ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Планирование показателей

.: Дата публикации 03-Ноя-2011 :: Просмотров: 5973 :: Печатать текущую страницу :.




В разделе «Планирование» мы говорили о важности метрологической состоятельности планов, без которой не возможно адекватно распределять работы и контролировать текущий ход их выполнения.

Система показателей, которая разрабатывается для каждого подразделения, является прекрасной основой для обеспечения метрологической состоятельности планирования в компании в целом и в каждом отдельном подразделении, т.к. позволяет задать в планах четкие измеримые величины.

Что необходимо сделать для планирования показателей:

  • определить общий вектор целей;
  • выразить эти цели в продуктах, т.е. определить, кто и что должен произвести для достижения целей;
  • распределить работы по соответствующим функциональным подразделениям;
  • рассчитать количество продуктов, которые произведет подразделения, это и будут целевые показатели.

И так, производимые продукты в подразделениях по всему спектру работ для достижения вектора целей компании выражают в показателях деятельности, для этого необходимо рассчитать, сколько и какого продукта должно быть произведено в планируемый период для достижения цели.

Полученные значения, в результате проведенных расчетов — являются планово-целевыми для соответствующих отделений и отделов.

В процессе деятельности руководители управляют своими отделениями и протекающими в них бизнес процессами таким образом, что бы показатели деятельности соответствовали плану или находились в пределах допуска[1].

Рассмотренный выше алгоритм, является упрощенным случаем, в ситуации, когда функционал подразделений остается постоянным и продуктовая линейка каждого подразделения неизменна, т.е. это ситуация текущей привычной работы.

Если достижение каких либо частных целей в векторе целей требует организации новых работ и производства новых продуктов в подразделениях, то в систему показателей должны быть включены аспекты определяющие состояние системы, — формирование новых постов, запуск нового оборудования и т.д.

Рассмотрим планирование показателей на примере:

Предположим, что подразделению на отчетный период (например, квартал) поставлена цель: внедрить новую услугу — эксплуатация «Био-туалетов», к декабрю текущего года. В эксплуатации должно находиться минимум 120 био-туалетов.

Исходя из цели определяем, какие виды работ должны выполняться в подразделении для достижения поставленной цели. Затем, используя оргсхему, определяем наличие в структуре подразделения функциональных отделений, в обязанности (функции), которых включены определенные нами виды работ. Если такие функции в оргсхеме не предусмотрены, то необходимо скорректировать оргсхему и внести соответствующий функционал, это могут быть дополнительные обязанности уже существующих структурных единиц или создание новых под конкретные виды деятельности.

Например, может быть создан отдел в коммерческом отделении — отдел био-туалетов, а в производственном создана — служба обслуживания био-туалетов.

Скорректировав организационную структуру подразделения, необходимо определить какие продуты должны производиться в соответствующих отделениях и отделах, для достижения цели. После этого производится расчет необходимого количества продуктов и полученные данные заносятся в показатели деятельности отделений и отделов.

Например, продукт отдела био-туалетов — заключенные договора, показатель — количество заключенных договоров 120 штук; продукт отдела МТС — закупленные био-туалеты, показатель — количество био-туалетов 135 штук; продукт службы обслуживания био-туалетов — доставленные на место установки био-туалеты, показатель 120 штук (15 штук резерв).

Деятельность по производству продуктов в отделениях отражается в планируется в соответствующих календарных планах на каждую плановую дату имея свое числовое значение показателя.

Контроль плана позволяет узнать, насколько подразделение продвинулось или реализовало поставленную цель на определенную дату.


следующая страница: Статистики
все страницы: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика