ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Формулы состояния

.: Дата публикации 03-Ноя-2011 :: Просмотров: 6819 :: Печатать текущую страницу :.




Каждый бизнес, каждая компания начинается со скромного, почти подвижнического начала. Ныне принято эту самую трудную фазу называть «раскруткой». Далее следует фаза роста, когда авторы бизнес проекта оживлённо начинают пожинать его плоды (если, конечно, он был удачен). Затем, в силу указанной выше уязвимости, происходит неизбежное замедление роста. И, наконец, угасание. В лучшем случае, стабилизация на неопределённое время, если компании удалось занять рыночную нишу с особо благоприятными условиями.

Этот цикл можно представить как S–образную кривую, рисунок 7.1.

S–образная кривая эволюции компании.
Рисунок 7.1 — S–образная кривая эволюции компании.

График отражает зависимость эффективности (жизнеспособности) компании от затрат на управление капиталом. А время, которое уходит на это, может быть каким угодно: от считанных месяцев до сотен лет.

«Затраты» на рисунке 7.1 – это затраты на совершенствование организации управления: подготовку кадров, материальное обеспечение, стимулирование и мотивацию, реорганизации и т.п. Затраты именно на изменение текущего состояния аппарата управления, а не затраты на его содержание, которые являются следствием плохой или хорошей организации. Т.е., это затраты на устранение причин возникновения управленческого брака.

По мере совершенствования компании, прирост эффективности относительно затрат замедляется, достигая некоторого максимума, превысить который нельзя из-за неопределённости (или хаотичности), органически присущей нашему эволюционирующему миру. Этот период интересен тем, что усилия по приспособлению компании к меняющейся среде могут сравняться и затем уступить естественным усилиям тех же самых людей по стабилизации внутренних отношений в компании. По сути, консервативная тенденция возьмёт верх, качество управления перестанет расти (а то и ухудшится), администрация всё с большим трудом будет справляться с рыночной неопределённостью и, как следствие, эффективность даже вроде бы хорошо организованной компании начнёт падать.

Компания, направление деятельности или отдельный сотрудник проходят через различные состояния существования, этапы эволюционного развития. Если правильно их определять и выполнять шаги по их улучшению, то можно избежать моментов, когда ваш бизнес может быть ослаблен или перейти в состояние угасания. С их помощью можно добиться стабильности, расширения и устойчивого развития.

Любая организация, область деятельности или человек в каждый момент времени, вне зависимости от того давно он работает в компании или нет, находится в определенном эволюционном состоянии.

Состояние это тенденция положения дел (финансовых, организационных и т.д.) в компании, направлении деятельности или в работе на посту.

Существуют точные состояния, которые можно назначить любой компании или направлению деятельности; каждое состояние имеет своё название. Принцип назначения данных состояний основан на том, с какой скоростью происходит изменение в лучшую или в худшую сторону той статистики, которая отражает положение дел данной компании, подразделения или направления деятельности.

Ближе всего к математически правильной S-кривой будет эволюция компаний, начинающихся с нуля. В реальности же довольно много компаний (особенно дочерних) свой первый и самый трудный этап становления проходит очень быстро благодаря готовой организации и персоналу, заимствованных у материнской компании, или информации, полученной в той или иной форме о требованиях к организации управления и производства.

В 70-х годах 20 века появилось понимание, что в S–образная кривая эволюции имеет сложную структуру, отражающую внутреннюю эволюцию различных частей компании, см. рисунок 7.2.

Структура S–образной кривой эволюции компании.
Рисунок 7.2 — Структура S–образной кривой эволюции компании.

На этом графике показан диалектический закон неравномерности развития (эволюции) отдельных частей компании. Как выявляется, развитие этих частей идёт отнюдь не так уж и хаотично, как кажется. Кривые низшего порядка отражают эволюцию отдельных элементов (функций) компании, играющих решающую роль на данном уровне её эволюции.

S-образные кривые отражают эволюционный «возраст» компании, а не хронологический и вкратце характеризуются следующим образом:

1-й уровень — самый примитивный уровень эволюции компании, период экстенсивного роста. Разбираться некогда: время – деньги, а деньги решают всё! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Работает лишь оценка по денежному потоку. Управление сводится к рефлексивной деятельности предпринимателя на уровне простейших рефлексов типа «хватай и беги». Это выражается в простейших системах непосредственного управления процессами оборота капитала. Остальные системы управления находятся в зачаточном состоянии и реализуются кое-как, в мерцающем режиме.

2-й уровень — попытки оценить качество управления через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние компании. Начинают разбираться, как эффективней расставить людей и распределить функции. К квалификации продавцов относятся серьёзно, что отражает рост приоритетности (и, соответственно, объём выделяемых на это ресурсов) систем управления, непосредственно управляющих процессами оборота капитала.

3-й уровень — попытка улучшить управление компанией через управление издержками. Улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды и т.п. Операционный подход к управлению. Интерес к повышению квалификации персонала. Но он падает по мере удаления специальностей от продавцов. Нарастает приоритетность систем управления третьего уровня, корректирующих цели систем управления предыдущего уровня путём согласования их целей с текущими требованиями внешней среды (потребителей, поставщиков, партнёров, конкурентов, государства и т.п.). Например, повышение роли маркетинга.

4-й уровень — совершенствование управления. Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние компании. Миссия компании начинает осознаваться не как рекламный трюк. Квалификацией и лояльностью персонала занимаются серьёзно: чем лучше обучен работник, тем больше от него пользы, но и тем легче ему уйти. Снижается зависимость от качества трудовых ресурсов из внешней среды и повышается качество структуры компании. Нарастает приоритетность функций, отвечающих за совершенствование структуры компании. То есть, происходит развитие систем управления четвёртого уровня, согласовывающих цели систем управления предыдущего уровня с предполагаемыми в будущем требованиями внешней среды.

5-й уровень — оценка влияния затрат на качество управления. Дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды. Расширение контролируемой части внешней среды за счёт сферы производства знаний. Нарастает согласованность частей системы управления, действие которой расширяется на внешнюю среду.

Окончание каждого уровня — это весьма суровый кризис в жизни компании даже при том, что между уровнями нет отчётливых границ. Его можно избежать, если вовремя заметить исчерпание ресурсов развития предыдущего уровня.

Вполне очевидно, что эволюция систем управления идёт именно последовательно. А если руководство компании пожелает ускорить его совершенствование путём форсирования развития его частей, относящихся к более высокому уровню, не позаботившись прежде о «локомотивах» более низких уровней, то только зря потеряет время и деньги.

Например, форсирование развития экономической службы в ущерб бухгалтерии приведёт к тому, что экономистам просто нечего будет считать. Или самые лучшие конструкторы окажутся бессильными, если технологии производства будут плохо отлаженными и плохо контролируемыми.

Но на пятом уровне естественная эволюция компании не исчерпывается. Конечно, можно было бы сказать, что к концу 5-го уровня компания достигает максимального совершенства, исчерпав ресурсы внутреннего развития, и ей остаётся только исчезнуть при серьёзном форс-мажоре. Но этого не произойдёт, если компания своевременно войдёт в состав более крупной организации или сама соответственно преобразуется в материнскую компанию для группы дочерних компаний.

Далее будет эволюционировать объединение компаний следующего эволюционного уровня, перехватывающая на себя изрядную часть отношений входящих в неё компаний с «заинтересованными сторонами» и создающая для них, говоря современным языком, надёжную «крышу». В действительности, оба процесса идут параллельно: эволюция компании, постепенно становящегося всё более управляемым элементом объединения, и – с некоторым запозданием – эволюция объединения, становящегося всё более устойчивым по мере совершенствования управления элементами своей структуры.

Для того, чтобы улучшить состояние деятельности, надо уметь определить, в каком состоянии находится деятельность, и затем выполнить определенные шаги алгоритма (формулы) этого состояния в той последовательности, в которой они даны.

В таблице 7.1 приводится краткое описание состояний; указаны названия состояний, а также приведены данные о том, как точно определить, в каком состоянии находится какая-либо компания и алгоритмика (формулы) действий в этих состояниях.

Таблица 7.1
Название состояния Описание состояния Алгоритм действий
Несуществование Есть два различных проявления данного состояния.
Первое, это когда статистики находятся на уровне столь низком, что показывают отсутствие реальных результатов деятельности.
Второе проявление, это когда только приступают к какой-либо деятельности, например, создается новая бизнес единица.
1. Осознать, что я нахожусь в состоянии Несуществования.
2. Найти всю необходимую информацию о деятельности, компании, конкурентах, клиентах и т.п.
3. Познакомиться или найти способы контакта со всеми с кем предстоит работать в будущем.
4. В результате общения или анализа полученной информации, сформировать перечень того, что необходимо производить, а так же, что нужно компании, конкурентам, клиентам и т.п.
5. На основании полученной информации осуществлять свою деятельность.
Опасность Когда статистика компании или направления деятельности остаётся на одном уровне в течение слишком долгого периода времени или если показывает, что производство продолжает неуклонно падать в течении слишком долгого времени или что оно падает резко. 1. Обойдите привычки и установившуюся практику (проигнорируйте подчинённого или подчинённых, которые обычно отвечают за данную область деятельности, и возьмите управление этой областью в свои руки).
2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.
3. Назначьте себе состояние опасности.
4. Выясните причину, что вы делаете такого, что противоречит целям или интересам компании или направления деятельности.
5. Реорганизуйте деятельность так, чтобы эта опасная ситуация не возникала у вас постоянно, устраните причину.
6. Сформулируйте и примите твёрдое правило, которое позволит вам впоследствии выявлять подобные ситуации и предотвращать их возникновение.
Чрезвычайное положение Когда статистика показывает, что производство остаётся неизменным в течение какого-то периода времени, не слишком долгого.
Кроме того, когда вы видите, что статистика постепенно понижается в течение какого-то периода времени.
1. Продвигайте. Это относится к компании, направлению деятельности или посту. Лучше сказать производите.
2. Измените основу деятельности, т.к. текущая организация обуславливает состояние.
3. Экономьте ресурсы, даже если доходы стали расти.
4. Затем приготовьтесь предоставлять.
5. Укрепите дисциплину: технологическую, производственную, организационную.
Нормальная деятельность Когда существует устойчивый, постепенный рост статистики. Должен быть равномерный, устойчивый, постепенный рост. 1. Когда вы находитесь в состоянии нормальной деятельности, вы поддерживаете увеличение тем, что ничего не меняете.
2. Не предпринимайте никаких жёстких дисциплинарных действий.
3. Если статистика улучшается, тщательно изучите её и выясните причину её улучшения.
4. Делайте именно это, не прекращая делать то, что вы делали раньше.
5. Каждый раз, когда статистика слегка ухудшается, быстро выясните причины и устраните их.
Изобилие Когда статистики круто идут вверх. Независимо от того, как долго это длиться. Это, своего рода, скачок статистики, который вызван плановым или случайным стечением обстоятельств. 1. Экономьте, в смысле не наращивайте долгов.
2. Оплатите все счета.
3. Остальное вложите в средства производства; создайте больше возможностей для предоставления услуг и выпуска продукции.
4. Выясните причину, которая вызвала состояние изобилия, и усильте это.
Могущество Когда статистика находится на очень высоком уровне; это новый, необычайно высокий уровень статистики, по-прежнему имеющей постепенно растущий тренд (тренд Нормальной деятельности).
Если компания или сотрудник на посту, достигли необычайно высоких результатов в своей деятельности и их статистика все еще продолжает постепенно расти – это состояние Могущества.
1. Не разрывайте связи.
2. Составьте описание ситуации, а затем повысьте уровень управленческих стандартов до эволюционного уровня состояния.
3. Принять ответственность. Ответственность заключается в том, чтобы написать это и вручить тому человеку, который займётся этим после вас.
4. Делайте всё, что можете, для того чтобы кто-нибудь мог выполнять эту работу после вас.

Очевидно, что при неожиданном или резком ухудшении рыночных условий компании придётся плохо. Поэтому компании нуждаются в более совершенной (с запасом) системе управления, чем требуют текущие условия внешней среды. Затраты на создание такого запаса управленческой прочности (надёжности) сродни затратам на профилактику возможной болезни, что всяко дешевле лечения. Размеры этих затрат определимы только на основе статистики.


следующая страница: Управленческий бизнес план
все страницы: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.



.: Вернуться в раздел: Управление качеством :: Главный :.

менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


[реклама на сайте]

Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
в любом удобном вам формате.
Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика