МАТРИЦА-3. 'БОЕВОЕ' СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ

По мнению многих ведущих практиков, власть в торговле сейчас постепенно переходит к розничным сетям, поскольку розница находится ближе к потребителям, нежели производители. Исходя из этого, нужно понимать, что:

1. Власть никто не дает. Ее надо брать.
   
   
2. Власть - это всегда противостояние.
   
   Причем, не только противостояние конкурентов. Любые перемены влекут за собой внутреннее противостояние, которое может подкосить внутри войска в самый неподходящий момент, внутри команды единомышленников! Существует твердый стереотип о том, что книги - это одно, а бизнес - совсем другое. Основная причина такого расхождения теории и практики заключается в том, что бизнес - это не только сотрудничество, но боевые действия.
   
   
3. Противостояние - это бой.
   
   В философии восточных единоборств есть важнейшее положение, которое в большинстве случаев воспринимается с недоумением. Противостояние, схватка, драка считаются нижним уровнем, высшим считается "недеяние". Под "недеянием" понимается не бездействие вообще, а то малое воздействие, необходимое и достаточное для достижения победы. И чем выше уровень мастера, тем это воздействие меньше.
   
   Настоящий воин - это не тот, кто умеет воевать. Воин тот, кто умеет побеждать… без войны!
   
   
4. Бой без войны - это стратегия.
   
   Наши ресурсы слишком ограничены, а конкуренция слишком остра, чтобы распылять силы. Быстрота перемещений часто помогала Наполеону побеждать. "Я могу проиграть битву" - говорил он, - "но не могу потерять ни минуты".
   
   
5. Стратегия побеждать быстро - это план.

Немного науки или Что такое "стратегическое планирование"

В науке возможные варианты стратегий обычно принято представлять в виде матриц (например, матрицы Ансоффа, Дженерал Электрик и др.) Процедура стратегического планирования достаточно универсальна, что позволяет сравнивать ее с компьютерной программой из трилогии "Матрица".

"Матрица" стратегического планирования

Стратегическое планирование проходит три уровня принятия решений, на котором принимается определенный вид стратегий, они же в совокупности представляют стратегический план компании. Стратегия предыдущего уровня определяет стратегию на следующем уровне.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих, проблем и возможностей реализации. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего на знании настоящего и прошлого. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их.

Морфеус - корпоративный уровень.

На корпоративном уровне высшим руководством определяется глобальная миссия, т.е. то, во имя чего ваши магазины появились на территории. Миссия, которую определял для себя Морфеус, заключалась в освобождении народа Зиона от власти машин. В соответствии с миссией ставятся цели и задачи - "Поиск избранного".

С помощью матрицы Бостонской Консалтинговой группы определяется портфель розничной компании: принимается решение о судьбе "ассортимента", спектра услуг, количества магазинов, которые будут или не будут представлены в вашей сети.

Следующим шагом становится решение о стратегии дальнейшего роста компании. Стратегии интегративного (т.е. стратегия слияния с другими действующими на рынке лицами), диверсификационного (стратегия расширения ассортимента магазинов с помощью товаров из связанных или абсолютно несвязанных товарных групп), или интенсивного роста (применяется матрица Ансоффа).

Стратегическое планирование на первом корпоративном уровне служит плацдармом для любого другого планирования на последующих уровнях, поскольку ставит перед компанией одну определенную цель. Стратегическое планирование на корпоративном уровне отличается от любого другого по уровню дефицита знания. Для глобального решения необходимы результаты постоянных исследований.

Тринити - бизнес-уровень стратегического планирования.

Считается стратегически неверным, когда розничные компании сосредотачивают все свои ресурсы на достижение совершенства в пяти основных атрибутах коммерческих операций: 1) цена, 2) ассортимент, 3) доступ к магазину, 4) впечатление, 5) услуги. Это ориентация на потребителя. Ndm`jn на потребителя ориентируются уже все. Одну и ту же потребность обслуживает десятки других магазинов. Поэтому, ориентируясь на потребителя, не будьте совершенны во всем, ориентируйтесь на отличие от своего конкурента.

Понятие значимости для потребителя базируется на трех основных принципах, которые в розничной торговле, на мой взгляд, играют одну их главных ролей:

1. Общечеловеческие ценности (доверие, уважение, честность, и т.д.) являются краеугольными камнями общества и реальной современной торговли.
2. Общечеловеческие ценности фактически определяют коммерческую ценность магазина больше, чем его назначение.
3. Общечеловеческие ценности значат для потребителя больше, чем приобретаемое за деньги.

Морфеус говорил: "Есть вещи, которые не меняются никогда. Но не все". В быстро изменяющихся условиях (сегодня мы продаем одно, завтра другое, но чаще всего,

клиенты остаются, точнее должны остаться приверженными вашему магазину) конкурентное преимущество розничной компании необходимо формулировать, исходя из эмоциональных мотивов постоянства человеческих отношений и привязанностей, которые не меняются никогда.

Магазины друг от друга практически ничем не отличаются, конкуренция проходит в основном на уровне цен и ассортимента. Объяснить потребителю, почему он

должен выбрать именно этот магазин, а не другой, достаточно сложно. Конкурентным преимуществом в этом случае становится ДОВЕРИЕ (как общечеловеческая ценность) покупателей к продавцам магазина. Стратегия дифференциации приводит к эффекту привыкания к марке.

Нео - функциональный уровень.

реализации миссии, определенной на корпоративном уровне благодаря той стратегии, которую вы определили на бизнес-уровне. И, если на предыдущих уровнях, отдел маркетинга мог играть всего лишь консультативную роль, то на функциональном уровне ответственность за принимаемые стратегические решения ложится на отдел маркетинга.

При разработке стратегий на функциональном уровне необходимо помнить, следование установленным правилам чаще всего не приносит преимуществ. Новации - живая вода маркетинга. Конечно же, везде есть свои риски. Обратимся к наглядной аналогии. Представьте, что вы пришли на берег реки с удочкой и видите, что в одном месте сосредоточилось десятка три рыбаков, а в других очень уютных местах никого нет. Как вы думаете, где больше шансов наловить рыбы: рядом с рыбаками или в гордом одиночестве? Однако никто из ваших конкурентов не догадался бы абстрагироваться за границы своего бизнеса и принять во внимание положительный (!) опыт продвижения известных брендов и использовать в качестве наживки не хлеб, как остальные рыбаки, а специально откормленных червячков.

Знай свой потенциал!

Первая аномалия матрицы заключается в том, что для стратегического планирования необходимы достоверные данные. Обычно главной составляющей контрольных показателей является SWOT-анализ. Однако, сегодня в рознице не существует налаженного постоянного контроля за ситуацией и за поведением потребителей. Отсюда следует неизвестность "какую половину денег на маркетинговые мероприятия мы тратим в пустую", насколько эффективен для торговца тот или иной бренд производителя и как, зная уровень его известности, запрогнозировать уровень его продаж, а также что необходимо делать для его дальнейшего развития. Планирование - это время. Время - это деньги. Боевое планирование - это оптимизация времени планирования, это планирование за короткие сроки! Сюда же относится быстрый сбор данных.

Существует несколько полезных параметров, которые на начальном этапе внедрения стратегического планирования в розничную торговлю являются достаточными для быстрого стратегического планирования:

1. Систематическое сравнение пяти основных атрибутов коммерческих операций: (цена, ассортимент, доступ к магазину, впечатление, услуги) с конкурентами. Вы сразу увидите свои позиции, где вы лидируете, а также отследите политику конкурентов.
2. Динамика продаж каждой марки товаров по каждому магазину. (в течении недели, месяца, года).
3. Динамика прибыли каждого магазина (в течении недели, месяца, года).
4. Динамика забываемости рекламы позволяет оценить влияние предыдущей рекламной кампании, или перенос рекламного влияния.

Для отслеживания этого показателя удобно пользоваться следующей диаграммой:

Величина рекламных последствий определяет дату следующей рекламной кампании для достижения необходимого товарооборота.

Инерция потребительского поведения. С одной стороны, этот показатель позволяет определить, на какое время информационная поддержка должна опережать реальный запуск рекламных условий. С другой стороны, инерция потребительского поведения - это степень потребности в равномерном распределении финансовых затрат во времени.

Существует формула, предложенная Ж. Ж. Ламбеном, в которой приводится зависимость объема продаж за период t(Qt) от объемов затрат на рекламу (St):

Однако, это формула достаточно относительна, поскольку затраты на рекламу - величина гибкая и зависит от харизмы менеджера по рекламе и его таланта "сбивать" цены на рекламу. Поэтому, на мой взгляд, на практике эта формула срабатывает в случаях "сбивания" цены до уровня себестоимости. Не факт, но в этом случае формула Ламбена позволяет спрогнозировать общий доход фирмы в будущем периоде, хотя и не отделяя эффекта рекламы.

Пример. Для осуществления информационной поддержки двухнедельной акции, проводимой нашей компанией в июне прошлого года, отдел маркетинга задействовал рекламный блок размером Ѕ третей полосы в корпоративной Буклет-Газетке. Затраты на рекламу составляли 740 грн (себестоимость). За аналогичный двухнедельный период в мае было продано 9 моделей марок телефонов, которые принимали участие в акции. Таким образом, по формуле Ж.-Ж. Ламбена прогноз на две недели июня составил Qиюнь=2,024 * 9 ^0,565* 740^0,190 = 24,5 телефонов. За две недели действительно было продано 25 телефонов.

Роль человеческого фактора

Если вы считаете, что цель этой статьи изложение эффективных стратегий, которые помогли победить конкурентов, вы ошибаетесь. В маркетинге не существует готовых рецептов. Следование установленным правилам не приносит преимуществ над конкурентами. И что еще хуже - повторение приемов мгновенно наскучивает потребителям и раздражает их. Выход - в использовании новаций - являющихся живой водой маркетинга.

Возможно, новые средства воздействия можно найти при помощи советов мастеров боевых стратегий Сун Цзи Рео и Ан По Сяо.

1. Направляйтесь туда же, куда идет ваш конкурент, только если вы уверены в победе. Если противник превосходит вас, отойдите в сторону или займитесь поисками надежного укрытия.
2. Воспользуйтесь кратковременным перемирием для наращивания собственных сил. Во время перерыва в боевых действиях непосредственная угроза уменьшается, и вы получаете возможность сконцентрировать ресурсы в том месте и в то время, когда вы готовы нанести решающий удар.
3. Совместные предприятия - ценный источник знаний о вашем сегодняшнем партнере, который завтра может превратиться в конкурента
4. Если ваш крупный конкурент осваивает новую территорию, вполне вероятно, что она понравится и вам. Следуйте за ним на безопасном расстоянии.
5. Если ваши конкуренты воюют друг с другом, не вмешивайтесь.
6. Определите, откуда ветер дует. Стойте против ветра, дующего со стороны потребителей, и по ветру от конкурентов.
7. Потребитель - не ребенок, не делайте за него то, с чем он прекрасно справляется самостоятельно. Например, если ваш продукт окрашен в бледные тона, не тратьте деньги на то, чтобы донести эту информацию до потребителей - они это увидят.
8. Не афишируйте ваши планы за пределами войска.

Одно "НО…"

Приводимая стратегическая "матрица" не претендует на исключительность. Это всего лишь систематизация, сведение воедино совокупности всех стратегий, которых будет придерживаться компания на протяжении некоторого периода для достижения поставленных целей. На мой взгляд, она нужна больше для психологического настроя команды на работу. Рынок, для которого "все проходит" - действительно, вечный. Рынки лишены эмоций, отчаяния, надежд и депрессий. Это им позволяет спокойно наблюдать, как сильные компании глотают слабых.

Согласитесь, что плохая ясность всегда лучше хорошего хаоса: каждый знает, куда идти, что делать и во имя чего, потому что перед организацией стоит конкретная цель и конкретные сроки. Поэтому при реализации стратегического плана в своем "войске" с каждым воином необходимо оговаривать правила боя. Основные вопросы желательно рассматривать по принципу 5 W:

1. Why? Во имя чего будет реализован следующий проект. Миссия, задачи, цели. (Корпоративный уровень) Оценка успехов предыдущего этапа работы.
2. hoW? Каким образом все должно быть выполнено? Какие критерии оценки эффективности? Какие сотрудник видит проблемы? Какие имеет предложения?
3. What? Что должно быть выполнено? Какие функции, выполняются работником, какова его роль в общем механизме?
4. Where? Где, от кого, какую информацию получает?
5. When? Когда все должно быть реализовано? С какой периодичностью получает информацию? Кому, какую, с какой периодичностью передает?

Каждый контакт с "матрицей" позволяет сконцентрироваться на главном направлении работы, отказаться от всего, что не отвечает вашему стратегическому плану, отказаться от эмоций. Желательно, чтобы таких контактов было как можно больше. Например, стратегические матрицы полезно ставить в виде первых листов или даже обложек к основным рабочим папкам. И, поверьте, это срабатывает! Здесь предлагается играть джаз. Мы все знаем партитуру, но при этом каждый может свободно импровизировать. Это стиль маркетинга, где неправильных решений нет! А есть - умелое сочетание науки и практики принятия управленческих решений на основе анализа маркетинговой среды. И главное. Как и в любви, каждый должен смотреть в одну сторону, в центре которой - цель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Боевое стратегическое планирование по матрице заключается в том, чтобы четко обозначить задачу, быстро сделать правильные выводы о направлении действий, а также убедить свою команду в необходимости принять их. При этом представляется необходимым выполнение следующих советов мастеров боевого маркетинга.

1. Решайте проблемы по мере их поступления.
2. Не планируйте решение двух проблем одновременно.
3. План должен отвечать принципу SMART, то есть
   быть:
   
   • простым для понимания каждым сотрудником;
   • соизмеримым по эффективности;
   • достижимым;
   • реальным;
   • ориентированным во времени.
4. Не переходите к выполнению следующего пункта плана, не закончив до конца предыдущий.
5. Любая ситуация относительна. Стратегическое планирование ноу-хау состоит не столько в том, КАК это делать, а в том, что это делать НАДО!
6. Сегодня побеждает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
7. Сконцентрируйтесь на анализе своих ошибок. В китайском языке слова "проблема", "возможность" и "шанс" обозначается одним иероглифом. Удваивая количество ошибок, вы удваиваете свой опыт, а значит и свой успех.
8. Откажитесь от эмоций. Чтобы выжить и быть успешными, компания должна иметь такой темп внутренних перемен, который превышал бы изменения на рынке.

Изучайте, адаптируйте и планируйте внешние и внутренние боевые действия! Плановых вам стратегических побед!

Приводимые результаты построения стратегии можно использовать в качестве аналогии для любого розничного магазина.

Согласно полученным результатам маркетингового исследования, целью которого было уточнение, каким образом потребитель останавливает свой выбор на определенном магазине мобильной связи, приобретение мобильной связи относится к покупке предварительного выбора (около 28% опрошенных совершили предварительный обход магазинов в поисках оптимальных цен). При этом покупка может быть импульсной - около 25% опрошенных стали абонентами без поисков. Постоянные клиенты составили 18% опрошенных. Приблизительно столько же (16,9%) - жители соседних домов и чуть меньше соседи по работе (12%). На вопрос, почему они уже неоднократно выбирают один и тот же магазин, были получены ответы, которые в большинстве случаев сводились к "гуманному" и квалифицированному совету персонала магазина, а также удобному расположению. Причем по совету знакомых приходило на начало года 7%.

Так, была сформулирована миссия компании, нашедшая qbne отражение в корпоративном слогане: "Связь должна быть… постоянной". Последние данные также открыли возможность принятия стратегии интенсивного роста, а именно - более глубокого проникновения на рынок за счет формирования положительного отношения среди "соседей" и "друзей" каждого магазина сети.

Реализация стратегического плана на функциональном уровне нашла свое отражение, прежде всего, в разделении всех клиентов магазинов на постоянных и новичков (стратегия сегментации), а также разработке разных комплексов маркетинга для каждого выделенного сегмента (стратегия охвата рынка - дифференциация). На этом сегменте мы позиционировали услуги магазинов, как дружеские отношения с клиентами и соседями (рыночная стратегия позиционирования), предполагающие поддержание постоянного контакта. Так был внедрен проект Клуба Постоянных Клиентов. Каждый член этого Клуба получает специальную карточку, позволяющую пользоваться системой скидок в любом магазине сети. Один раз в месяц компания информирует своих друзей обо всех новостях и маркетинговых мероприятиях, проводящихся в магазинах, таким образом, не позволяя клиентам переключаться на другие магазины. Для этого используется нестандартный рекламоноситель - корпоративная Буклет-Газетка. При этом четко прослеживается стратегия конкуренции - стратегия партизана и атака окружением. Не затрагиваются клиенты конкурентов, но и не отпускаются те, кто может стать клиентами компании. Придерживаясь этой стратегии, необходимо стараться быть первопроходцами и придерживаться политики точечных ударов. Предварительные исследования методов продвижения услуг на рынке магазинов мобильной связи г. Киева показали, что наиболее широко распространены листовки. С экономической точки зрения, этот рекламоноситель, можно назвать одним из самых эффективных по сравнению с другими, поскольку стоимость одного контакта намного дешевле. При этом средний процент "удачных" контактов, согласно статистике, составляет 1-2 контакта при 1000 розданных листовок. Однако в сложившейся ситуации "листовочной" раздражительности, о которой неоднократно упоминают ведущие эксперты по маркетингу и рекламе, использовать листовки становится достаточно сложно с психологической точки зрения.

Разрабатывая политику продвижения сети розничных магазинов мобильной связи "Юкон", отдел маркетинга компании решил не отходить от "рыбного" места, но при этом постарался изменить внешний вид самих листовок. Воспользовавшись результатами регулярно проводимых мониторингов вторичной информации о методиках продвижения торговых марок на различных рынках, мы использовали опыт PR одного из депутатов, который выпустил газету размером почтовой открытки. Название - "Газетка". Миниатюрные размеры позволили выделиться. "Газетка" практически не вызывала раздражения у избирателей, почтовые ящики которых ломились от различных газет и листовок. Положительный опыт в политическом бизнесе дал все предпосылки спрогнозировать успех запланированной рекламной кампании на рынке мобильной связи. Так на рынке средств продвижения мобильной связи произошло рождение нового нестандартного рекламоносителя - Буклет-Газетки "Юкон". Буклет вышел на газетной бумаге. Кроме этого, стандартная листовка, рекламирующая магазин мобильной связи, обычно содержит информацию о ценах, иногда скидках на телефоны и тарифах Операторов. Миссия же Буклет-Газетки "Юкон" формулировалась следующим образом: 1. Повышение культуры пользования мобильными телефонами 2. Оптимизация затрат существующих и потенциальных абонентов мобильной связи.

Таким образом Буклет-Газетка стала мини-справочником Пользователя мобильным телефоном, а не обычным буклетом, в котором бы рассказывалось о том, какие мы хорошие.

ЭФФЕКТ. Позиционирование за счет повышения психологической эффективности газеты позволило поднять объемы продаж в период распространения в 2,5 раза. Из 1000 розданных Буклет-Газеток "удачной" оказывались 5-7. Желание постоянно получать Буклет Газетку по почте выявили около 65% опрошенных новых клиентов, привлеченных с помощью Буклет-Газетки. Это свидетельствует о том, что Буклет-Газетка заняла правильную позицию.

НУ И ЧТО? Как показывают результаты оценки эффективности стратегического плана компании за прошлый год, количество привлеченных постоянных клиентов на конец года возросло в 3 раза. Постоянные клиенты за период акции сейчас "приводят" в магазин до 15% новичков, которые впоследствии становятся членами Клуба ПК.