой команды. И каждый уровень управления в рамках целой организации должен участвовать в реализации этого.

    Менеджеры должны "возглавлять" проект «Шесть Сигм» и любую другую методологию непрерывного совершенствования, применяемую в организации, а так же требовать и гарантировать, что эта целенаправленная работа поддерживается на ежедневной основе. И когда мы говорим "требовать", мы не предполагаем, что менеджеры должны просто «рявкать» на своих сотрудников. Менеджеры должны осуществлять это через свои собственные действия, свои ожидания, а также посредством своего менторства и руководства персоналом. Вы не можете просто ждать от групп специалистов, работающих над проектом, или ведомственных команд, предоставления отчета с рекомендациями и дополнениями касательно уровня «Сигма», и одобрять это. Кроме того, руководители не должны дать возможности любой команде, отделу или подразделению загрузить высшее руководство на любом уровне информацией обо всем, что они делают. Такой подход "пальбы из всех орудий" к отчету по показателям не дает результатов, но затуманивает цель измерений.

    Вот где проявляется концепция определения правильной системы критериев. В рамках организации управленческая команда должна развивать стратегические цели и задачи. В конечном счете, эти цели и задачи могут привести организацию как к успеху, так и провалу. После того как эти цели и задачи определены, команды должны согласовать ключевые показатели эффективности (KPI) для организации в целом, и они должны быть непосредственно привязаны к стратегическим целям и задачам.

    Затем, двигаясь вниз по различным уровням организации, руководители должны определить ключевые показатели для их сферы ответственности. На каждом уровне, должно быть от трех до пяти общих показателей, по которым отчитываются менеджерам на следующем уровне в организационной структуре. Некоторые из этих показателей должны быть привязаны к ключевым показателям вышестоящего уровня, еще лучше, должны непосредственно быть связаны с ключевыми показателями эффективности организации. И большинство, если не все из этих показателей, должны иметь значение для работников в потоке создания ценности. Они должны сообщать сотрудникам, которые работают на этом уровне, как продвигается их работа - ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Кроме того, каждый сотрудник должен понимать, как его работа напрямую влияет на каждый показатель в его сфере, и зависимость между связанными показателями следующего уровня.

    По мере углубления в организацию, этот процесс повторяется. В итоге, система показателей создает взаимосвязанные отношения сверху донизу, чтобы сотрудники, работающие на любом уровне организации, фактически понимали, как они влияют на общие показатели эффективности. Когда это будет правильно структурировано, всеми членами управленческой команды должно быть принято обязательство использовать эти показатели для отражения успехов (и неудач) компании в целом.

    Упрощение способа, с помощью которого компания отчитывается по системе показателей, является лишь отправной точкой. И если компании будут честны в этом отношении, они согласятся, что создание и функционирование по своей системе критериев на самом деле является вторым шагом. Для первого шага организации необходим исчерпывающий анализ ценностей, которые движут ей. В конце концов, ценности являются основными строительными блоками любой организации. Ваши ценности в свою очередь, формируют видение и действия компании.

    Проще говоря: Вы измеряете то, что Вы цените. Эти показатели непосредственно влияют на то, как люди работают (и на их поведение). Далее, то, как люди работают, влияет на результаты организации. Итогом является то, что, если организация придерживается этой философии и имеет твердые ценности, в конце концов, эта организация создаст культуру, которая самостоятельно сохранит свой успех. Эта культурная модель создает основу для обеспечения выбора компанией правильных ключевых показателей, использования данных по прямому назначению, и не допущения в процесс лиц, которые создают препятствия, не приводя в соответствие согласованную информацию, или засоряя процесс слишком большим объемом данных.

    Заключительная частью, необходимой для успешного самообеспечения, является подотчетность. Если лица высшего уровня управления не несут ответственности за успех «Шесть Сигм», то это не будет работать. Таким менеджерам и руководителям нужно, чтобы их мера успеха была напрямую связана с успешностью самостоятельных действий сотрудников и компенсацией успехов и неудач их деятельности, например. Если Ваша компания еще не подчеркнула важность отчетности для успеха отдельных лиц и всей организации, может потребоваться дополнительный акцент с помощью образовательных программ и, возможно, даже изменение способа проведения индивидуальной аттестации.

    На уровне проекта

    После того, как компания создаст общую стратегию для поддержания концепции «Шести Сигм», внимание будет часто переключаться на долгосрочную устойчивость в сферах, где осуществляются проекты «Шесть Сигм». В завершении проекта «Шесть Сигм», одной из самых сложных задач является определение того, какая система критериев будет утверждена, и насколько постоянной она будет, чтобы продемонстрировать успех проекта. Вы все измеряете? Вы сообщаете на вышестоящий уровень все, что измеряете? Вы измеряете то, что имеет смысл для сотрудников, работающих в потоке создания ценности?

    Ответ на все эти вопросы заключается в создании небольшой группы ключевых показателей, которые демонстрируют высшему руководству, а также сотрудникам, находящимся внутри потока создания ценности, как улучшение поддерживается в долгосрочной перспективе. Для большинства потоков создания ценности, по окончанию проекта становится возможным определить три - пять показателей, которые будут использоваться в качестве оценочного листа для отражения успехов. Как минимум несколько параметров должны быть привязаны к ключевым показателям оперативного уровня, где проводился проект или, еще лучше, непосредственно связаны с ключевыми показателями эффективности организации. Кроме того, большинство из этих показателей должны иметь значение для работников потока создания ценности.

    Лучший способ удовлетворить всем этим требованиям заключается в проведении переговоров с руководством и сотрудниками, проводящими работы, для того, чтобы помочь в определении показателей. Вовлекая соответствующий персонал, можно создать принадлежность показателей конкретным лицам. А где есть «принадлежность», там больше шансов на успех.

    Помимо этого, необходимо вспомнить цикл Шухарта - модель непрерывного улучшения. Не так важно, как Вы называете это - циклом «планируй-делай-проверяй-действуй» или принципом «определи, измерь, проанализируй, усовершенствуй и проконтролируй», но важно понимание основной концепции измерения, понимание результатов, проведение улучшения и текущий контроль для будущих улучшений.

    Это постоянное (непрерывное) совершенствование.

    Если Вы тщательно рассматриваете методы, обсуждаемые здесь, очень важно помнить, что это непрерывное совершенствование. В современном деловом мире есть люди, которые думают, что постоянное совершенствование является всего лишь действием по обнаружению дефектов и отклонений, работ, не участвующих в создании добавленной стоимости, и недостатков потока, а затем совершенствование процесса. Эти люди не понимают, что измерение правильных показателей правильным способом также является важной частью непрерывного совершенствования. И, конечно, речь не идет о «раз и готово» или про измерение и составление отчетов обо всем подряд, но это подразумевает создании среды, в которой Ваши измерения имеют смысл, и они проходят испытание временем.

    Да, Вы все же оцениваете больше показателей, но отчитываетесь не по всем. Да, Вы все равно должны пересматривать систему критериев и изменять то, что Вы оцениваете время от времени, так как успех Вашей компании, ценности и потребности изменяются. И самое главное, делая это, Вы создадите культуру, которая будет самоподдерживающейся. Вы создадите среду, в которой «Шесть Сигм» может динамично существовать как часть очень успешной организации.

    Так в чем же секрет поддержания концепции «Шести Сигм»? В выборе правильной системы критериев для достижения успеха. В критериях, которые установлены для принятия решений. Показателях, на которые Вы требуете ориентироваться каждого сотрудника. В выборе правильной системы критериев, принятии культуры для достижения успеха, и в сохранении ответственности каждого за эти показатели. Встав на этот путь определения правильных критериев для Вашей организации, Вы можете открыть секрет долгосрочной устойчивости «Шести Сигм».

    Автор: Шейла Р. Полинг является управляющим партнером Pinnacle Partners Inc. (г.Оук-Ридж, штат Теннесси). Для получения дополнительной информации звоните по телефону (865) 482-1362 или посетите сайт www.pinnaclepartnersinc.com.

    © Материал подготовлен Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    дополнительно по теме:

    Добавил: garin on 17 Декабря, 2012 г. - 09:37 BT
    шесть cигм
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика