Культура организации: зачем она и как работает?

«Корпоративная культура» - термин, который стал часто звучать из уст преподавателей бизнес-дисциплин, студентов управленческих специальностей и, наконец, руководителей. Термин становится популярным, только вот что за ним скрывается. На своих тренингах я часто обращаюсь к этой теме. И начинаю я ее с вопроса: «Что такое культура?». И если просвещенный читатель сможет сразу сформулировать ответ, то снимаю шляпу. Редко находится человек, который может дать сносное определение. И это притом, что мы гордимся нашей «культурностью». Однако если мы не можем дать определение «культуре», можем ли мы говорить о том, что такое организационная культура и как она «работает». Итак, начнем с определений. Однако…

Что же такое культура? Мне очень нравится определение, которое я почерпнул в одной из энциклопедий: «Культура - это совокупность материальных и нематериальных ценностей того или иного общества (социума)»¹¹. А в другом месте я увидел такое определение: «Культура является основой для принятия решений, в том числе и управленческих». Действительно, в ситуации отсутствия инструкций именно культура определит выбор из нескольких альтернатив, то или иное решение. Еще одно определение я услышал на лекции профессора Гуревича по социологии: «Культура - это система ограничений наших инстинктов». Пожалуй, я согласен и с этим определением.

Давайте посмотрим на современные предприятия. Возможно ли сейчас написать должностные, производственные, технические и прочие инструкции персоналу на все случаи жизни? Любой здравомыслящий руководитель и сотрудник кадровой службы ответит на это вопрос: «Нет!». Мало того, рабочий класс медленно, но верно заменяется классом профессиональных операторов, людей, которые управляют более или менее сложной техникой и имеют право принимать самостоятельные решения в пределах полномочий. А раз они сами принимают решения, значит, уже не все есть в инструкциях.

Как вы думаете, на что ориентируется сотрудник при принятии решений в отсутствии инструкций? Правильно - на свои знания и опыт. Но только ли? Очень велика вероятность, что способов сделать дело сотрудник знает несколько, и выбор между известными способами определяется системой ценностей этого работника, т. е. культурой. В данном случае - организационной.

Дальнейшее техническое и прочее развитие приведет к тому, что все сложнее и сложнее будет определять должностные инструкции сотрудникам, все больше и больше станет у них возможных вариантов решения проблем и задач, больше возможностей и полномочий самим принимать решения. То есть роль организационной культуры как инструмента руководства производственным поведением сотрудников возрастет. Следовательно, есть большой смысл разобраться с тем, как она работает.

Итак, если культура - это система ценностей общества, то организационная культура - система ценностей организации. Только это не те ценности, которые объявлены менеджментом ценностями. Это то, что реально ценят сотрудники организации.

Если культура определяет поведение сотрудников, то есть смысл управлять системой ценностей. Таким образом, одна из ролей первого руководителя, да и других, - управлять культурой организации. Но для того, чтобы управлять чем-либо эффективно, надо не зависеть от того, чем управляешь. Иначе это взаимное управление.

Таким образом, руководитель должен быть «некультурным» по своей сущности. Только в этом случае он будет способен отказываться от текущей системы ценностей и вводить новую, более эффективную систему при необходимости. То есть он будет способен изменять производственное поведение сотрудников, изменяя их ценности. Поменяю термин для тех, кто сложно воспринимает «некультурие». Руководителям выгодно быть «надкультурными», т. е. способными изменять ценностные установки сотрудников по мере необходимости. Далее, создав новую систему ценностей, руководители некоторое время получают выгоды от ее эксплуатации и немедленно отказываются от нее и вводят полностью или частично новую при неэффективности старой.

Теперь давайте разберемся, как работает культура (система ценностей) и как можно руководить производственным поведением сотрудников с ее помощью. Для этого определим элементы организационной культуры.

Согласно одной из теорий, существуют элементы культуры высшего и низшего уровня.

К элементам высшего уровня относятся:

• миссия организации;
• символы (название организации, знамя, логотип, фирменный знак, эмблема, торговые марки и др.);
• слоганы и девизы, гимн.

К элементам низшего уровня относятся:

• нормы;
• мораль (этика);
• ритуалы;
• традиции и привычки;
• язык;
• мифы;
• история;
• герои;
• искусство и др.

Элементы высшего уровня вроде как ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у заинтересованных лиц (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться на работу) формируется впечатление об организации. Однако давайте посмотрим на них внимательнее. Посмотрим, как эти элементы могут влиять на менеджеров и сотрудников.

Начнем с миссии. Есть определение: «Миссия - это формулировка о социальном предназначении предприятия, о смысле его существования». Если соотносить это определение с вечным вопросом о смысле жизни, то миссия - это формулировка смысла жизни предприятия.

Руководители часто путают миссию и цели. Разница есть. Если миссия - смысл существования, то она не измерима и не фиксирована по времени достижения. Она отвечает на вопросы: «А зачем существует организация? Какие блага социуму организация предоставляет?». И т. д.

Цели же по определению измеримы и определены во времени.

Как же она (миссия) работает? Все достаточно просто. Большинство людей (читай - сотрудников) если и задумываются о смысле своей жизни, то изредка. Если задумывается вообще. Однако иногда все-таки задумываются и этого смысла не находят. Отсутствие смысла жизни порождает определенный душевный дискомфорт. В бессмысленность своей жизни никто верить не хочет, хочется придать смысла и работе, и жизни в целом. И тут находится организация, которая предлагает «классный» смысл существования - миссию. И не просто предлагает, а «всаживает» ее в головы и менеджменту, и сотрудникам, используя все известные механизмы психологического воздействия: внушение, пропаганду, промывание мозгов, идеологическую работу, воспитание и т. д. Во (!), сотрудником найден смысл его жизни. Он понял, зачем он живет. Ура! Он теперь воспринимает и исполняет классную миссию организации как свою. И жизнь наполнилась смыслом. Как вам в этом контексте первая миссия заводов Форда: «Дешевый автомобиль в каждую американскую семью» или Джонсон и Джонсовское: «Мы заботимся о Вас и о Вашем здоровье»?

Почитайте миссии разных больших европейских или американских компаний. Ведь здорово же. Ведь думать не надо. Надо просто принять и делать, и становится понятно, зачем живешь. Так это и работает. А это значит, что миссии организациям надо создавать, развивать и пропагандировать. Тогда сотрудники поймут, зачем они живут. И будут работать, в среднем, долго, хорошо и со смыслом.

Только вот объяснить руководителям, что миссия - это инструмент психологического воздействия (пропаганды, промывания мозгов) очень трудно. Однажды я это делал в течение полугода. В итоге с необходимостью миссии согласились. Только вот поверили ли? Не знаю.

Хочется обратить внимание, что классические учебники по менеджменту говорят о том, что миссия первична по отношению к целям организации. И это правда, только это правда для среднего и линейного менеджмента и для сотрудников. Это неправда для высших руководителей и владельцев. С точки зрения последних миссия - инструмент для достижения их целей. А внутренняя цель большинства коммерческих предприятий - благосостояние владельцев. И вот ради достижения этой цели создается миссия, которая и доводится до сотрудников.

Следующий элемент - символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки. Один из вариантов того, как они срабатывают, выглядит так. Создаем корпоративное событие с положительным контекстом. Например, празднование достижений, или Новый Год, или Наурыз, или … Собираем коллектив. Поздравляем его. Создаем хорошее настроение. Слегка подпаиваем, для снижения уровня критичности мышления. Раздаем премии, подарки, награды для еще большего поднятия настроения. Во время всех официальных и неофициальных поздравлений, в речах, тостах и т. д. реферируем к символу, например к Знамени компании. При этом символ надо сделать как можно заметнее. Например, поставить у Знамени двух рослых и привлекательных мужчин с обнаженными шашками в униформе. Обнаженное оружие как источник опасности привлекает внимание. А может, это будут барабанщики. Звук тоже привлечет внимание. А если коллектив мужской, то подойдут две красивые девушки в привлекательных нарядах.

После такого корпоративного события для улучшения производительности достаточно показать символ (поднять Знамя над офисом или установить его в холе организации) и сработают условные рефлексы: люди с утра увидят символ, вспомнят корпоративное событие, настроение улучшится, дух поднимется и в хорошем расположении духа люди пойдут на рабочие места, производительность и удовлетворенность работой вырастут. А для того чтобы рефлекс не затухал, надо периодически устраивать очередное корпоративное действо и выносить на публику символ, поддерживая рефлекс. Все просто, прямо по Павлову - лампочка загорелась, слюна потекла. Может, это и манипуляция, зато полезная всем: и сотрудникам, и менеджменту. При этом хорошо бы, чтобы у символа было бы какое-либо объяснение формы, цвета и т. д. Это усиливает воздействие на коллектив.

Слоганы, девизы, гимн - те же символы, но не материальные, а словесные (вербальные). И работают так же. Только есть одна дополнительная особенность. Те слова, которые люди произносят добровольно, легко становятся их верованиями. На этом основаны процедуры и обряды инициации (введение или вступление на пост, в должность, прием в какую-то группу и т. д.), которые содержат клятвы и присяги.

Гимн - это хвала компании. Спели гимн в минуты душевного порыва, связанного с премией, подарками или просто корпоративной тусовкой, и сами поверили в замечательность своей компании. Затем надо подбодрить персонал, сказали пару слов из текста - и настроение получше, и работа стала поинтереснее. Музыкальная фраза из гимна также может включить нужные рефлексы. Для примера вспомните, что вы ощущаете, когда слышите музыку вашей юности. Примером использования гимна может служить корпорация «Куат». Если позвонить им, то при переключении с номера на номер во внутренней АТС во время паузы звонящий слышит гимн компании.

Элементы низшего уровня тоже хорошо работают.

О нормах, морали и этике я расскажу в отдельной лекции. А вот о других элементах давайте поговорим.

Ритуалы - это стандартные последовательности действий, не связанных напрямую с выполнением работы, но косвенно реферирующих к ней. Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, увольнение, подъем знамени компании и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к позитивным эмоциям и при хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами могут служить условным стимулом для выполнения работы.

Привычки и традиции - это динамические стереотипы, определенные и стандартные большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности. Например, привычка приходить за 10 минут до начала работы или традиция рабочих династий. После того как привычка или традиция закрепились в культуре организации, сотрудники будут выполнять определяемые этими привычками и традициями действия автоматически, не задумываясь. Таким образом, полезные привычки и традиции надо придумывать, внедрять в коллективы и поддерживать. Например, в АО «Химфарм» (г.Шимкент) проводится конкурс на самую большую династию, которая работала и работает на заводе; общество финансирует свадьбы, если жених и невеста из компании.

Язык является единственным инструментом управления и передает массу информации для других случаев. Отсутствие общего языка приводит к непониманию, ослаблению взаимодействия и к снижению эффективности, к «Вавилонскому столпотворению». Надо сказать, что десятилетия отсутствия бизнеса на территории СССР привели к тому, что деловой язык у нас сейчас основан во многом на англоязычных терминах. И при этом часто сотрудники не понимают сути этих терминов, что осложняет взаимопонимание. Посмотрите, у нас сейчас столько «менеджеров» развелось, что скоро каждый кондуктор станет менеджером автобуса. А ведь менеджер - человек, управляющий другими людьми, человек, занимающийся управленческой деятельностью больше, чем профессиональной. Скажем, бригадира нельзя назвать менеджером, так как он занимается специфической профессиональной работой.

Я уже не говорю о более сложных терминах. Например, из многих сотен слушателей моих семинаров и тренингов на вопрос, что такое «маркетинг», толково ответили едва ли пара десятков человек. А термином-то пользуются направо и налево. Но если термины мы понимаем по-разному, то каков шанс, что у нас будет хорошее рабочее взаимопонимание и взаимодействие?

Для того чтобы найти общий язык, надо создавать корпоративный глоссарий. Делается это через постоянное обучение персонала. Лучше у постоянных и толковых преподавателей, иначе есть риск сформировать разное понимание терминов у разных групп сотрудников. Подходят также нормативные документы компании со словарями терминов, включенными в текст. Хорошим примером таких документов являются законы.

Мифы - это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди - мамы и папы, бабушки и дедушки.

Если внимательно рассматривать русские народные сказки, именно народные, а не авторские, то мы не обнаружим в них ни труда, ни денег, в отличие, скажем, от немецкой или узбекской сказки. Зато увидим, что все обязательно должно закончится пьянкой («…по усам текло, а в рот не попало…), а блага, кроме волшебства (как и во многих сказках разных культур), добываются воровством (вскочил на серого волка, яблоко украл, Жар-птицу украл, невесту выкрал). Вот и выработался стереотип.

Менеджменту компаний есть смысл создавать или подбирать мифы, которые задавали бы сотрудникам выгодные компании стереотипы и ценности. И пропагандировать эти мифы. Такие мифы могут содержать истории о «трудовых подвигах» или делах известных и неизвестных героев, не работавших на предприятии. Скажем, для воспитания молодых руководителей подойдут истории о великих менеджерах мира, таких, как Деминг или Якокка.

История компании - тоже инструмент управления. «История учит!». Если мы покажем, как(!) работали на нашем предприятии предыдущие поколения, то современное, возможно, возьмет пример и захочет работать не хуже. А если мы сотрудникам скажем: «Это нам завещали наши предки», то поставим их вообще в безвыходное положение. С предками не поспоришь, хотя бы потому, что они мертвы. А вот в их уста можно вложить многое.

По мере необходимости историю компании можно трактовать по-разному, внушая разные ценности сотрудникам. Другими словами, историю своей организации надо фиксировать и беречь. Это делалось раньше и это уже восстанавливается на предприятиях Казахстана. Появляются, обновляются и развиваются корпоративные музеи. Это здорово, это прямое влияние на систему ценностей, на настроение коллектива, а через него - на производительность.

И у многих предприятий есть на что посмотреть. Я видел лица детей, которые пришли в музей познакомиться с местом, где работают их родители. Уверяю вас, это прямое управление производительностью труда родителей.

В некоторых местах на стенах цехов я видел надписи с датами организации заводов. И когда разница между днем сегодняшним и днем организации производства более ста лет, надо думать, что кого-то это подстимулирует. И не важно, что сто лет назад завод был в десятки раз меньше и, возможно, стоял в другом месте, а кирпичи от тех старых стен давно развалились. Важен стимулирующий эффект истории завода.

Молодые предприятия спросят, а что делать, если истории еще нет? Тут есть два пути.

Первый - присоседиться к кому-нибудь, у кого есть история, и назвать себя правопреемниками. Даже если это всего лишь слабая связь, то она есть. Я совершенно согласен с некоторыми организациями, которые применяют такую стратегию, в том числе и как маркетинговую. Почему бы и нет.

Второй - написать свою историю. Та «реальная» история страны, города, предприятия, которую мы знаем, часто не очень реальна, потому что история пишется и переписывается под текущие задачи. Посмотрите для примера на некоторые страны СНГ. Кто нам мешает написать несколько мифов и выдать их за реальную историю компании? Никто. А некоторую систему ценностей создадим. В общем, историю стоит писать и переписывать.

Герои - это часть истории компании, в том числе и новейшей. Герои - это образцы для подражания. Это примеры гражданского подвига на благо предприятия (читай - владельцев). Героев надо создавать, чтобы все знали, как надо себя вести и как надо работать, чтобы заслужить материальное и нематериальное внимание руководителей. Многие наши сотрудники, воспитанные еще в советские времена, считают, например, что умереть на работе - это подвиг. Я это подвигом не считаю, даже очень наоборот. Но мешать думать так сотрудникам не собираюсь, и тоже даже очень наоборот.

Не исключено, что героев надо иметь несколько, по основным бизнес-процессам в организации. Например, Стаханов и Ангелина в свое время неслабо потрудились на ниве повышения производительности.

С героями есть одна сложность. Герой может позднее сделать что-то такое, за что мы его должны будем наказывать. Но как наказывать героев? Рассыплется весь имидж. Поэтому лучший герой - это мертвый герой. А за неимением мертвых надо имеющихся менять почаще. Да и зазнаться не успеют.

Искусство тоже создает ценности. Кто-то может спросить, а как это можно соотнести с производством. Да просто. Как-то был на презентации коньяка, которую проводила компания «Семиречье» в музее Кастеева в Алматы. Угадайте, чему была посвящена экспозиция в этот вечер. Правильно, алкоголю. И экспозиция была классная. Наверняка такой подход стимулирует не только покупателей, но и персонал.

На двух крупных предприятиях, с которыми я сотрудничаю, на стенах висят картины, выполненные детьми сотрудников. Как вы думаете, о чем эти картины? Конечно же, - папа на работе, мама на работе.

Различные капустники, вечеринки с выступлениями сотрудников, КВНы - все это использует элементы искусства, а тема, как правило, работа.

Есть и другие элементы культуры, которые не приведены в данной лекции, но, очевидно, влияют на систему ценностей сотрудников и опосредованно на их производительность. Объявленные ценности, образ мыслей, материальные формы и др. -это то, о чем не написано, но чтобы эффективно руководить трудовым поведением сотрудников, есть смысл разобраться и с ними.

Я надеюсь, что я убедил вас внимательнее отнестись к вопросам корпоративной культуры. Хочу верить, что этим всерьез начнет заниматься все больше и больше предприятий. Главным в вопросах строительства корпоративной культуры остается первый руководитель или Председатель Совета Директоров. А помогают ему все руководители. Систему же корпоративной культуры поддерживает служба персонала (читай - Замполиты).

Заключение

Вероятно, что эта лекция показалась кому-то излишне прагматичной. В действительности, это не показалось, это так и есть. Просто вопросы культуры не принято обсуждать так прямо. Это табу. Ибо если их обсуждать, то приходит осознание того, как культура управляет нами. А это вредно для общества, так как если приходит осознание механизмов влияния, то исчезает руководство. Таким образом, культура защищает сама себя. И это здорово. А мы, управляя ею, и будем руководить коллективами. Более того, если мы руководим сотрудниками эффективно, то хорошо и нам, и им, ибо «на гора» выдается больше и зарплата сотрудников от этого растет.

дополнительно по теме:

• Четыре секрета управления успешными изменениями