В целом этот документ выделяет следующее:
- Распространенные ошибки при сборе бизнес-требований,
- Важность фокусирования на потребностях, но не на желаниях,
- Подход, состоящий из девяти этапов, который связывает процесс, процедуры и требования к бизнесу с успехом у потребителя.
Сбор бизнес-требований – типичные ошибки
“Влейся в бизнес и собери их требования!”
Сколько раз мы слышали эту фразу?
Неудачи многих фирм связаны с тем, что они зациклены на старых способах достижения цели. Одним из наиболее распространенных примеров этого, является бессистемный подход к пониманию и осуществлению бизнес-требований. Это происходит из-за того, что бизнес-аналитики отправляются собирать требования, а в итоге имеют список случайных желаний бизнеса
Рисунок 1 Как правило, все это выливается в гигантский, бессвязный документ, который написанный на псевдо деловом и программном жаргоне, при этом представители бизнеса говорят, что они не могут его прочитать, а IТ-специалисты - что данный документ недостаточно подробный для построения алгоритма. После этого, бизнес-аналитик создает функциональную спецификацию, которая очень нравиться IТ-специалистам, но которая становится очень далекой от пожеланий бизнеса и приводит их в ужас.
“Это не то, что мы хотим!“ - говорят они
“Но это то, что вы нам описали“ - отвечают бизнес-аналитики и IT-специалисты.
Отделение желаний от потребностей
Выяснение того, что действительно нужно для бизнеса является критически важным с процессной точки зрения. Как однажды заметил Генри Форд “Если бы я спросил их, что они хотят, они бы попросили более быструю лошадь“. Исходной точкой для согласования является фокусирование требований к конечным целям процесса, что в итоге создаст прослеживаемость от выходов процесса прямо к требованиям и реализованным решениям.
Определение процесса
Типичной ошибкой многих бизнес-аналитиков является непонимание сути процесса и его необходимых выходов (результатов). Требования часто собираются случайным образом в ограниченной структуре – это приводит к “листу желаний“, который не отображает потребностей бизнеса, и что более важно, нужд потребителя. Чтобы разобраться в этом мы должны …
Рисунок 2 Метод
1. Определите область распространения процесса
Первым шагом должно быть определение области распространения процесса с точки зрения клиента, то есть начало процесса и его конец. Не используйте бизнес-лексику для этого, так как их определение процесса может существенно отличаться от вашего. Задокументируйте процесс и утвердите его на высшем уровне в соответствии с бизнесом.
Подсказка: Поставьте себя на место клиента и посмотрите на свой бизнес со стороны. Процесс не начинается и не останавливается в ваших стенах. Качество обслуживания клиентов ЯВЛЯЕТСЯ процессом.
2. Определите Потребительский Успех
Критически важно определить, в чем действительно нуждается потребитель, и сделать так, чтобы все элементы процесса соответствовали этим потребностям. Подумайте, с каким процессом себя связывает клиент (процесс может отличаться от фактического), что он ожидает от процесса (и хорошего, и плохого).
Сформулируйте понятие Потребительского Успеха путем обобщения всего, в чем нуждаются клиенты.
3. Определите текущий процесс
Как только были согласованы область распространения процесса и Потребительский Успех, переходите к документированию процесса на уровне поставленной задачи. Лучше всего это сделать на семинаре с персоналом, который выполняет эту работу и является участником процесса. Попросите каждого сотрудника написать свою задачу, которую он выполняет в процессе на стикерах, а потом поместите их все на большой лист бумаги.
Подсказка: Не углубляйтесь в процедурные детали. Сфокусируйтесь на том, какие задачи выполняются, а не каким образом они выполняются.
Не рассматривайте только идеальные процессы, где все идет правильно, примите во внимание все, что может пойти не так. Смотрите на отклонения вашего процесса от бизнес-правил. Рассмотрите все изменения процесса, а также его триггерные зоны.
Как только вы придете к соглашению по текущему состоянию процесса, попросите сотрудников, чтобы они строго определили время выполнения каждой задачи. Примечание: это должно быть время задачи, а не затраченное время.
4. Улучшите процесс
После того, как вы договорились о том, какие задачи выполняются в текущем процессе, пришло время подойти к вопросу творчески. Разделите сотрудников на команды и попросите их изложить 20 возможных улучшений процесса. Это отличный способ получить поток новых идей. Попросите каждую команду представить их идеи и обсудите каждую со всеми участниками.
Подсказка: В идеале, если у вас будет, по крайней мере, два перерыва между анализом текущего состояния и семинаром по улучшениям. Это даст время участникам сгенерировать идеи относительно возможных улучшений.
Затем, работайте над устранением каждого недочета посредством процесса. Если вы не можете устранить недочет, то сфокусируйтесь на возможном его улучшении (помните, что всегда необходимо учитывать требования потребительского успеха). Вычеркивайте, каждый устраненный недочет по мере прохождения процесса.
Подсказка: хотя вы можете иметь свои собственные прекрасные идеи относительно улучшения процесса, но хитрость в проведении большого семинара по улучшению процесса состоит в том, чтобы помочь сотрудникам самим придумать идеи. Помогайте, но не диктуйте!
5. Оцените улучшения
В конце упражнения по улучшению вы будете иметь подробную информацию о текущем состоянии процесса и о его возможном будущем. Улучшение может быть оценено путем сравнения текущих затрат на процесс (время процесса х расходы на персонал х объем) и будущими затратами на процесс. Сэкономленные деньги вы можете вложить в бизнес.
Примечание: не все улучшения будут связаны с сокращением затрат – улучшение качества обслуживания клиентов также очень важно.
Подсказка: Почему оценивают улучшения? Нет ничего более важного для руководства – как сокращение затрат, но это также помогает дать экономическое обоснование затратам, которые направлены на улучшение процесса. Иногда необходимо размышлять, чтобы накопить сбережения.
6. Свяжите задачи процесса с процедурными этапами.
Для каждой задачи в процессе создайте процедурный этап – опишите способ осуществления каждого шага. Это может быть легко реализовано в виде электронных таблиц (спредшитов) или, если требуется создать сложные процедуры, связанные с процессом, с помощью инструмента для моделирования, например, такого как Orbus iServer. К тому же, потом можете разделить созданную процедуру на процедуру по обучению персонала и ежедневные операционные процедуры.
7. Свяжите детальность процедуры с требованиями бизнеса
Подробность процедуры помогает провести детализацию, которая является серьезным преимуществом для создания специфических требований. Это заставляет аналитика думать обо всех возможных вариантах в контексте реального мира, и не превращается в документ, загруженный жаргоном бизнес-требований.
8. Свяжите бизнес-требования с тестированием
Для разработки тестовых сценариев и вариантов использования применяйте детали процедуры и бизнес-требования – IT-специалисты потом смогут использовать их для модульного тестирования и дальнейшего тестирования пользователями.
9. Создайте процесс. Итеративно
Исходя из того, что в процесс вовлечены и IT-решения (и давайте смотреть правде в глаза, так обычно и бывает), то лучше принять итеративный (гибкий) подход, где есть короткие циклы развития с высокой степенью вовлеченности бизнеса. Это помогает удостовериться, что бизнес-заинтересованные стороны находятся в связке и не преподнесут неприятных сюрпризов.
Заключение
Этот метод гарантирует, что потребности клиента удовлетворяются, персонал активно участвует в процессе изменений, а преимущества улучшений оцениваются. В девять шагов процессный или бизнес-аналитик может создать полную прослеживаемость от клиентского результата до поставки, при этом обеспечивая улучшенное обслуживание клиентов и сокращая затраты. Но для достижения этих целей мы всегда должны помнить о…
Рисунок 3 автор: Крейг Рейд
© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/</p
>дополнительно по теме:
