ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





  • Idill.ru

    коттеджный поселок сайт idill.ru

    idill.ru

Планирование

.: Дата публикации 03-Ноя-2011 :: Просмотров: 27920 :: Печатать текущую страницу :.




Лучше день потерять,
потом за пять минут долететь.

При неразвитости в компании системы управления на основе планов, при низкой культуре разработки планов, планы (особенно календарные планы-графики) существуют сами по себе; производство во многом идёт само по себе вследствие явных ошибок в планах; а ошибки планирования компенсируются и исправляются по мере их выявления «сильными» руководителями на уровне компании в целом и на уровне её подразделений, которые реагирует на ситуацию в темпе её развития и, как кажется, — в целом успешно ведут дело. Это обстоятельство создаёт иллюзию, что планирование в компании — по существу не обязательное дело, однако это далеко от реальности.

Планирование — это важный инструмент производственной деятельности, составляющая успеха любой предпринимательской структуры. Все, с кем связана компания, — государство, клиенты, поставщики, конкуренты, банки — имеют планы развития, которые необходимо учитывать, значит, надо синхронизировать свои процессы развития с процессами, разворачивающимися во внешней среде. И в итоге очертить новое потенциальное место для компании в масштабе региональных и государственных процессов.

Планирование это процесс управления, который представляет собой скоординированную деятельность по выбору путей достижения целей компании, на основе принятой стратегии или технологии работ.

Процесс планирования в компании начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

  • качества Целеполаганияв основных ключевых вопросах развития компании;
  • качества проведенного предварительного анализадеятельности компании, рынка, конкурентов, товародвижения и т.п.;
  • правильной оценки конкурентоспособностикомпании;
  • выбораи реализации Стратегии компании.

Планирование деятельности предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих преемственную последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования доступных компании ресурсов в широком смысле.

Управление компанией на основе внутрифирменного планирования, так или иначе, приводит к необходимости (с целью текущей выработки и принятия управленческих решений) получать ответы на вопросы:

  • о реальной загрузке производственных мощностей;
  • о резервах производственных мощностей и возможностях их загрузки работами, которые по тем или иным причинам (внезапные коммерческие предложения, увеличение спроса на рынке и т.п.) не включены в уже сформированный или даже в уже выполняемый план;
  • о реальной и ожидаемой степени выполнения каждого из заказов (каждой из работ), включённых в план, на любую дату (а в ряде случаев и час);
  • о возможности контроля соотношения реального и планового темпов выполнения работ, включённых в план;
  • и иные такого рода вопросы.

Однако ответы на такого рода вопросы, удовлетворяющие требованиям обоснованности планов и возможностям контроля хода их выполнения, можно получить только при условии, что сама возможность получения состоятельных ответов изначально закладывается и в алгоритмику внутрифирменного планирования в целом, и в каждый из планов компании и его подразделений, и в культуру управления компанией в процессе их выполнения.

Такого рода возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей, на основе которых действует система внутрифирменного планирования и текущего контроля и управления. Иначе говоря:

НИ ОДИН ПЛАН НЕ ДОЛЖЕН СОДЕРЖАТЬ ЗАДАВАЕМЫХ В НЁМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕВОЗМОЖНО ОДНОЗНАЧНО ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬ В ХОДЕ ВЕДЕНИЯ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ЭТИМ ПЛАНОМ РАБОТ.

Для этого в компании должна обеспечиваться метрологическая состоятельность системы внутрифирменного планирования и контроля хода выполнения работ. Метрологическая состоятельность в задачах управления экономическими процессами во многом обеспечивается искусством руководителей:

Их умением обеспечить взаимно однозначный прямой и обратный переход от финансово-экономических — плановых и регистрационных — показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре компании.

При этом одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями.

Например, вывоз ТБО может учитываться в количестве опорожнение контейнеров, с точки зрения выполнения коммерческого заказа, но может характеризоваться и пробегом спецтехники, если стоит задача оптимизации маршрутов движения спецтехники.

В силу специфики метрологической состоятельности в задачах управления экономическими процессами, определяемой функциональной специализацией компании в целом и его подразделений, — нет и не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

  • для разных подразделений одной компании;
  • для разных видов продукции, выпускаемой как компанией в целом, так и его функционально специализированными подразделениями;
  • для разных задач управления хозяйственной деятельностью.

Другой аспект метрологической состоятельности планов это необходимость подчинения календарных сроков контроля соответствия реального хода работ плановому графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом однозначно разграниченных этапов технологического процесса производства определённого вида продукции.

Вопрос о назначении контрольных сроков носит двухуровневый характер:

  • Уровень первый — это назначение определённых событий, по факту свершения которых однозначно фиксируются начало (подписание договора с заказчиком, либо открытие наряда-заказа на начало работ и т.п.) и завершение работы в целом (подписание акта сдачи-приёма работы, поступление последнего платежа в оплату продукции, вывоз продукции с территории компании, приём её на ответственное хранение и т.п.).
  • Уровень второй — это выявление и назначение контрольных рубежей, разделяющих различные этапы работы в целом, на которых возможно получение однозначных ответов в смысле «выполнено — не выполнено».

Назначение такого рода контрольных событий и контрольных разграничительных рубежей из числа выявленных этапов работ, совокупность которых составляет работу по определённому заказу в целом, задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль за соблюдением планового графика работ по реальным фактам завершения либо незавершённости определённых этапов работы в целом в назначенные плановые контрольные сроки[1].

Взаимное соответствие и взаимная обусловленность планов различных иерархических уровней компании обеспечивается при выполнении следующего соотношения:

- При попарном сопоставлении планов подразделений двух соседних иерархических уровней в структуре компании, контрольные показатели, задаваемые в иерархически высшем плане для иерархически низшего плана, предстают в иерархически низшем плане как компоненты вектора целей, т.е. как задачи, которые предстоит решить на иерархически низшем уровне для того, чтобы был выполнен план иерархически высшего уровня.

Какие-то контрольные показатели плана, воспринятые как задачи на следующем за ним иерархически более низком уровне, могут быть трансформированы на нём в контрольные показатели для следующего в иерархии ещё более низкого уровня структурных подразделений компании.

  • С другой стороны, в общем случае рассмотрения — иерархически низшие уровни в своей деятельности неизбежно сталкиваются с проблемами, разрешение которых выходит за пределы их компетенции и должностных полномочий.

При так называемом «встречном планировании»[2] иерархически низшие уровни ОБЯЗАНЫ уведомлять иерархически высшие уровни о возникновении таких проблем и ставить перед ними задачи по их разрешению, поскольку это необходимо для обеспечения успешной работы иерархически низших уровней и поддержания целостности системы.

Но поскольку иерархически низшие уровни не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования состоит в том, что иерархически высшие уровни уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними иерархически низшими уровнями не расценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.

В действительности же при таком, — обусловленном невежеством и спесью[3], — отношении администраторов иерархически высших уровней к уведомлению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия[4] и срыв управления.

Результатом процесса планирования является система планов. Т.к. процесс планирования сложен и разнообразен, этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

  • стратегический план;
  • стратегические планы отдельных бизнес единиц, входящих в состав компании;
  • оперативные планы подразделений;
  • тактические планы.

Стратегический план, в отличие от тактического или оперативного, состоит в создании средств решения задач в отношениях со средой, которые с большой вероятностью возникнут в неопределённом будущем. Это план реализации стратегии компании, при котором факторы, прямо или косвенно способные влиять на деятельность компании, будут вынуждены согласованно действовать в её стратегических интересах. Эффективность[5] компании тем выше, чем согласованней действия всех факторов. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Оперативный план сводится к решению текущих задач по управлению оборотом капитала. Его можно назвать частным случаем стратегического плана, если предположить, что в обозримом будущем ситуация вокруг компании не изменится (не изменятся состояния «заинтересованных сторон») и надо лишь максимально приспособить к ним компанию.

Текущий (тактический) план — план устранения недостатков системы процессов. Возникающие из этих недостатков инженерные задачи приспособления к сиюминутным угрозам. Тактическим является даже многолетний план технического перевооружения. Кроме того, к числу недостатков, устранение которых предусматривается в текущем планировании, относятся несоответствия между текущим состоянием подразделений компании и требованиями оперативного и стратегического планов.

В соответствии с данной трактовкой системы планов на протяжении определенного отрезка времени (дня, месяца, года, десятилетия…) всё должно быть подчинено однажды принятой концепции управления. И это правильно. Но только при одном условии: если внутри каждого шага по реализации принятого «большого» (стратегического) плана будут все время создаваться «малые» планы (на год, квартал, месяц, неделю, день…). Казалось бы, только так и должно быть. В действительности же зачастую создаются вовсе не планы действий, а списки мероприятий[6]. Объяснение этому вполне банальное — произвести план действий неимоверно сложнее, чем список мероприятий. Планированию, так или иначе, необходимо учиться, а в самом планировании приходится следовать определенным алгоритмам. Для составления же списка мероприятий достаточно одной воли (или упрямства), а для последующего контроля достало бы только терпения (или отчаяния).

Недостатки или вовсе отсутствие планов всех трёх типов обычно компенсируются в какой-то мере тремя способами, как одним, так и сочетанием их:

  • счастливым стечением обстоятельств (везением);
  • допущением (вольным или невольным) толики хаоса в виде большей свободы работникам, что создаёт возможность их самоорганизации;
  • лихорадочной суетой в последний момент при переборе известных и доступных средств решения проблемы методом проб и ошибок.

В любом случае судьба компании отдаётся на волю случая, что недопустимо в серьёзном деле: бизнес — не рулетка. Метод проб и ошибок — страшное дело: всё время кажется, что вот ещё одна попытка и удача в кармане. А она, ветреная, всё мимо да мимо. Поэтому повышение качества планирования может быть обеспечено путем совершенствования культуры планирования в компании. Иного не дано.

Для поддержания в компании культуры планирования, если не сами планы, то стандарт компании, определяющий перечень планов и алгоритмику их разработки, должен включать в себя и перечень задаваемых (а равно контрольных) показателей с анализом и обоснованием метрологической состоятельности каждого из них, согласованности планов и их взаимной обусловленности.

Только при таком подходе к построению системы внутрифирменного планирования компания будет способна эффективно управляться на основе системы процессов тогда, когда конъюнктура рынка неизбежно и жёстко потребует предельно достижимых и казалось бы «запредельных» показателей эффективности деятельности.


следующая страница: Контроль
все страницы: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика