Нехватка ресурсов, невозможность оперативного планирования финансовых потоков, сдача проектов не в срок - все это типичные вопросы для компании, которая использует ручное управление проектами. И чем больше проектов она ведет, тем больше вопросов возникает.
В один прекрасный момент у генерального директора возникает острое желание «начать все сначала», чтобы было как прежде – прозрачно, понятно и с выходными днями не на работе. Есть только одно существенное «но», скрыться от своей компании нельзя, проекты оставить нелогично. Поэтому мечтать надо о другом - об оптимизации работы внутри компании, что вполне достижимо и финансово выгодно.
Перспективы внедрения
Оптимизировать работу компании можно путем постановки корпоративной системы управления проектами. Постановка может осуществляться с применением модульной технологии, которая позволяет решить сразу несколько задач: оптимизировать корпоративную систему управления проектами; создать информационную систему планирования и контроля исполнения проектов; прописать правила и процедуры управления, обеспечивающие оптимальное управление каждым из типов проектов компании, а также получить обученную команду по управлению проектами с отдельно выделенной аналитической службой, и в конце концов автоматизировать весь это процесс. И сделать все это за четко зафиксированные сроки.
Для собственника компании (первого лица) такая система дает возможность видеть состояние всех проектов на каждом из этапов. Соответственно, отслеживать отклонения становится гораздо проще, и принимать управленческие действия можно по факту, а не наугад и с опозданием. Как следствие, обеспечивается успешное выполнение проектов без ущерба для операционной деятельности компании, устанавливается приемлемый уровень рисков и сокращаются сроки исполнения проектов, что прямо пропорционально росту новых заказов.
Выгоды очевидны. Полный цикл оптимизации системы управления занимает 25 рабочих дней, а некоторые работы даже можно запараллелить. То есть система будет отлажена за 1 месяц, что непременно скажется на результатах. По некоторым данным, сократить сроки реализации проектов можно на 15 – 20%, а количество проектов, которые можно одновременно вести, не увеличивая ресурсы компании, может возрасти на 25%.
Однако, даже такие оптимистические прогнозы, не всегда поддерживаются руководителями среднего звена компании. Собственник компании должен быть готов к фразам типа «не разрушайте коллектив» или «у нас и так все в порядке, просто чуть-чуть опаздываем в сроках».
Это происходит по одной простой причине, в ходе постановки корпоративной системы управления проектами, в компании проводится диагностика текущего состояния системы управления проектами, некое подобие аудита. Естественно, что в ходе его выявляются «узкие» места в цепочке функционирования системы управления проектами. Становится ясно, какое должностное лицо имеет больше полномочий, кто задерживает ход выполнения работ, а какой процесс вообще никому не подотчетен.
Новые правила часто вызывают недовольство сотрудников, но, как выяснилось, лишь на первом этапе. Когда система начинает работать по-новому «точно в срок», то сотрудники получают дополнительные финансовые поощрения. Остается только начать действовать в правильном русле.
Ликбез для руководства
Работа по внедрению системы корпоративного управления проектами состоит из 4 шагов, или, как их еще называют, модулей. Первый из них призван сформировать единый понятийный аппарат всех руководителей, задействованных в цепочке управления проектами. Второй направлен на проведение предпроектного обследования системы управления проектами. Первый этап занимает 2 – 3 дня по 8 часов в каждом, второй больше – от 7 дней. Само обучение может быть проведено как на территории заказчика в «родных стенах», так и выездное.
За это время команда управленцев получит единое представление о методологии, методах, средствах и инструментах управления проектами. Помимо теоретической части, команда сможет на примере одного из реальных проектов компании (пилотном проекте) рассмотреть проблемные ситуации и методы их решения. Опыт, полученный на примере пилотного проекта, в последующем будет тиражироваться компанией при работе над другими.
Таким образом, уже через 10 дней в компании будет разработан подробный план и бюджет проекта проведения изменений, целью которого будет повышение эффективности управления проектами. В нем будут представлены точные сроки и стоимость, описание работ по данному этапу проекта, функции тех сотрудников, которые будут задействованы в выполнении работ данного этапа, определена будет их нагрузка и план действий.
Очень важно, чтобы первое лицо компании обязательно присутствовало в ходе этой работы. Как выяснилось, самая сложная задача – это убедить владельцев бизнеса в необходимости внедрения этой системы. Потому что на сегодняшний день, 90% украинских компаний используют подход «мастера», который подразумевает, что все жизненные процессы управления сосредоточенны в одних руках.
В принципе, это нормально для отечественной молодой компании. Потому что на старте, этапе становления на рынке, она вела приблизительно 3 проекта, и головы генерального директора было достаточно для решения всех спорных вопросов по проектам. Но когда количество проектов возросло до 80, то система перестала работать. И для наведения порядка от руководителя компании понадобиться делегировать какую-то часть своих полномочий второму уровню и быть готовым к тому, что и самому придется работать в рамках установленных регламентов. То есть компании предстоит перейти от подхода «мастера» к системному, который состоит в нормировании организационных и технологических процессов.
Творчество разрушает дисциплину
И как только доходит до нормирования, стразу же становится вопрос «как нормировать работу директора департамента»? Как объяснить человеку, что решение он должен принять в течение дня? Поэтому наряду с организацией всей структуры проекта, прописываются так же ролевые инструкции для его участников. Это необходимо для того, чтобы каждый из них знал ответственность и рамки полномочий в проекте.
Если не будет четких регламентов взаимодействия, то люди в проекте будут отрабатывать с 9 утра до 18:00 вечера, а не на результат. А результат очень четко описан в критериях. И когда он изначально установлен на определенном уровне, то достаточно просто соизмерить в последствии его наличие или отсутствие, а также понять, почему его нет.
Однако одними только требованиями к персоналу все не ограничивается. Участники проекта должны быть мотивированы. Поэтому в новой системе помимо дополнительных работ по планированию и контролю исполнения, которые существенны в первые три месяца, создается дополнительный фонд материального стимулирования. Чаще всего мотивация идет по нескольким направлениям: за результаты проекта, за результаты этапов проекта (то есть за то, что все делается в срок), и обязательно за то, что участники вовремя подают отчеты, информация в которых достоверна и она полна. Это просто вопрос дисциплины. Кроме того, в компании отдельно должны быть предусмотрены суммы за то, что человек работает по согласованному порядку исполнения работ. Это не менее важно, потому что если компания ведет один проект, то творчество какое-то еще допустить можно. Но если проектов много, то уже надо все до мельчайших деталей планировать: технику, людей и деньги. Исходя из этого, владельцу надо быть готовым к тому, что его фонд заработной платы конкретно этой команды может вырасти в два раза. Но выгоды от этого шага значительно больше и квалификация персонала будет расти не только в предметной области, а еще и в управленческой.
Засланные казачки в проект
На третьем и четвертом этапах внедрения системы, становится важным создать аналитическую службу, которая в последующем будет заниматься планированием, анализом, контролем исполнения тех проектов, которые будут вестись в компании. Делается это совместными усилиями команды внешних консультантов и аналитиков компании.
Аналитическая служба – это служба так называемых «засланных казачков» в проект, она действует только в интересах генерального директора и обеспечивает требуемый уровень контроля и прозрачности во всех проектах компании, анализ план-фактных отклонений, аккумулируя у себя все базы данных по проекту. Сама же информация поступает непосредственно от руководителей функциональных подразделений. Такая служба необходима для независимой обратной информационной связи, посредством которой можно узнать все ли данные по факту исполнения работ были получены в надлежащее время и с достаточным уровнем достоверности. Создание такой структурной единицы подчас вызывает сложности у компании, ведь всегда есть та категория людей, которая привыкла работать «по старинке», и не стремиться, чтобы бизнес был прозрачным, иначе не будет возможности скрыть или приукрасить какую-то информацию. Аналитическая служба этого делать не позволит.
При создании такой службы компании сталкиваются с проблемой нехватки кадров. В Украине рынок аналитиков невелик, и уходит достаточно много время на поиск и их подготовку. Людей надо не так уж и много, от 2-х до 5-ти человек, в зависимости от масштабов компании, и ее работ. Но это должны быть взаимозаменяемые люди, чтобы риск потери информации с уходом того или иного сотрудника Аналитической службы был для компании минимальным.
Этап запуска аналитической службы и разработки компьютерной модели проекта занимает не менее 10-ти рабочих дней по 8 часов ежедневной работы. После того, как компьютерная модель проектов разработана, все те регламенты (правила и процедуры – организационные процессы реализации этапов проекта), которые были прописаны и отработаны на начальных этапах, отображаются на реальных проектах компании.
После окончания работ, персонал компании, непосредственно задействованный в проекте, имеет возможность повышать квалификацию на дополнительных консультациях. Это неформальные собрания специалистов компании и консультантов, которые чаще всего посвящены назревшим вопросам.
Таким образом, потратив в среднем 1 месяц и чуть более $45 тыс. компания получает стройную эффективную корпоративную систему управления своими проектами и возможность увеличить «портфель» проектов в несколько раз.
Анна Старинская,
Генеральный директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
