Можно ли эффективно бороться с воровством?

НЕВЫГОДНЫЙ «ОТКАТ»

Два примера, необычайно распространенные в наше время. Специалисты подразделений компании, зарабатывающих средства, могут совершать хищения полученного дохода, вступая в сговор с другой организацией и заключая с ней заведомо убыточные сделки, с целью «проиграть» полученный доход. Затем организация-сообщница возвращает таким «специалистам» почти всю проигранную сумму за вычетом комиссии за свою услугу.

Сотрудники подразделений, обслуживающих деятельность компании, могут производить закупки материалов, оборудования на заведомо невыгодных условиях за так называемый «откат». Подобные схемы предлагают многие фирмы в борьбе за клиента при продаже офисной техники, размещении рекламы, продаже канцтоваров и т. д.

По подсчетам экспертов, каждая американская компания теряет от мошенничества внутри фирмы в среднем $9 в день на каждого сотрудника. Масштаб злоупотреблений поражает! Россия в этом отношении — конечно же, не исключение.

Более того, в нашей стране воровство давно вошло в традицию. Поскольку в течение почти 70 лет эта «привычка» являлась чуть ли не единственным способом выживания, воровство превратилось в стереотип поведения, основанный на инстинкте самосохранения (табл. 1).

Попробуем разобраться в причинах воровства сегодня и попытаемся найти ему противодействие. Почему человек ворует? Потому что он не удовлетворен уровнем легального заработка. И воровство позволяет довести общий доход (легальный и нелегальный) до необходимого человеку уровня. А поскольку желания почти всегда превосходят возможности, к хищениям склонны люди как бедные, так и высокого достатка.

Как владелец предприятия может бороться с воровством? Ловить вора за руку — слишком сложно, поскольку нужно создавать громоздкую систему контроля, которая если и будет работать, то не факт, что будет эффективна экономически.

Существует несколько альтернатив, базирующихся на природных инстинктах. Первый — страх смерти. Можно сделать хищения любого масштаба смертельно опасными, как это было в нашей стране в 30-е годы прошлого века. Но демократическое государство не может позволить ввести подобные санкции. Второй инстинкт — личная выгода. Тот же самый инстинкт, который лежит и в основе воровства! Значит, нужно сделать так, чтобы заработать честно можно было бы больше, нежели украсть. Иными словами, создать условия, чтобы воровать стало экономически невыгодно.

Рассмотрим такую возможность более детально. Для того чтобы создать условия труда, при которых воровать становится невыгодно, нужно дать человеку кусочек от привнесенной непосредственно им прибыли или экономии. Как это сделать, используя механизмы оплаты труда? На больших предприятиях представитель собственника, директор, покупает рабочее время сотрудников и стремится за это время использовать специалистов с выгодой для себя, применяя нормирование и другие способы контроля рабочего времени. В качестве стимулов используются премии, которые выплачиваются за добросовестно отрабатываемое рабочее время. При таком методе оплаты труда сложно контролировать качество и экономическую эффективность работы, за что отвечает директор.

Служащие же стремятся использовать проданное работодателю время и рабочее место в собственных целях — занимаются личными делами, звонят в другой город или страну по личным вопросам или лично обогащаются за счет «отката» при продаже или покупке чего-либо для предприятия. Либо требуют увеличения расходов на свое содержание, заявляя о необходимости приобретения нового дорогого компьютера, увеличения штата сотрудников и т. п.

Таким образом, только один человек, директор, который отвечает за экономический результат перед собственником, стремится снизить издержки, а все остальные пытаются использовать деньги собственника в личных целях и увеличить издержки. И одному человеку со всеми не справиться, потому что численность подчиненных больше. Поэтому многие российские предприятия «лежат на боку», и руководство не может вывести их на уровень рентабельности.

Для того чтобы ликвидировать конфликт интересов в отношениях работодателя и наемных работников, необходимо создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих и собственника. Это можно сделать, «привязав» заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода или количества товара, а к экономической эффективности труда, то есть к чистой прибыли или экономии. Причем для разных подразделений могут использоваться разные показатели оценки эффективности и механизмы поощрения. С этой целью для начала нужно построить механизм расчета эффективности и научиться корректно «разносить» расходы и доходы по подразделениям.

Рассчитать экономическую эффективность каждого подразделения, продукта и клиента позволяет технология Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц). Она дает возможность создать рассматриваемый ниже механизм мотивации, который лежит в основе системы противодействия злоупотреблениям и хищениям.

СИСТЕМА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ Механизм профилактики злоупотреблений «профит-центров»

«Профит-центр» — ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели — получение прибыли от их реализации.

Основным условием рассмотрения ЦФУ как «профит-центра» (ПЦ) является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед компанией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители «профит-центров» индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков.

Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи. «Профит-центры» получают бонус от чистой прибыли после вычета прямых, косвенных и накладных затрат формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).

При расчете величины бонуса для «профит-центров» вводится плановая рентабельность, равная средней рентабельности компании (отношение затрат к прибыли), например 30%. «Профит-центр», имеющий рентабельность ниже плановой, получает бонус в пропорции 1/3 (30% рентабельности дает бонус 10%, 15% рентабельности дает бонус 5%). «Профит-центр», показывающий рентабельность выше плановой, получает бонус в алгебраической пропорции, за минусом 20% (40% рентабельности дает бонус 20%, 60% рентабельности дает бонус 40%) (см. рис.).

«Профит-центры» (ПЦ) имеют право продавать лишь те продукты, на которые они получили лицензию от профит-центра «Капитал» в лице генерального директора компании.

ПЦ, уводящие доход на сторону, обычно показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Для того чтобы сделать увод дохода невыгодным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность «профит-центра» ниже плановой, ПЦ «Капитал» в конце года или полугодия может отозвать внутреннюю лицензию этого «профит-центра» на занятие определенным направлением бизнеса или продажу какого-либо продукта и выставить ее на внутрикорпоративные аукционные торги. За право заниматься этим бизнесом или продавать данный продукт поборются другие «профит-центры», желающие расширить свою деятельность и обладающие ресурсами для покупки лицензии. Руководитель выигравшего аукцион ПЦ получает под свое управление новый бизнес со всем штатом и инфраструктурой.

Какую выгоду получает компания

• Данные правила делают невыгодным увод дохода из компании, поскольку это снижает рентабельность ПЦ и угрожает ему потерей лицензии; потеря лицензии приводит к полной или частичной утрате права заниматься бизнесом и, следовательно, лишает (полностью или частично) заработка. Таким образом, происходит перераспределение лицензий (прав заниматься бизнесом) в пользу тех, кто не уводит доход из организации.
• Низкорентабельный ПЦ переходит под управление руководителя более эффективного «профит-центра» и приносит больше прибыли компании.
• ПЦ «Капитал» получает дополнительный доход от продажи внутренней лицензии.

В данной системе мотивации рентабельность 120% и выше позволяет получить 100%-ный бонус от своего вида деятельности, что является дополнительным стимулом бережного отношения к праву обладать лицензией на определенный вид бизнеса.

Выплачивая 100%-ный бонус «профит-центру», компания не остается внакладе. Выигрыш компании состоит в следующем.

1. Выплата бонуса производится после формирования фондов — резервного (20% от величины затрат) и развития (20% от оставшейся прибыли), оплаты расходов («профит-центра» и части общекорпоративных) и капитала (рыночная цена +1%).
2. Показывая высокую рентабельность, ПЦ увеличивает среднюю рентабельность компании, повышая тем самым планку плановой рентабельности и снижая размер бонуса, выплачиваемый другим ПЦ в следующих отчетных периодах, поскольку коэффициент 1/3 начинает действовать на более протяженном участке шкалы рентабельности. Таким образом, выплачивая 100%-ный бонус эффективному ПЦ, компания компенсирует недополучение доли в прибыли от деятельности одного центра выплатой меньшего бонуса остальным ПЦ в будущем. А за счет того, что таких ПЦ — большинство, сумма экономии от сниженного бонуса превышает недополученную долю от одного вида бизнеса.
3. После фиксации высокого уровня рентабельности (80–100%) ПЦ «Капитал» вправе ввести или повысить наценку на продажу капитала во внутрикорпоративном «казначействе» (например, на 2%).
4. Создается прецедент выплаты большого бонуса, что стимулирует приток в компанию новых сильных бизнесменов, которые приходят со своей клиентской базой.
5. Руководство компании увеличивает лимиты «профит-центров», работающих со сверхплановой рентабельностью, поскольку у них больший запас прочности и инвестирование в их бизнес менее рискованно. («Профит-центры» используют в своей деятельности финансовые ресурсы, которые регламентируются лимитами. У каждого ПЦ — свои лимиты, и «казначейство», продавая им деньги, отслеживает, на какую сумму может претендовать тот или иной ПЦ, какие и где есть неизрасходованные лимиты.)

Профилактика в затратных центрах

Затратные подразделения делятся на 4 типа: центры затрат, центры доходов, тарифицированные центры затрат, тарифицированные центры доходов. «Центр затрат» — центр финансового учета (ЦФУ), обеспечивающий обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача «центра затрат» — снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы «центров затрат» покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

«Центры затрат» подразделяются на 4 вида.

• Нетарифицированный центр затрат — выполняет контрольные функции и финансируется из бюджета ЦФУ «Капитал».
• Нетарифицированный центр доходов — так же, как и предыдущий, выполняет контрольные функции и финансируется из бюджета ЦФУ «Капитал», но получает дополнительные доходы на внешнем рынке. Например, оказывает услуги другим компаниям.
• Тарифицированный центр затрат — выполняет обслуживающие функции и финансируется путем разнесения затрат на свое содержание между потребителями через тарифы по факту.
• Тарифицированный центр доходов — продает свои услуги на внутрикорпоративном рынке на добровольной основе. Тарифицированный центр доходов (ТЦД) конкурирует с внешней альтернативой. Если потребителей не устраивает качество или цена внутренней услуги, они могут отказаться от нее и получить подобную услугу на рынке.

Невыполнение плановой рентабельности ТЦД, так же как и ПЦ, грозит утратой внутренней лицензии. Поэтому, даже если руководителю такого ТЦД предложат сделать закупки за «откат», он вынужден будет принести его в кассу, дабы использовать сумму «отката» для достижения плановой рентабельности. Невыполнение плана грозит руководителю ТЦД потерей лицензии и, как следствие, места работы, на котором он может зарабатывать большие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг и, следовательно, тарифы такого ТЦД.

Система мотивации ТЦД предусматривает выплату 50%-ного бонуса от внепланового снижения тарифов при условии сохранения качества. Например, бюджетный комитет (представительный орган всех ЦФУ) захотел увеличить скорость работы компьютеров на рабочих местах и решил перевести компанию на компьютеры Pentium IV. Рассчитывается необходимый бюджет модернизации компьютерного парка, исходя из оптовой цены Pentium IV и необходимого количества рабочих мест. Утвержденный бюджет выделяется управлению информационных технологий (УИТ) для закупки техники. При отсутствии системы мотивации УИТ тратит бюджет на закупку компьютеров на рынке, не задумываясь о снижении издержек, поскольку лично в этом не заинтересован. При наличии приведенной выше системы мотивации УИТ не торопится потратить выделенные деньги, а начинает искать решения, которые позволят ему сократить бюджет и получить бонус — 50% от экономии.

Допустим, на рынке существует программное решение Microsoft Server Terminal 2000, позволяющее существенно сократить расходы на обновление компьютерного парка. Оно предполагает установку центрального сервера с процессором Pentium IV, который может поддерживать у подключенных к нему слабых компьютеров почти ту же скорость работы, которую развивает сам. То есть, использование новой программы позволяет отказаться от покупки дорогостоящего оборудования и значительно повысить продуктивность старого оборудования.

УИТ за $1000 покупает сервер с новым процессором, который может поддерживать 40 слабых компьютеров. Таким образом, имеется возможность использовать при модернизации информационной системы старый компьютерный парк (табл. 2).

Покупка нового компьютера с монитором на рынке обойдется в $600.

Таким образом, экономия на каждом рабочем месте составляет $375, новые рабочие места приобретаются в 2,5 раза дешевле.

Когда руководитель УИТ находит такое экономичное решение, он идет не к руководству компании, а к потребителям услуг — ЦФУ и предлагает им познакомиться с решением, которое позволит снизить тариф на использование 1 рабочего места со $100 до $70 в месяц. Если руководитель УИТ доказывает, что качество такого решения не отличается от прямой закупки новых компьютеров, оно принимается на бюджетном комитете, поскольку выгодно всем, и происходит практическое внедрение проекта.

50% от экономии бюджета поступает в казну компании, 50% получает УИТ в виде бонуса, что стимулирует его к дальнейшим инновационным поискам. На 30% снижается расходы на одно рабочее место всех ЦФУ, что облегчает им работу.

Обычно средняя величина «отката» составляет 10%. Приведенный выше пример показывает, как УИТ может заработать 50% от экономии, ничем не рискуя. Поэтому при подобной системе мотивации «откат» чисто экономически становится неинтересен.

Такие же инновационные решения по снижению издержек могут предлагать хозяйственная и транспортная службы, служба маркетинга, отдел кадров и другие ЦФУ, которые относятся к тарифицированным центрам дохода. Таким образом система мотивации ТЦД стимулирует их активно участвовать в процессе снижения затрат с целью получения бонуса от экономии.

Воровство угрожает потерей весьма доходного места работы, и заниматься им становится невыгодно. Поскольку выгоднее долгое время зарабатывать 50% от экономии, чем украсть один раз и навсегда потерять возможность заниматься налаженным и доходным бизнесом.

Владлен Лунин