ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov





Обучение персонала и расширение компании.

Страница для печати Отправьте статью другу: Обучение персонала и расширение компании. 

Согласно недавно проведенным опросам, в американских компаниях среднее число оплаченных дней обучения персонала достигло 40 дней в год. Сюда включены и корпоративные тренинги, и занятия на семинарах, курсах и т.д.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: guest




  • У нас в России эта цифра намного меньше, но также наблюдается устойчивая тенденция роста рынка услуг в области краткосрочного обучения. И действительно, в условиях, когда во многих отраслях предложение значительно превышает спрос, именно профессионализм персонала играет решающую роль.

    Посмотрите реально, каким образом обучаются Ваши новые сотрудники. Да, можно не вкладывать денег в их обучение за рубежом. Но если подсчитать затраты времени, когда они не производят сами вследствие своей необученности, и прибавить к этому время, затраченное опытными вашими специалистами на ликвидацию их ошибок, разъяснение правил и нюансов, то получится внушительная сумма недополученной прибыли. А как часто новые сотрудники вообще сбегают из компании. И происходит это не потому, что компания плохая, а потому что в ней мало времени уделяется первичному обучению сотрудников. В результате новичок терпит неудачи, начинает обесценивать свои способности и решает, что «это не для него».

    Конечно, можно устроить охоту за специалистами, уже имеющими опыт работы в Вашей области, наработанную базу клиентов и связи. Но я считаю этот способ не очень этичным. Переманить опытного специалиста конечно можно, но как на него рассчитывать, если ему может понравиться другая компания. Если в какую-нибудь из моих компаний приходил такой специалист, мы обязательно старались выяснить, что его не устраивало на предыдущей работе, с какой целью он хочет устроиться к нам на работу.

    Для меня при найме сотрудника главным было увидеть, что человек готов учиться новому, работать по нашим правилам. Очень часто мы брали сотрудников вообще без опыта работы, обучали его сами и в итоге получали отличного специалиста, преданного компании. В крупной компании есть смысл организовать свой учебный центр с материалами для обучения, а также подготовить человека, помогающего новым сотрудникам усвоить необходимые данные. В небольшой компании все равно должны быть обучающие материалы, которые новый сотрудник может изучить перед началом своей деятельности.
    из услуг нашей

    Каким же образом обучать свой персонал? Есть много классических способов, применяемых в различных компаниях. Но я хочу предложить Вам кое-что новое. Хочу отослать Вас к статье одного из моих учителей Клауса Хилгерса. основе статистик. я предлагаю вам его статью, посвященную эффективному обучению персонала.

    Клаус Хилгерс
    ЭФФЕКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА


    Клаус Хилгерс – основатель и президент компании в США Epoch Consultants, Inc., всемирно известный консультант, лектор и тренер. Почти двадцатилетний опыт успешного применения управленческого ноу-хау в бизнесах различных направлений позволяет ему быть самым универсальным и эффективным консультантом по управлению.

    Клаус обладает степенью мастера социологии университета Montclair, Нью Джерси. Он является автором книг, видео лекций и статей по управлению, продажам и связанным с ними дисциплинам.

    Клаус разработал программы по управлению, продажам, маркетингу и коммуникации для многих частных, общественных и профессиональных организаций, включая DuPont, UPS, RCA, Bethlehem Steel, , Budget Rent-a-Car, ВМС США, администрации штатов Вермонт и Техас. Этот список можно продолжить. Он является профессором Международного Хаббард-колледжа, учебного заведения, имеющего статус государственного и предоставляющего административное обучение по технологии Л. Рона Хаббарда. Клаус является популярным спикером для многих ассоциаций и организаций и часто появляется в телепрограммах, рассказывая о своих работах.

    Epoch Consultants, Inc. успешно консультирует и обучает руководителей и персонал в промышленности, коммерции и правительственных структурах во многих странах, начиная с 1977 г. Штаб-квартира компании находится в Клирвотере, штат Флорида.

    Новый метод обучения сотрудников, который позволяет им быть компетентными и уверенными в своих знаниях.
    Что используют наиболее успешные компании в качестве стратегии для того, чтобы занять лидирующее положение на рынке? Они используют новые и эффективные методы обучения тренеров для компаний и сотрудников.

    Каким образом это делается и чем данный метод отличается от всех других методов? Вы можете прочитать об этом в моей статье, а также о тех впечатляющих результатах, которые были получены при помощи этого метода. Например, корпоративный тренер компании «Тэйлор Гитарc» (Taylor Guitars) дал следующий отзыв: «Раньше для обучения нового сотрудника требовалось два месяца, теперь – пять дней, и при этом сотрудники не совершают ошибок в работе».

    ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

    Было ли, что вы задумывались о том, не отправить ли сотрудников на обучение, но сомневались, окупят ли себя эти затраты? Если это так, то вам следует ответить для себя на следующие вопросы:
    • приходится ли вам терпеть плохую работу сотрудников?
    • есть ли такое, что ваши сотрудники не знают как выполнять свою работу?
    • сводят ли вас с ума ошибки ваших сотрудников?
    • кажется ли вам иногда, что сотрудники не могут принимать решения самостоятельно?

    Самый важный фактор, обеспечивающий успех любой организации, а в особенности той организации, где занимаются предоставлением услуг, – это её сотрудники. Чтобы сотрудники были действительно эффективны, необходимо:
    • чтобы у них были знания того, как выполнять работу;
    • чтобы они могли быстро и точно выполнять все функции, относящиеся к их сфере деятельности;
    • чтобы они могли самостоятельно выносить суждение и
    • чтобы они могли получать запланированные результаты.

    ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ОБУЧЕНИЕМ

    Самая большая проблема традиционных методов обучения связана с тем, что эти методы эффективны только в том случае, если все в классе могут обучаться с одинаковой скоростью, и эта скорость, естественно, задаётся преподавателем. Всем нам известно, что создать такую ситуацию просто не возможно. Поэтому, когда преподаватель проводит занятия с группой студентов, многие студенты испытывают разочарование и расстраиваются, поскольку их не устраивает скорость изложения. Более быстрым студентам становится скучно, а более медленные студенты – не успевают.

    С точки зрения менеджмента вложение средств в такое обучение является наихудшей инвестицией. Самые способные и быстрые сотрудники, которые могут усвоить больше данных, чем тот объём, который им предоставляет преподаватель, теряют интерес и не используют свой потенциал. В то время как более медленные сотрудники, которым действительно требуется обучение для улучшения способностей, не будут успевать за преподавателем и испытают лишь разочарование. Пример ещё одного устаревшего метода – это: «ходи за мной по пятам, смотри и делай то, что делаю я». Есть ли какое-либо другое решение? Есть.

    РЕШЕНИЕ: ОБУЧЕНИЕ С УДОБНОЙ СКОРОСТЬЮ

    Решение – это обучение с удобной для человека скоростью. При использовании этого метода каждый человек действительно имеет возможность обучаться с удобной для него скоростью и таким образом добиться максимального усвоения изучаемого материала. Данный метод обучения был разработан американским учёным и исследователем Л. Роном Хаббардом в 60-е годы. Результаты, полученные им в ходе исследований, были опубликованы в виде серии лекций. Дональд Килпатрик в своей книге «Четыре уровня обучения» так пишет о данной системе: «Главным элементом данной системы является так называемый контрольный лист. Он фактически представляет собой «путеводную карту» с точной последовательностью шагов, следуя которой обучающийся может изучать теоретические материалы, знакомиться с различными процедурами, выполнять практические задания и тренировки, которые позволят ему освоить оборудование или компьютерные программы. Обучение по контрольному листу обеспечивает выполнение студентами упражнений до тех пор, пока он действительно не овладеет нужными навыками».

    Ниже приводятся результаты недавних исследований, которые были проведены транснациональной компанией, производящей химические и косметические продукты. Данные исследования проводились с целью сравнить обучение по методу Хаббарда, при котором студенты могут учиться с удобной для них скоростью, с традиционным методом обучения с преподавателем. Обучение по методу Хаббарда показало себя значительно более эффективным. Вложения в обучение окупили себя уже в течение двух первых недель, а понимание или усвоение материала улучшилось в среднем на 333 процента. Это результат того, что внимание направлено на изучение, а не на обучение. Все сотрудники сначала прошли курс «Как учиться», который является ключом успешного изучения должностных обязанностей в дальнейшем. Студенты, например, изучают три препятствия в обучении и как их преодолевать. Лучше всего о результатах этого метода сказано в исследовательском отчёте, подготовленном компанией Циско Системз (Cisco Systems). Компания Cisco Systems – это американская компания, имеющая отделения во многих странах мира. В ней работает 35000 сотрудников, годовой доход – 22 млрд. долларов. Компания производит полупроводниковые устройства для Интернета и другие приборы. В отчёте говорится следующее: «Наши менеджеры и участники оценили этот проект по обучению как наиболее успешный из всех, в которых они когда-либо участвовали. В результате расходы на обучение были снижены на 70 процентов, в то время как продуктивность резко возросла». Подобные впечатляющие результаты были получены и другой американской компанией National Semiconductors (годовой доход 1, 98 млрд. дол., кол-во сотрудников – 9700 чел.), компания специализируются на производстве компьютерных чипов. В ирландском отделении этой компании использование данной методики позволило уменьшить количество часов, требуемых на обучение технических сотрудников, в среднем с 165 часов до 60 часов, при этом количество допускаемых ошибок сократилось практически до нуля.

    Если говорить о российском опыте, можно привести следующий пример: в учебном пособии, выпущенном в 2004 году Российской академией государственной службы при Президенте Российской Федерации («Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы», под редакцией профессоров Н.А. Волгина и В.К. Егорова, 1047 страниц), в разделе «Профессиональные кадры – условие успешной кадровой политики предприятия» о Роне Хаббарде говорится как о классике американского менеджмента. В статье как раз рассказывается о специальной методике разработки должностных инструкций и подготовки сотрудников с использованием контрольных листов. Достаточно крупные производственные российские компании, которые используют данную систему управления и подготовки кадров – это мебельная фабрика «Форема» в Москве и завод «Самарский стройфарфор» в Самаре, бухгалтерия завода «Камаз». Также данная система с успехом используется десятками компаний малого бизнеса в разных городах России и СНГ.

    В заключении хочу привести отзыв одного из корпоративных тренеров, который в течение нескольких лет занимается обучением сотрудников: «После того как я обучил примерно шесть человек с использованием нового метода я увидел существенную разницу в том, насколько хорошо они понимают и усваивают материал по сравнению с использованием стандартного метода обучения. Я был просто потрясён тем, что метод обучения с удобной скоростью буквально «включает» энтузиазм сотрудников, и они начинают выполнять работу без ошибок, ничего не пропуская» (Джери Маркс, тренер).


    Итак, как же лучше всего организовать обучение персонала в компании? Одной из самых больших моих ошибок в жизни было то, что я думал, что другие люди такие же, как я. И должны понимать очевидные вещи. Это не так.

    Я неоднократно убеждался на своей практике, что большинство ошибок в компании связано с тем, что персонал не понимает иногда, что он должен сделать. Это происходит из-за присутствия слов, которые люди не понимают. Человек не может сделать jamp, если он не понимает, что это означает прыгнуть. Интересно, что у людей много разных слов, которые они не понимают полностью и из-за этого происходит много смешных, а иногда и не очень смешных историй. Я сам обучался в Дании по технологии обучения, которая описана в статье. Она дает просто потрясающие результаты.

    Маленький эпизод. Мне нравится играть в футбол. Я заметил, что иногда до 20 раз за игру попадаю в штангу. Во время обучения я прояснил, почему это происходит. В детстве мне показали ворота и сказали, что нужно попадать в них. Я понял, что ворота – это штанги, а вот слово «в» я понимал не в значении «внутрь чего-нибудь», а в значении «по чему-нибудь». И продолжал старательно попадать «в ворота». После того, как я с этим разобрался, удивительно, но я стал попадать внутрь ворот гораздо чаще, даже с середины поля.

    После внедрения обучающего класса в своих компаниях, я наблюдал, как производительность персонала быстро увеличивалась, иногда в несколько раз.

    Это очень эффективный инструмент, которым надо обязательно пользоваться. Под словом класс не обязательно понимается огромное помещение с партами, доской и прочими атрибутами. Занятия могут проходить в вашем же рабочем помещении, в специально отведенное для этого время с использованием обучающих материалов.

    И напоследок еще одна цитата из книги Стивена С.Скотта «Записная книжка миллионера»: «Самолет, взлетевший в аэропорту Кеннеди в Нью-Йорке приземляется в Лос-Анжелесе не потому, что его экипажу повезло или потому, что он состоит из одних гениев, и не потому, что на протяжении всего полета экипаж твердил про себя установку о том, что «мы верим, что сможем сделать это, верим, что у нас получится…» Нет. Самолет прилетает из одного места в другое благодаря тому, что его экипаж от самого взлета до самой посадки точно выполняет предписанные для этого случая специфические шаги и инструкции, а также придерживается специфических правил».

    Президент компании BusinessForward
    Кусакин Владимир

    Добавил: guest on 14 Ноября, 2005 г. - 09:06 BT
    обучения персонала
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика