ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Убеждение в необходимости качества.

Страница для печати Отправьте статью другу: Убеждение в необходимости качества. 

В данной статье представлена концепция «Убеждение в необходимости качества» с полным пошаговым описанием действий, необходимых для проведения всей программы «Убеждение». «Убеждение» является личностной программой по улучшению качества, ориентированной на «белые воротнички», которая привлекает всеобщее внимание немедленно. 90% людей, ознакомленных с этой программой, выскажутся неодобрительно о ней.

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: garin




  • Пособие для консультанта по обучения основам программы «Убеждение».

    Время: около 1 часа

    Необходимое оборудование: доска или другие демонстрационные приспособления.

    Аудитория: от 15 до 25 сотрудников «белых воротничков» или администраторов. Желательно, чтобы слушатели являлись представителями разных отделов. Также занятия может проводится с работниками, выполняющими одинаковые функции, до тех пор, пока не возникнут организационные или личные проблемы на этом этапе работы.

    Цель:

    1. Объяснить концепцию «Убеждение» так, чтобы слушателям захотелось участвовать в этой программе по предотвращению дефектов в административной и функциональной деятельности.
    2. Начать вместе со слушателями долговременное изучение методики и методов для того, чтобы  и они регулярно вносили свой вклад в деятельность по предотвращению дефектов.

    Последовательность действий:

    1. Вначале выскажите такую мысль: в административной, служебной и подобных им видам деятельности возникает много проблем, напрямую не связанных с родом деятельности этих подразделений, и эти проблемы мешают работать.
    2. Объясните, что программа «Убеждение» нацелена на определение и исключение таких проблем с помощью идей от самих же служащих.
    3. Попросите каждого слушателя обозначить свою самую большую проблему без детальных описаний. Запишите проблемы на доске.
    4. После этого обратите внимание на то, что каждый рассказал о проблеме, причиной которой явились другие, но никто не упомянул о проблеме, в которой виноват сам. Это пример типичных отношений между людьми.
    5. Попросите Ваших слушателей рассказать о том, как можно было бы избежать проблем, которые Вы записали на доску под их диктовку. Старайтесь сглаживать неловкие ситуации и не допускать оскорбительных высказываний в чей-либо адрес.
    6. Расскажите, как необходимо для всех нас стать последователями программы «Убеждение». Приведите несколько статистических данных о стоимости ошибок в работе «белых воротничков».
    7. Пройдитесь по комнате и попросите назвать их самые большие проблемы. На этот раз проблемы должны быть другими.
    8. Попросите их передать свои идеи, оформленные письменно, команде по улучшению качества. Предложите им собраться вместе с их начальником, чтобы разделиться на команды для обсуждения предотвращения дефектов в своей сфере деятельности.
    9. Поблагодарите их за участие и распустите группу.

    Собрание по программе «Убеждение»

    Речь консультанта:

    Доброе утро. Меня зовут __________________. Я нахожусь здесь для того, чтобы вместе с вами принять участие в обсуждении новой программы под названием «Убеждение в необходимости качества». Цель программы – помочь всем нам, работающим с карандашами, ручками, компьютерами, телефонами и другими техническими средствами, узнать больше о нашей персональной ответственности за качество.

    Из своего опыта Вы знаете, что большая часть серьезных и дорогих проблем, с которыми мы сталкиваемся, исходит из бумажной работы и подобных ей средств сообщения. Все мы сталкиваемся с проблемами компьютеров в универмаге, компаний каталогов, наших внутренних служб в компании, в отелях и в других учреждениях сферы услуг, которые изначально призваны облегчить нашу жизнь.
    Исследования показывают, что только 25% непроизводственной ежедневной работы выполняется правильно. Это та работа, которой мы занимаемся каждый день.

    Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся при выполнении нашей работы – общение, которое связывает нашу работу в единое целое. Какой бы не была Ваша работа – руководящей, связанной с компьютерным программированием или с производством, бумажной, инженерной, счетной – любые из них или из множества других связаны друг с другом общей необходимостью. Эта необходимость заключается в том, что нам приходится вносить наш личный вклад в работу посредством карандашей, ручек, компьютерных программ, переговоров или с помощью специально определенных методов.

    Мы получаем данные от кого-то из сотрудников. Мы приходим к какому-то решению исходя из этих данных, затем мы передаем это решение дальше по цепочке и вносим своих 2 цента в будущую прибыль. Если мы не уверены в правильности своего решения, то можем стать причиной дальнейших неправильных действий.

    Бизнес – это цепь бумажной работы и других средств связи, которые мы контролируем и используем. Эффективность дела зависит от того, насколько правильно осуществляется эта передача данных.

    К сожалению здесь все устроено так, что если одно звено цепи содержит неправильные данные то и вся информация в цепи теряет свою точность и эффективность. Если бы мы все были электронными компонентами, то мы бы определяли нашу коммуникативную надежность так, как это делается с компонентами. Если у Вас есть 100 компонентов по длине окружности и каждый работает идеально на 99%, то возможность качественного исполнения задания во всем круге составит только 35%. Вам надо умножить индивидуальный показатель надежности одного компонента на другой и т.д.

    Сегодня мы должны учитывать Вашу индивидуальную надежность, когда хотим убедиться, что мы не являемся причиной возникающих проблем.

    Если возможно выполнить работу правильно с первого раза, то тогда мы сможем уменьшить количество времени, затрачиваемое на переделывание работы, уменьшить число разочарованных покупателей, а также будем меньше доставлять неприятностей себе лично. Мы сможем делать больше полезных вещей, которые нам действительно нравится делать.

    Вместо того, чтобы рассказывать Вам о типичных проблемах, Я бы хотел попросить каждого из Вас назвать Вашу самую большую проблему, которая каждый раз мешает Вам выполнить работу правильно с первого раза. Я пройдусь по комнате и попрошу каждого из Вас просто назвать эту проблему. Затем я запишу их на доску и у нас будет перечень реальных проблем, которые мы сможем обсудить.
    Я считать, что очень важно провести дискуссию по тем вопросам, которые близки и понятны всем нам, а не обсуждать чуждые нам проблемы.

    Примечание: Попросите Ваших слушателей по одному назвать свою самую большую проблему. Убедитесь, что Вы правильно поняли суть проблемы, а затем запишите ее на доске. Относитесь к своим слушателям дружелюбно. По Вашему поведению они должны понять, что их слова не будут обращены против них самих.

    Вот их обычные проблемы:

    1. Мне присылают неточные данные.
    2. Руководство дает неясные указания.
    3. Мы никогда не может точно определить, когда же возникнет проблема.
    4. Они продолжают изменять стандарты.
    5. Сложно получить компьютер именно тогда, когда мне надо поработать на нем.
    6. Отдел продаж тянет до последнего момента с отправкой ордеров нам.
    7. Покупатели сами не знают чего хотят.
    8. Времени никогда не хватает.

    Когда проблемы будут перечислены, то мы сможем увидеть, что у них есть что-то общее между собой. А общее у них то, что но в одной из них мы не виним себя. Кто-то другой создает нам эти сложности, а не мы сами. Это типичная реакция людей. Это еще раз доказывает, что мы являемся нормальными, дееспособными людьми.

    Отсюда следует еще одна мысль, которую мы все должны осознать: теперь не надо сбрасывать со счетов саму проблему и заниматься лишь улучшением личных качеств. Если Вы будете много думать о том, как бы быть более внимательными, то от этого будет мало толка. Это как новая диета. Она приносит пользу недолго. А потом все «возвращается на круги своя». Так бывает у всех.
    Нам надо систематически распознавать основную проблему. Сюда входит 3 этапа:

    Во-первых, мы должны понимать, что самая главная причина дефектов и проблем любой компании кроется в бумажной работе и в других коммуникационных системах. У заводов есть собственные проблемы, но они ведь работают с тем, что получают от нас.

    Во-вторых, мы также должны понимать, что возникновение любой проблемы можно предотвратить и сумеет лучше всех это сделать тот, кто однажды был причиной такой или подобной ей проблемы.

    В-третьих, мы должны признаться себе в том, что слушая все это и выражая свое согласие, каждый из нас не верит, что все это касается лично его. Это присуще людям.

    Начало программы «Убеждение» – это осознание того, что мы сами являемся причиной всех наших проблем и мы должны найти пути их предотвращения.

    Последовательность действий консультанта на заключительном этапе занятия.

    1. Найти возможные решения «самых больших проблем».

    Давайте еще раз посмотрим на проблемы, которые мы записали на доске. Я не помню кто из Вас назвал какую проблему, давайте рассмотрим три любых и подумаем о том, как бы можно было предотвратить их возникновение, если бы ответственные сотрудники были заинтересованы в этом. Например:

    • Если руководство дает неясные указания, то напишите им свое понимание инструкций и пусть оно согласится с этим или изменит на свой лад. Тогда все будет ясно.
    • Если группа не понимает, о чем Вы им написали, то возможно Вам надо объяснить по другому.
    • Если данные не точны, то Вам придется обучить их как надо правильно собирать данные или может Ваша группа учредит приз тому, кто посылает Вам самые точные данные.

    Попробуйте применить это в собственной практике.

    Примечание: После того как Вы внесли свои предложения по проблемам, подтолкните слушателей принять участие в этом тоже.

    1. Подайте им идею о бланке, где бы они могли записывать мысли о том, как избежать напрасных затрат времени, сил, денег на своем рабочем месте.
    2. Спросите их снова, без записи на доске об их самой большой проблеме. На этот раз многие скажут, что им надо внести свой вклад в правильное исполнение работы с первого раза. Они начинают понимать, что сами являются частью своей проблемы. Предложите им регулярно встречаться в своих группах для обсуждения дефектов, как это делается на производстве в группах корректирующих действий.
    3. Поблагодарите их и попрощайтесь. Если у кого-то появилось желание еще что-то обсудить или попросить Ваши рекомендации в том или ином направлении, то попросите их остаться после окончания занятия.

    Последовательность действий по программе «Убеждение».

    1. Кратко ознакомьте руководство с концепцией программы. Назначьте координаторов для каждого отдела. Помните, акцент делается на бумажную работу и на служебные операции.
    2. Встретьтесь с координаторами и попросите их спланировать собрание всех начальников их отделов для ознакомление с программой. Запаситесь примерами, когда предотвращение дефектов или повышенное внимание к деталям работы избавило всех от лишних проблем и позволило сэкономить деньги. Приведите им по меньшей мере три таких примера. Ваши примеры должны быть краткими и четкими. Например: ошибки в счетах, когда покупатель вернул счет, потому что там было что-то неверно, и поэтому мы получим оплату не вовремя; ошибки в закупочных ордерах, содержащих неправильную информацию, повлекли за собой несоответствующую доставку товаров; ошибку в рабочей инструкции и многое другое на что жалуются начальники при обсуждении своей работы. Убедитесь, что Ваши примеры не смущают их, и тогда – вперед.
    3. В зависимости от размера компании начальников будет обучать координатор, если их не слишком много. В противном случае координатор обучает представителя отдела, который в свою очередь инструктирует свое руководство, включая главу отдела.
    4. Начальники собирают своих подчиненных. Они объясняют концепцию программы и на примерах объясняют, почему компания нуждается в их помощи. Затем они проводят дискуссию по следующим вопросам:
    • Кто является нашим покупателем внутри компании? (это может быть другой отдел, президент или тот, кто получает результат нашей работы).
    • Что такого особенного этот покупатель хочет от нас?
    • Что могли бы мы сделать такое особенное, чтобы убедиться, что покупатель нуждается именно в этом?
    • Кто является последним покупателем, тот, который использует наш продукт или услугу компании?
    • Что особенного этот покупатель хочет от нас?
    • Как мы можем убедиться в этом, что у покупателя этого нет? (Осветите этот вопрос сами, но настаивайте на обсуждении)

    Выберите   лучшие ответы и  обсудите их. Затем попросите каждого внести свои предложения по поводу измерения пользы этих предложений.

    Например: если бы мы всегда отсылали счета по неправильным адресам, то мы бы узнали, что в этот раз у нас не получилось сделать неправильно, т. к. один из счетов не прислали обратно. Это означало бы, что мы допустили ошибку и отослали его по правильному адресу.

    Запишите предложенные варианты, потому что позже из них сформируется база для измерения позитивных действий.

    Попросите слушателей обдумать все сказанное и внести предложения о том, как мы можем удостовериться в том что такие провалы больше не произойдут. Сформулируем так: «Как мы можем быть уверенными в том, что наш покупатель получает именно то, что мы ему наобещали?»

    6. Запишите предложения и вручите каждому выступившему значок «Убеждение». Начальник комментирует  записанные на карточку предложения и отдает его координатору.

    7. Сделайте много шума вокруг предложений, которые внедряются сразу. Вывесите идеи и фото их авторов на доске бюллетеней.

    8. Измерение пользы от предложений должно основываться на подсчете количества часов, которые экономятся в результате правильно сделанной  работы. Иногда можно использовать материальные показатели. Умножьте количество часов на сумму средней зарплаты и получите показатель в долларах. Но помните, что главная идея программы создать позитивное отношение к предотвращению дефектов.

    9. Во время последней недели установите отсчет дней: осталось 4 дня для «Убеждение», осталось 3 дня …

    10. В конце программы напишите письмо всем работникам, в котором вы поблагодарите их за участие и подчеркнете, что ни одно предложение не останется без внимания.

    11. Найдите применение всем предложениям, насколько это возможно, и сообщайте об этом в течение нескольких месяцев.

    12. Изучите и выучите ориентационную программу. Действуйте точно по инструкции.

    см. также Качество: руководство для начинающих.

    Книга Филиппа Кросби: "Качество бесплатно. Искусство убеждения в необходимости качества."


    дополнительно:

    Сообщения на форуме: Как убедить руководство создать службу качества?

    Добавил: garin on 01 Февраля, 2010 г. - 16:33 BT
    убеждение
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика