|
Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. "Козёл отпущения" в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в лету. В этом новом мире не выгодно покупать "по дешевке", поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического процесса. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и в конечном счёте к росту себестоимости нашей продукции. Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним - дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название "комейкершип", что значит: "вместе сделаем, вместе выиграем". Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель. Анализ взаимоотношений между поставщиками и потребителями показывает, что не удаётся ограничиться только цепочками ценностей. Действительно, каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения. Так, наше предприятие может у своего поставщика покупать сырьё, у другого поставщика - оборудование, у третьего - какие либо услуги и так далее. Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях организаций (так называемое корпоративное взаимодействие). А на горизонте маячит очень интересный, перспективный и еще не достаточно исследованный вопрос - вопрос о корпоративных системах менеджмента качества. Вовлечение поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике все начинается с формальных отношений чужих людей - производителя и потребителя. Они подписывают контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ. При этом он совершенно равнодушен, у него нет никакого отношения к чертежу. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к выяснению отношений. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. "Была без радости любовь, разлука будет без печали". Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей. Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрыленный вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы "точно вовремя" и сделает,таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства. Оказывается, что и такого уровня интеграции все еще недостаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции, качества (СФК) , позволяет вести проектирование продукции, ее подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками. Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на потребителя.
Все описанные этапы - это только предвестники отношений "вместе сделаем, вместе выиграем" (комейкершип), которые характеризуются партнерскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому я призываю вас стремиться. Между прочим, как отмечал Деминг, поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко выполняется, поскольку рынок недостаточно надежен. Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создает условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков. Однако подход, характерный для принципа "вместе сделаем, вместе выиграем", основан на том, что внутри системы "производитель - потребитель" конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от такой системы следует отказаться. Во всяком случае, стоит попытаться ее смягчить.
Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями "вместе сделаем, вместе выиграем", начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, так как его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (субподрядчика). Этот процесс продолжается "до руды", пока не завершится "цепочка" поставок. Выходит: "Поставщик моего поставщика - мой поставщик". Японская фирма Тойота распространяет этот принцип до четвертого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тыс. предприятий. Чем длиннее цепочка, тем легче управлять дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене. Сотрудничество должно стать важнейшим фактором в выработке политики. Оно не должно учитываться лишь от случая к случаю, случайным образом: оно должно быть целью. Это нужно для становления нового стиля управления. Это и есть преобразование - от грубого индивидуализма к настоящему сотрудничеству: "Выигрываем Все Вместе", нет проигравших. Каждая организация в отношении к проблеме качества проходит пять этапов (так называемая решетка зрелости Кросби). Первый этап - полное непонимание сути дела . "Качество? Это еще что такое? Качество - это то, что мы делаем! Ошибки, проблемы? В нашей фирме ошибок не бывает! Вы думаете, что мы платим деньги нашим сотрудникам за ошибки? Никто не знает, да и не может знать, почему иногда у нас возникают какие-то трудности с качеством. Но если уж они возникли, то мы все вместе дружно наваливаемся и рано или поздно добиваемся успеха, чего и вам желаем". Второй этап - пробуждение интереса к проблеме . "Надо же, вечно с этим качеством что-то не так. С чего бы это? Видимо, надо назначить толкового человека, чтобы он разобрался, что к чему и отвечал за это направление. Авось, дело и сдвинется". Третий этап - просвещение . "Теперь ясно, что для решения проблем качества нужно постоянное внимание руководства и подход, основанный на принципе непрерывного совершенствования. Все-таки полезная вещь - учеба.Само собой понятно, что надо ввести аудиты и корректирующие действия, и сразу все пойдет на лад. И чего бы им сразу с этого обучения не начать? Теперь только вперед!" Четвертый этап - осознание . "Ну, зачем все время бороться с проблемами? Их надо предотвращать. Для этого надо, наконец, всерьез заняться поставщиками. Надо и на себя обратить внимание. Оказывается, интересная штука качество!" Наконец, пятый этап - понимание . "Так вот где собака зарыта! Просто надо руководить деятельностью фирмы с точки зрения качества. Так устроен современный рынок. И надо уделять особое внимание таким этапам, как маркетинг, исследования и разработки. Наконец-то стало ясно, почему наш клиент вот уже несколько лет пристает со своими идеями "комейкершип". Надо обсудить".
Как видите, глобальная реализация идеи "вместе сделаем, вместе выиграем" способна совершенно изменить лицо рынка. Отмечу две особенности характерные данной ситуации. Первая - монополия поставщика . Когда поставщик мнит себя монополистом, он впадает в опасную иллюзию. Рано или поздно потребитель найдет альтернативу: он может создать собственное производство, объединиться с другим предприятием, имеющим нужного поставщика, выйти на мировой рынок, наконец, сменить вид деятельности. Но что бы он ни сделал, поставщику обязательно будет плохо. Уйдут годы на восстановление и налаживание утраченных отношений.
Вторая иллюзия - деление потребителей на больших и маленьких , важных и второстепенных, хотя они бывают только наши и, к сожалению, не наши . Потеря любого нашего потребителя - это прямая потеря нами денег. При правильных отношениях любой, самый маленький потребитель может сильно вырасти и принести поставщику гигантские доходы. Поставщики - необходимое условие нашего успеха. В результате преобразований при построении и внедрении СМК мы должны получить новую систему вознаграждения. Её целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Мы будем использовать сотрудничество между людьми и подразделениями. Со временем ее результатом будет большее число инноваций, лучшее качество продукции, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость в работе, радость от обучения, а с каждым кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выигрывают, не будет проигравших. Заканчивая презентацию концепции пожелаю всем нам успехов в этом благородном деле - деле становления качества на нашем предприятии и процетирую заповеди менеджера по качеству - они должны стать заповедями для всех нас: Качество - благо для всех Не бойся качества, бойся некачества Качество не бывает случайным Делайте правильно с первого раза Предотвращайте, а не исправляйте Реагируйте на каждый случай появления дефекта Стремитесь к постоянному улучшению стандарта работы Овладевайте методами менеджмента качества и самое главное Для того чтобы творить качество нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему. Спасибо за внимание. |
