ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Административная структура компании

.: Дата публикации 03-Ноя-2011 :: Просмотров: 11258 :: Печатать текущую страницу :.


По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net






Вопрос о формировании управленческого корпуса компании взаимосвязан с вопросом о построении его административной структуры и вопросом о возможностях и целесообразности её изменения в настоящее время и в обозримой перспективе. По существу:

Вопрос о кадрах и вопрос об административной структуре компании — два взаимно обуславливающих друг друга вопроса в организации процесса управления работой компании; и в особенности — компании развивающейся, растущей.

Административная структура компании элемент системы управления, который представляет собой распределение руководящих постов в организационной структуре компании, как правило, связанных с соответствующими функциональными подразделениями или их группами.

В подавляющем большинстве случаев вопрос о планировании развития управленческого корпуса компании рассматривается в литературе вне его связи с принципами построения административной структуры, которая представляет собой один из элементов системы управления компанией.

А вопрос об обусловленности административной структуры компании разнородными факторами, в том числе и возможностями кадрового обеспечения клеток штатного расписания живыми людьми, обладающими необходимыми:

  • во-первых, личностными (прежде всего — нравственно-этическими) качествами и;
  • во-вторых, профессиональными качествами[1],

— просто обходится молчанием, будто он вовсе не имеет никакого отношения к планированию, вопреки тому, что отсутствие человека — носителя определённых личностных качеств, знаний и навыков — делает неработоспособной в качестве средства управления компанией административную структуру, архитектура которой соответствует желательной стратегии (алгоритмике) управления.

Дело в том, что административная структура компании, наилучшим образом отвечающая исторически сложившимся обстоятельствам, всегда обусловлена двояко:

  • во-первых, системой процессов производства, в которой выражается профиль деятельности компании;
  • во-вторых, возможностями кадрового обеспечения.

И если руководители компании не чувствуют этой двоякой обусловленности и не согласуют с нею свою административную деятельность, то они в большей или меньшей степени теряют управление компанией, что влечёт за собой тот или иной ущерб как компании и её сотрудникам, так и обществу в целом.

В административной структуре компании все управленческие подразделения и руководители, поддерживающие профильную деятельность, должны быть взаимно увязаны так, чтобы в управлении компанией достигались наивысшие показатели эффективности ее деятельности, заданные в «Стратегии».

При построении административной структуры компании, необходимо учитывать, что постоянно изменяющаяся внешняя среда приводит к повышению сложности управления. Преодоление этой сложности осуществляется несколькими путями:

  • применением дивизиональных структур управления;
  • декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления;
  • разделением общих функций управления на конкретные функции, по которым специализируются руководители и подразделения;
  • сочетанием целевого управления по обособленным целям с функциональным управлением, для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали;
  • интегрированием целевого и функционального управления в управление по всему вектору целей, осуществляемое управляющей компанией и исполнительными директорами;
  • разработкой системы корпоративных стандартов, определяющих четкую организацию управления;
  • формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней.

С построением административной структурысвязано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности административной структуры компании в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к исполнению как единолично, так и коллективно, но:

При проведении в жизнь любого принятого к исполнению решения ответственность[1 ] за его выполнение может быть только персональной и ЕДИНОЛИЧНОЙ.

Ответственность можно только принять, взять, но ответственность нельзя возложить или делегировать и тем более назначить. Назначить можно обязанность. Это действительно так, человек занимая должность, ДОБРОВОЛЬНО бреет на себя и ответственность, насильно его на должность не ставят, а если и ставят, то необходимо понимать, что никакой ответственности НЕТ, что бы нам ни казалось. Еще одно важное обстоятельство, ответственность снять с себя гораздо сложнее, чем принять, а иногда и не возможно, чему соответствует пословица «Назвался груздем – полезай в короб».

И персонально принятая единоличная ответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными руководителю должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности.

Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями.

Но в практике управления компаниями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-единственного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие профильную деятельность, распределить между подразделениями компании (т.е., как блокам профильной деятельности поставить в соответствие подразделения компании и управленчески связать подразделения друг с другом).

Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упреждающем события) нахождении работоспособного ответа на вопросы:

  • что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки работ по профильной деятельности);
  • как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимые ресурсы);
  • как связать подразделения друг с другом так, чтобы должностные полномочия их руководителей и сотрудников соответствовали профильной деятельности, а административная структура, получив кадровое насыщение, стала бы одним из результативных элементов системы управления компанией.

Поскольку во главе всякого подразделения действительно может стоять только один единственный начальник, то в разрешении названных проблем на практике и состоит искусство распределения персональной единоличной ответственности за дело в целом и за его составляющие.

К распределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений необходимо подходить, начиная не от административной структуры, уже как-то сложившейся в компании или избранной в качестве образца для подражания, а к административной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы — необходимо идти двумя путями ОДНОВРЕМЕННО, начиная:
  • от выявления системы процессов производства, т.е. от образующих их во взаимосвязи друг с другом рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»;
  • от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой административной структуре.

Следует так же отметить, что количество административных постов, как правило, больше количества функциональных подразделений. Это обусловлено тем, что одному руководителю могут подчиняться несколько подразделений, в которых, в свою очередь, есть руководители. Поэтому следует различать функциональную и административную структуру компании или ее бизнес единиц.



По вопросам размещения рекламы: klubok@klubok.net



следующая страница: Управленческая документация
все страницы: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика