ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





OPEX - Повышайте планку

Страница для печати Отправьте статью другу: OPEX - Повышайте планку 

Программы операционного совершенствования (OPEX), такие как Бережливое производство и 6 Сигма могут потерять свою силу после нескольких лет применения. Важно часто пересматривать и обновлять программы в соответствии с изменяющимися потребностями и приоритетами бизнеса.

см. также:
  • Тема: Управление качеством
  • Автор: DzhezhikAS




  • Многие большие предприятия инвестируют деньги в инициативы по совершенствованию деятельности, включая такие программы внедрения как Бережливое производство или 6 Сигма. Организации мотивируются возможным сокращением затрат, другие же нуждаются в изменении корпоративной культуры или поиске общего языка для решения проблем. Начиная с обучения и подготовки сотрудников с высоким потенциалом, а также предоставляют полезные инструменты и методы для улучшения процессов.

    За первые несколько лет, большинство программ дают значительные результаты, но в какой-то момент они начинают притормаживаться. Все сливки собраны, проекты подошли к концу, а интерес к выполнению начал ослабевать. Кажется, что настало время для перемен. «Необходимо ли нам обновить силы? Необходимо ли коррекция курса следования программы? Разумно ли мы используем наши ресурсы? Добавляют ли ценности программы по совершенствованию на самом деле или же нам необходимо остановиться?». Это вопросы, которые волнуют лидеров программ по совершенствованию и исполнительных спонсоров.

    Как же Вам решить должна ли программа изменяться, куда двигаться дальше и как эффективно управлять этим переходом?

    Нужно ли нам что-то менять?

    Первый шаг заключается в следующем: пересмотрите ценность программы в контексте организации и ответьте на пять следующих вопросов:

    1. Какие результаты имела программа до сих пор?
    2. Какие инвестиции в программу приносят хорошую прибыль?
    3. Как мы измеряем успех?
    4. Выполняем ли мы текущие задачи?
    5. Как мы создаем ценность для организации?

    Примеры предложений по созданию ценности могут выглядеть следующим образом:

    • Наша команда из специалистов OPEX (операционного совершенствования) обучила наших сотрудников относительно общих инструментов и техник для постоянного улучшения, таким образом обеспечив ежегодную экономию средств в размере 35 млн.долларов.
    • Мы создали команду, состоящею из людей, которые высококвалифицированные в решении проблем, и работают над решением самых сложных производственных проблем. Таким образом, уровень идеального порядка возрос с 33% до 98,7%, расходы на плохое качество сократились на 75%, а производительность близка к 98%.
    • Наши возможности операционного совершенствования крайне важны для стратегии при повышении конкурентоспособности нашего производственного подразделения. В 2012 мы закончили около 150 OPEX-проектов и получили почти 100 млн.долларов экономии затрат.

    Второй этап - это оценка спонсорства и руководства. У Вас есть сильная поддержка спонсора? Что случится, если Вас бросит Ваш главный спонсор? Поддерживает ли Вас лидер? Насколько в операционное совершенствование вовлечены ключевые лидеры? Соответствует ли их поведение принципам OPEX?

    В третьих, бренд OPEX и его позиционирование должно быть пересмотрено. Известно ли нам то, как преуспеть? Что такое бренд OPEX? Как мы воспринимаемся остальным бизнесом? Имеет ли OPEX положительный имидж? Как в настоящее время мы определяем область применения OPEX? Работаем ли мы над проблемами с добавленной стоимостью?

    Далее должны быть изучены возможности и полномочия. Что мы действительно делаем хорошо? Что мы можем улучшить? Где у нас есть пробелы? Что нам необходимо делать для ликвидации этих пробелов? Обладаем ли мы достаточными знаниями?

    В конце концов, вы должны рассмотреть возможности других программ и усилий, которые соперничают за те же ресурсы и находятся в сотрудничестве с внутренними и внешними партнерами. Рассмотрите рисунок 1 для краткого обзора пяти этапов оценки текущего состояния.

    Оценка текущего состояния
    Рис. 1 . Оценка текущего состояния

    Каждая организация должна время от времени пересматривать свои процессы. Важно периодически анализировать статус программы и отвечать на два важных вопроса:

    1. Приносит ли наша деятельность результаты?
    2. Синхронизированы ли мы с потребностями и приоритетами организации?

    Многочисленные интервью с руководителями различных уровней организации часто дополняют точку зрения лидеров программы OPEX.

    Иногда подобная оценка показывает, что бренд по-прежнему сильный и действительно нет необходимости в каких-либо значительных изменениях. Другая же оценка показывает – ослабление интереса со стороны спонсоров и исполнительной команды. Большинство программ требуют серьезной корректировки курса через три-четыре года, но каковы варианты?

    Пример: Лизинговая компания среднего размера следовала программе по совершенствованию деятельности на протяжении последних трех лет, фокусируясь на применении инструментов бережливого производства. Новый лидер программы, приглашенный извне, заключил, что ему досталась программа со значительными трудностями, так как:

    • Предположение относительно ценности лишь узко фокусировалось на процессе улучшений.
    • Поддержка была слабой: руководитель, который был инициатором программы, уже давно ушел, а управления программой практически не осуществлялось.
    • Программа действительно была четко определенной марки, но позиционировала себя как средство борьбы с низким уровнем возможностей улучшения процесса.
    • В программе участвовали 12 сотрудников. Непосредственные подчиненные нового лидера - три Мастера Черного Пояса, имели большой опыт и хорошие технические навыки, но им не хватало деловой хватки.
    • Казалось, что программа работала отдельно от организации. Высшее исполнительное руководство в большей степени полагалось на внешних консультантов для решения критических проблем бизнеса. 

    Примите решение относительно дальнейшего курса

    В основном существует три альтернативы для бизнеса, каждая из которых может поднять операционное совершенствование на новый уровень. Эти варианты не являются взаимоисключающими, и можно следовать всем трем одновременно, но это редко бывает эффективно. В Таблице 1 сравниваются преимущества и риски, связанные с разными вариантами.

    Таблица 1. Поднятие операционного совершенствования на новый уровень

     

    Расширение области применения программы Управление процессами и согласование целей Управление стратегическими проектами Продолжение привычного ведения бизнеса
    Преимущества
    • Использование проверенного подхода
    • межфункциональное решение проблем
    • согласованный метод во всем бизнесе
    • opex встраивается в структуру организации.
    • opex становится важной частью реализации стратегии.
    • Становится ближе к бизнес-руководству
    • Получение доступа к исполнительному руководству
    • Расширение навыков opex для работы над важными вопросами
    • Не утомляет
    • Создание на основе проверенной репутации
    • Формирование культуры постоянного совершенствования.
    • Разработка сильных возможностей.
    Риски
    • Неприспособленность к функциональным потребностям
    • opex часто рассматривается как менее актуальная задача
    • внешние операции, часто трудно привлекать наиболее талантливых
    • Зависит от интересов функционального лидера.
    • Организационный отказ: это слишком бюрократично.
    • Требует многолетних обязательств.
    • Нехватка проектного менеджмента, стратегического мышления и отсутствие возможности смены руководства.
    • Конкуренция со стороны консалтинговых фирм
    • Усталость от программы
    • Снижение внимания руководства
    • Легкая мишень для сокращения расходов

    1. Расширение области применения программы: Первый вариант означает расширение области применения операционного совершенствования OPEX. Во многих фирмах, программа OPEX фокусируется на функциональных областях, которые привыкли говорить о процессах и эффективности, таких как производство и обслуживание клиента. Многие проекты OPEX переносят свое внимание с этих операций и начинают проводить изменения в области финансов, продаж, маркетинга или разработки продукта.

    Часто инструменты и стратегия OPEX должны быть адаптированы к потребностям функций (подразделений). Например, начав программу OPEX в продажах или маркетинге, часто необходимо ее упрощать, фокусируясь на нескольких проблемах с высокой стоимостью, тем самым снижая внимание с процесса или данных.

    Пример: Мировая компания по производству потребительских товаров успешно применила OPEX в производственном отделе. Решив многочисленные проблемы, компания осознала, что причины большинства проблем, такие как плохие возможности процесса или аналитические характеристики метода, возникали на этапе проектирования и разработки. Таким образом, компания привлекает коллег по разработке и внедрению к созданию программы по улучшению.

    2. Управление процессами и согласование целей: целью второго варианта является поднятие OPEX с проектного уровня на процессный. Вместо того чтобы способствовать усилениям операций, акцент смещается вплотную к управлению процессами. В отраслях и процессах, в которых OPEX является важной составляющей успеха, эффективный процессный менеджмент может принести большие выгоды и поможет избежать локальных субоптимизаций.

    Важной основой для процессного менеджмента является эффективная стратегия развертывания и функционального совмещения: насколько эффективно мы размещаем каскадом стратегические цели, финансовые задачи и требования потребителя, а также совмещаем многочисленные функциональные группы? Дополнительным преимуществом этой стратегии является то, что она встраивает принципы и мышление OPEX в организационную структуру и процедуры.

    Применение этой стратегии требует перехода от выполнения проектов к тренировке руководителей, построению эффективных взаимоотношений с отделом людских ресурсами, финансами и отделом стратегического планирования и, что наиболее важно, получение спонсорской поддержки на верху организации. Адаптация подхода процессного менеджмента также требует полного изменения способа ведения бизнеса. Без многолетнего обязательства руководства вероятность того, что организация останется в курсе, очень низка.

    Пример: подразделение большого бизнеса, которое занимается кредитными картами, построило систему менеджмента процессами для своей деятельности, используя инструмент хосин канри для развертывания стратегических целей, установления процессных команд и применения «приборной» панели. В течение первого года, лидер программы был сосредоточен на создании союзов с финансами, интеграции OPEX-инструментов и принципов в годовой цикл планирования, а также обучении ключевых руководителей управлению приборной панелью.

    Команда сознательно ограничила область применения тремя высшими уровнями организации. На протяжении второго года, акцент сместился на развертывание формальной структуры управления процессами, построение масштабной архитектуры для приборных панелей бизнеса и упрощение процесса путем развертывания стратегии. После того как была готова основная инфраструктура, ресурсы OPEX были направлены на бизнес, а именно на поддержку отдельных бизнес-лидеров, оставив только небольшую рабочую группу для обеспечения непрерывного процесса улучшения и обеспечения устойчивого роста.

    3. Управление стратегическими проектами: третий вариант – это переход от проектов по улучшению процессов с узкой областью применения к поддержке стратегических проектов, используя существующие компетенции и возможности OPEX. Для успеха данного подхода, команда OPEX должна быть готова к получению новых навыков и компетенций, таких как менеджмент изменений или программный менеджмент, или же более эффективному партнерству с внешними или внутренними группами для закрытия пробелов в знаниях.

    Пример: Используя свои внутренние возможности Черного пояса, компания по здоровью животных создала корпоративный офис управления программой, состоящий из пяти Мастеров Черного пояса для поддержки стратегических проектов и инициатив, которые спонсируются членами исполнительной команды компании. Для специфических проектов, Мастера Черного пояса часто будут сотрудничать с внешними консультантами для расширения своих навыков и способностей.

    4. Привычное ведение бизнеса: анализ текущего состояния может показать, что OPEX программа находится в хорошей форме. Результаты могут быть не столь исключительны как на протяжении первых лет, но все же выполнение проекта продолжается, имеются высококвалифицированные кандидаты для выполнения проектов, поддержка со стороны руководства довольно сильна. Ключ к успеху в данном подходе остается тесно связанным с приоритетами бизнеса, фокусированием на безупречном выполнении и привлечением сотрудников с большими способностями.

    Пример: Международная фармацевтическая компания придерживалась производственной OPEX программы на протяжении более восьми лет. Ее ключом к успеху было то, что набор инструментов OPEX постоянно растет в соответствии со всеми типами улучшений и работает как инструмент реализации для каждой программы, например непрерывного процесса верификации, улучшения качества путем проектирования и сокращения запасов.

    Как эффективно осуществить переход?

    После того как принято решение об изменении программы, акцент должен быть перемещен на их выполнение. Критически важные вопросы, который должен задать лидер программы следующие:

    • Кто является ключевыми заинтересованными сторонами, которые необходимо привлечь для проведения изменений?
    • Какой необходимый уровень спонсорства?
    • Насколько быстро мы сможем закрыть пробелы в навыках?
    • Какие инвестиции для этого необходимы?
    • Что мы можем сделать, чтобы как можно скорее продемонстрировать ценность для бизнеса?
    • Какими важными рисками необходимо управлять?
    • Как мы можем ускорить переход?  

    Специализированная стратегия

    Нет единственно правильного ответа на вопрос о том, где дальше применить OPEX. Наиболее подходящий ответ может быть найден при объективном взгляде на текущее состояние программы, привлечении представителей программы и заинтересованных сторон, а также оценки того, как лучше всего повысить ценность бизнеса.

    Очевидно, что существует множество способов развития программы по совершенствованию деятельности (OPEX). Начните свой путь с исследования четырех основных вариантов и создайте индивидуальную стратегию по удовлетворению потребностей бизнеса. Независимо от выбора варианта, ключевые факторы успеха остаются прежними: твердая приверженность руководства и построение правильных возможностей для достижения результатов.

    авторы:

    Томас Бертелс, является сооснователем компании Valeocon Management Consulting в Нью-Йорке и является ответственным за практику жизненных наук фирмы. Он имеет степень МВА Стернской школы бизнеса Университета Нью-Йорка. Он является редактором и главным автором Справочника по Быстрому и сильному лидерству Шесть Сигма (Rath & Strong Six Sigma Leadership Handbook , Wiley and Sons, 2003).

    Арне Батман , директор компании Valeocon Management Consulting в Гамбурге, Германия, и несет глобальную ответственность за операционное превосходство. Получил степень магистра в области организационной психологии университета Гамбурга.

    © Материал подготовлен Анной Джежик
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    см. также:

    Добавил: DzhezhikAS on 08 Октября, 2013 г. - 07:29 BT
    opex что это
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика