Объединенные цифровой сетью, соединенные между собой в глобальном масштабе потребители сегодня не придерживаются правил индустриальной эпохи. Вот почему пришло время переосмыслить подход к производственной линии для преобразования бизнеса.
Деловой мир, который мы создали, является подобием индустриализированного викторианского мира. Он по-прежнему интенсивно работает, как и предприятие с последовательностью ресурсов, процессов и выпуска продукции. Структуры, в которых мы живем, были зачаты при зарождении промышленной революции 250 лет назад.
Организационная структура не сильно изменилась за последние 250 лет Подумайте об организации работы - это военная модель управления и распоряжения, с платежными системами, основанная на сферах контроля и власти над другими. И это по-прежнему уместно в 21 веке?
Некоторые не согласны, и они переосмыслили эту бизнес-модель в свете современных проблем и возможностей.
Не последней из таких проблем является неразборчивый, строптивый, непостоянный потребитель, который знает назубок больше информации о Ваших продуктах и услугах, чем, вероятно, Вы сами помните. Связанные через всемирную сеть и обменивающиеся информацией в одно мгновение, эти потребители не действуют по правилам промышленной эпохи. Ожидания формируются и меняются ежедневно, и прежний линейный мир предприятий просто не способен удовлетворить новые потребности и запросы.
Таким образом, для достижения успешных итогов и результатов мы должны пересмотреть наши поставки после выпуска продукции с заводской линии. Способ организации самих изменений, сама модель нашего бизнеса оказалась вывернутой наизнанку.
Есть несколько примеров такого существенного изменения способа выполнения работ, в том числе бизнес-модели, такие как Apple, Samsung, Southwest Airlines, Emirates и Indigo.
Управление бизнес процессами больше, чем реорганизация бизнес-процессов
Мне нравится утверждение, что управление бизнес процессами является просто реорганизацией этих процессов, немного усовершенствованной, однако это гораздо больше, чем модель реорганизации бизнес-процессов начала 90-х. В своей фундаментальной работе Реинжиниринг корпорации (так называемая «Библия по реорганизации бизнес процессов») Хаммер и Чампи были правы, заметив, что процесс нуждается в радикальных переменах.
Тем не менее, эта работа по реорганизации бизнес процессов, даже если и радикальная в своем суждении, приняла индустриализированное мировоззрение в качестве реальности. Это не так.
Процесс - это просто другое название для работы, которую все мы делаем, и, по сути, является самой организацией нашего персонала и его структуры. Начатая с нуля, и затем перепроектированная другая модель, основанная на иерархии промышленного предприятия, никогда не будет работать.
Трансформация бизнеса в контексте 21-ого века подразумевает, что прежняя «карта не есть территория», и мы должны поставить потребителя в центр всего, что мы делаем. Не в стороне, как делает производственная модель. Ну и дела! нам часто не хватает места на наших схемах, чтобы даже изобразить этих потребителей, а потом мы жалуемся, когда сотрудники замечают, что потребитель - это не их задача.
Это Коперниковский сдвиг в мышлении и деятельности, который проявляется каждый день для организаций, способных изменить самостоятельно последующий коммерческий результат, четко показывая акционерам и потребителям тех, у кого это получилось, и тех, у кого не вышло. Включенных в список потерпевших неудачу бывших чемпионов есть общеизвестные имена, некоторые уже банкроты, которые сохранили промышленное мышление, несмотря на многочисленные свидетельства, указывающие на необходимость переосмысления и технического перевооружения. Расширенный подход к управлению бизнес-процессами, подразумевающий, что надо смотреть на процесс со стороны заказчика (философия «Outside In»), предоставляет такую возможность.
Как компании могут решить проблему касательно динамических потребностей потребителя
Клиенты имеют доступ к глобальной сети
и открыто высказываются о том,
что им нравится или не нравится Есть шесть элементов поведения потребителей, которые организации должны понять и сформулировать, чтобы действительно получить преимущества от управления бизнес процессами:
№ 1: Потребители требуют выбора
Будь то помада, обувь, автомобили или электроника, этот спрос создает сложность и необходимость быстрого обмена информацией во всех наших процессах. Быть в состоянии предвидеть и, в конечном счете, формировать выбор – это сильное отличительное качество.
№ 2: Потребители стали строптивыми
Они выражают свое недовольство. Они обмениваются информацией в глобальных сетях. Они ранжируют, сортируют и анализируют для обмена информацией о хороших и плохих свойствах. Двадцать лет назад Вы бы сказали, что, когда кто-нибудь выражал свое недовольство, он бы сказал 20 другим людям об этом. В наши дни Вы можете твитнуть миллионам людей за 20 секунд.
№ 3: У потребителей большие ожидания
Информированность о хорошем и плохом создает ожидания. Умение управлять ими играет ключевую роль для постоянного успеха. И кстати, речь не о чрезмерных ожиданиях. Действуйте в соответствии с этим, и можете не сомневаться, Вы создадите современное ожидание. Речь идет о том, чтобы делать свою работу действительно хорошо и продолжать радовать своих потребителей.
№ 4: Потребители неразборчивы
Они не будут ждать, пока Вы приведете Ваши продукты и услуги в порядок. Они не любят быть ограниченными. Они ищут наилучшую цену и манипулируют своими интересами для получения лучших предложений сегодня, завтра и всегда. Если Ваши структуры и способ функционирования не позволяет им этого сделать, они пойдут в другое место - быстро.
№ 5: Потребителям требуется много путей доступа к продуктам и услугам
Возьмем для примера типичный счет в банке. Потребители хотят иметь немедленный доступ через свои мобильные устройства, по телефону, по почте, при личном визите и в банкоматах 24 часа семь дней в неделю. Кроме того, они хотят иметь точную информацию обо всех этих каналах, когда им это необходимо. Индустриализированные процессы никогда не были предназначены для работы подобным образом, и, по сути, они создают барьер для потребителя для достижения успешных результатов.
№ 6: Потребители больше не являются потребителями. Они стали "потрезводителями" (производитель и потребитель в одном лице)
Потребители теперь знают о Ваших товарах и услугах больше, чем Вы сами. Имея немедленный доступ, где бы они не находились, они исследуют, и оценивают, и задают вопросы. Это требует полного изменения подхода, а не только изменения некоторых процессов для обеспечения большей гибкости. Это изменение привычного образа мышления, который создает новые способы привлечения и работы с «потрезводителями». В сравнение, например, опыт в области торговли компании Apple, и поставщика, придерживающегося старого стиля, к примеру, Nokia. Кто из них лучше справляется с работой для большинства? Вам решать.
Ключ к успеху управления бизнес процессами - изменение типа мышления с ориентации предприятия «изнутри-наружу» на ориентацию «снаружи-внутрь» в центре с покупателем. Как только это адаптировано, соответствующие системы могут быть развернуты для того, чтобы укрепить и расширить сферу применения управления бизнес процессами, вплоть до важнейших аспектов бизнеса организации.
Опираясь на жизненный опыт, не стоит «ставить телегу впереди лошади» - Вы должны все обдумать до начала автоматизации. Откуда возьмется такое представление? В идеале, сформируется благодаря ведущим командам, как на словах, так и на деле. Закладывание основ часто влечет за собой пересмотр методов поощрения по всей организации. Мы должны помнить, что поощрение людей за глупые результаты приводит к тому, что они получают весьма большие деньги за ненужную работу!
Какая технология целесообразна для того, чтобы помочь создать перспективу «снаружи-внутрь»? Наверное, легче придет в голову то, что нам не нужно - огромные монолитные системы, которые тормозят развитие способов работы. Напротив, нам требуются гибкие, легкие в установке и быстро трансформирующиеся решения, которые дают волю творческим инстинктам людей. В 21 веке потребителю нужны легкие, простые и удачные операции. Они не хотят повторяться и преодолевать трудности одну за другой, чтобы завершить то, что они считают простыми задачами.
На повестке дня - долгосрочные интеграции с акцентом на гибкость. Так как потребители достигли высокого уровня развития, их ожидания «эволюционируют». Помните, что то, что работало вчера, может быть не достаточно хорошим завтра.
Изменяющийся характер управления бизнес процессами
Во-первых, мы должны оценить несколько итераций управления бизнес процессами в течение последних двух десятилетий. В течение этого срока я наблюдал четыре основные фазы, ведущие к зрелости. В период 1993-98 гг. был совершен прорыв в области автоматизации инструментариев рабочего процесса и элементарных методов, предназначенных для применения процессных матриц выбора решений для полного трехмерного моделирования деятельности. В лучшем случае влияние этого было ограничено местными успехами, которые зачастую не могли быть развиты в масштабе предприятия. В 1998-2003 гг. была продемонстрирована эволюция в расширении управленческого мышления и практики управления, однако это ограничивалось производственным стимулированием факторов производства, деятельности и выпуска продукции.
Эта директивная, детализированная слева направо модель ограничила истинную роль управления бизнес процессами как фактора, способствующего развитию предприятия. В 2003-2008 гг. происходило укрепление зарождающейся отрасли управления бизнес процессами и вооруженных технологиями компаний, охватывающих сразу процессы, интеллектуальные ресурсы и корпоративные инструментарии. Этот сдвиг связан с появлением принципа «снаружи-внутрь» как философии бизнеса, и это позволило некоторым компаниям прорваться через «смирительную рубашку» промышленного предприятия и стать по-настоящему ориентированными на потребителя.
Последний этап демонстрирует «созревание» промышленности, которая рассматривает процесс как просто работу, которую все мы делаем во имя достижения успешных результатов перед потребителем. Ответьте на вопрос, "все ли то, что мы делаем, способствует успеху у потребителей? И если это нет, перестаньте делать эту бесполезную работу, тогда это приведет на путь компаний, которые явно достигают значительно большего успеха за счет широкого преобразования предприятия, чем те, кто сохранил недальновидную позицию «изнутри-наружу». Подумайте о компаниях Kodak, Sony и Volvo и в противоположность о Samsung, Indigo и Jaguar.
Эта статья как путеводитель, с ней можно избежать ловушек, и получить четкий курс к достижению успеха. Это путешествие не без трудностей. Однако четкое руководство и баланс соответствующего практического опыта может помочь организациям быстро преобразоваться.
автор: Стив Тауэрс является генеральным директором и основателем ресурса www.bpgroup.org, сети для специалистов в области управления бизнес процессами и деятельностью. Он является одним из заметных экспертов в области передового управления бизнес процессами и преобразования деятельности. Известный руководитель, Стив работает в качестве наставника, тренера и консультанта, и оказал помощь основоположникам путем проведения научных исследований и «практического» воздействия на мировые ведущие компании развития передового управления бизнес процессами «снаружи внутрь». Недавно признанный в качестве мирового идейного лидера в методике «снаружи внутрь», Стив продолжает развиваться идею бизнеса, ориентированного на потребителя.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
