Как человеческий капитал становится фактором корпоративного преуспевания

Человеческий капитал

Тогда повременная оплата труда работников, ложится на компанию дополнительным финансовым бременем. А они на замечания руководства реагируют таким образом, чтобы только по необходимому минимуму отвечать вашим требованиям, хоть на какое-то время, а затем опять входят в прежнее абсентное состояние. Многим руководителям удается благодаря своим талантам, способностям, харизме вдохновлять людей, вводя их в высокопродуктивное состояние и тем поддерживать хорошие результаты по производительности труда. К сожалению, в маленьких и средних организаций эти вопросы решать легче, чем в больших. Тоже самое можно сказать, и о временном факторе этого вопроса. Среди альтернатив, когда лучше, можно сказать это то, что решить этот вопрос в операционном периоде в два три месяца, тактическом периоде до года значительно легче, чем в стратегическом на трехлетнюю и более перспективу.

В поисках путей повышения личной и организационной эффективности, когда мы получаем в общении с друзьями, партнерами по бизнесу или на семинарах, тренингах новую информацию мы представляем себе нашу организацию, визуально рисуем ее структуру, слышим возражения или дискуссионные аргументы оппонентов противников изменений, эмоционально отвечаем им, доказывая свою точку зрения. И когда нам удается объединиться с людьми в единое целое - команду гениев творцов, мы чувствуем во рту сладкий как у спелого манго вкус победы.

Приходилось ли нам ломать голову над тем, почему наши личные устремления не совпадают с нашим поведением и с устремлениями и поведением организации. Ответ, который первым приходит в нашу голову примерно таков: потому что мы не умеем подстраиваться, другими словами руководитель не может подстроиться под коллектив и наоборот. В чем же сущность и механизм этой подстройки. Современный мир это большая целостная и органичная система. Мы все в чем-то разные, а в чем-то подобные. Некоторые философы и психологи, изучая строение вселенной, жизнь человека выявили, что она изобильна по своим возможностям. На возникающий вопрос, почему же все-таки существует разница между богатыми и бедными ответить можно так. Например, не было ли у вас в детстве такого случая, что вы сунули мамину шпильку в розетку и вас больно ударило током. Какая злая розетка - подумали вы тогда. Или другая ситуация, папа посадил вас за руль автомобиля, а вы случайно завели его и немного проехав, врезались в дерево. Какой злой автомобиль доставил столько синяков и ушибов. С одной стороны мы познакомились со злом, как недружественными к нам предметами и явлениями, однако с другой стороны, познав их, мы ощутили их высокую ценность для жизни. Напрашивается следствие: зло это непознанная жизнь. Познай себя, в чем ты лучший и сделай так, чтобы люди оценили это и ты будешь свободным и счастливым. Познание себя через свою жизнь, если оно проходит осознанно выливается в нашу миссию или предназначение. При этом, у нас есть два порядка целей: первые это наши личные цели, к примеру, кто-то хочет стать открывателем чего-то великого, профессионалом или гуру в какой-то области, успешным бизнесменом, гибким политиком, отличным семьянином, а вторые прецессионные, которые выливаются в побочные результаты нашей деятельности, которые неизбежно содействуют миссии или предназначению других людей. Другими словами, многое из того, что нам действительно необходимо могут сделать для нас с превеликим удовольствием другие люди. Поверьте, речь не идет не о гипнозе, не о зомбировании. Каждый из нас смотрит на себя в зеркало по утрам, когда бреется или принимает ванну. А сколько времени в школе или в вузе мы изучали себя? Нисколько. Некоторые современные психологи утверждают, что в каждом человеке заложен колоссальный созидательный потенциал. Они дали ему условное название «алмаз души». К сожалению, наше восприятие внешнего и внутреннего мира зачастую не позволяет нам добраться к своему и других людей «алмазу души». Это происходит из-за нашего ограниченного восприятия, как например вроде бы фундаментального высшего образования, но вместе с тем с рядом непроверенных шаблонов и доктрин. Далее это относиться и к нашему образу мыслей, где мы привыкли верить хоть частично СМИ, которое работает двадцать четыре часа в сутки над нашими убеждениями, ценностями. Все это с тем чтобы мы думали именно так как все, покупали то-то, отдыхали там-то, учились там-то, и главное не мешали собой манипулировать. И действительно мы редко проверяем насколько государство и общество и те кто нам что-то предлагают и продают толерантны к нам, заботятся о нас по настоящему. Как-то на одном тренинге я услышал очень простой способ проверки правильности своих мозговых стратегий, решений и действий. У нас есть пять пальцев на руке, которые соответствуют пяти человеческим ценностям. Мизинец – это наше здоровье, безымянный – хорошее настроение, положительные эмоции, средний – хорошие отношения с другими людьми, указательный – временная и финансовая свобода и большой палец – это наша миссия, мечта, предназначение. Важный момент при принятии решения это достигать консенсуса между всеми пяти пальчиками таким образом, что если хоть один палец ущемляется, если мы, например, получаем доход, но при этом, теряем друзей, то решение в его пользу не принимается. И при сохранении такой личной гармонии здесь еще необходимо следить за социальной экологией, чтобы ваша жизнедеятельность не ущемляла пальчики или ценности других людей.

В социальной психологии эффективные коммуникации, которые приводят к подстройке личных миссий устремлений поведения с организационной миссией и устремлениями называют резонансом или раппортом. Идея объединения в единое целое и затем сохранение его путем регулярной подстройки предназначения, ценностей и поведения личности и организации позволила доктору Хьюберту Рамперсаду предложить рынку управленческих технологий свою универсальную систему показателей деятельности.

Когда я впервые познакомился с Универсальной Системой Показателей Деятельности в дальнейшем для удобства по тексту УСПД, я подумал это какой-то механический инструмент управления. Я с любопытством, знакомился с ней как новой моделью автомобиля, изучил, как работает, насколько надежна и эффективна, правила эксплуатации. Мне казалось подобно механическому пианино, что не работать она просто не может. Мне вспомнился один Киевлянин, который придумал рояль без черных клавиш, что существенно снимало все аппликатурные ограничения для игры в разных тональностях (ближайший похожий аналог это гитара со свободно перемещаемым по грифу каподастром). Три ассоциации как сейчас помню, которые у меня возникли после прочтения книги по УСПД. Первая при неосторожном, неправильном обращении УСПД из песка в часах, который играет роль оценочного индикатора времени может превратиться в обжигающей песок на морском берегу. Вторая ассоциация – УСПД похожа на шахматы. Она не может обойтись без человека. Ваш противник в шахматах это внешняя среда вашего бизнеса, а ваше игровая форма, психическое эмоциональное состояние - внутренний потенциал вашей фирмы. В бизнесе зачастую в роли шахматного противника может выступать либо рынок с различными конкурентами либо государствами с его возрастающими аппетитами по регулированию.

Третья ассоциация УСПД связано с риском полагания на людей. В этом УСПД по духу очень близка нашей любимой национальной игре преферансу. Победа в преферансе зависит во многом от эмоционального состояния в котором безошибочно работает интуиция, когда безошибочно угадываешь, что в прикупе. Каждый игрок меняя роли в преферансе (на прикупе, первая, вторая и последняя рука) использует разные стратегии и тактики очень похож на директора компании, что меняет роли в течении рабочего дня, заботясь о потребителях, о финансах, о внутренних бизнес-процессах и об обучении и развитии.

Первое впечатление, а оно обычно наиболее яркое представило очень широкий круг возможного применения УСПД, т.е. не только в бизнесе, но и государственном и любом другом управлении. Реальная картина оказалось несколько иной. Если сравнивать УСПД с каким то транспортным средством, то это никак ни автомобиль с автоматической коробкой передач. Скорее это корабль – воздушное или мореходное судно, где главным местом управления является капитанская рубка или кабина пилотов с многомерным бортовым табло с различными приборами. Все усложняется тем, что есть целая система причинно-следственных связей между внутренней и внешней средой, которые требует определенной дисциплины мысли, степени и порядка восприятия, личной и корпоративной культуры речи, коммуникации, поведения, обучения и развития. Еще один аспект, который не может не настораживать это сомнительная вероятность успешного внедрения и работы УСПД. В сравнении УСПД с другими инструментами управления, как например стратегическое планирование, можно провести аналогию между соответственно количества несчастных случаев и аварий авиакатастроф и дорожно-транспортных происшествий.

В настоящее время, при всем многообразии литературы по стратегическому управлению, обладание этими знаниями, навыками и умениями не гарантирует положительных эмоций вызывающих правильные мысли, определяющие позитивные действия, приводящие к ощутимым результатам. Заветной мечтой, нацеленного на будущие возможности руководителя, остается найденное любимое дело, приносящее состояние удовольствия, от того, что именно в нем, он вместе со своей командой придумал, спланировал, организовал и реализовал ценности для потребителя.

Когда мы больше довольны собой, когда мы чувствуем себя лидерами, ведущими за собой, или тренерами, создающими условия для раскрытия талантов в атмосфере творчества и инноваций. Можем ли мы слушать, понимать свои внутренние чаяния и удовлетворять внутренние чаяния других людей. Этими вопросами задавались и авторы таких инструментов организационного управления как Сбалансированная система показателей, Общее управление качеством, Управление компетенциями. Соединив их воедино консультант по управлению, профессор Хьюберт Рамперсад выпустил 2004 году бестселлер «Универсальная система показателей деятельности», творчески развил, и распространив на личную сферу действие сбалансированной системы показателей. Работая консультантом, доктор Х. Рамперсад, наблюдал, что после года внедрения сбалансированной системы показателей на предприятиях происходило охлаждение к процессу перемен. Вначале менеджеры ощущают в организационной системе сбалансированных показателей четкое понимание стратегии, энтузиазм изобретения индикаторов достижения целей. Но со временем, количество индикаторов возрастают, показатели перестают играть свою мотивационную роль. Отечественные предприятия, сегодня следуя модным тенденциям, увлекаясь внедрением сбалансированной системы показателей, рискуют повторить ошибки западных компаний. Следствием чего при внедрении дорогостоящих управленческих технологий это главная забота достается техническому совершенствованию без должного внимания к человеческому капиталу. Согласитесь, большинство людей не вскакивают с постели в надежде повысить доход акционеров на 10%. Более того, даже увеличение личного дохода на такую же величину, за счет финансового обеспечения благополучия своего работодателя является недостаточно мотивирующим фактором для эффективной работы. Необходимость обеспечивать семью может вынудить человека терпеть давление начальника и допоздна засиживаться на работе. Но работать лучше, эффективней нет.

Создание личной системы сбалансированных показателей для каждого сотрудника, по мнению консультанта Х. Рамперсада является связывающим звеном между производственными технологиями и управлением через людей. Один из ключевых вопросов, на чем базируется корпоративная эффективность, в трактовке доктора Х. Рамперсада раскрывается в увязке корпоративных целей и человеческого капитала. Ответственность за конкурентоспособность и благополучие лежит на каждом сотруднике, который свое поведение базирует на личных внутренних потребностях. Если последние не удовлетворяется, то возникает эффект снижение коэффициента полезного действия работника. В этом случае, говорить о процессе непрерывного улучшения и самореализации работника через организацию практически невозможно.

Отечественные компании в поисках путей повышения корпоративной эффективности очень осторожно обращаются с этой концепции и большинстве случаев пока присматриваются к ней, ведь ей исполнился едва только год. Концепция требует интеграции как разных логических уровней, так разных сфер управления качеством, профессиональной компетентностью. Для успешного внедрения данной концепции как на этапе разработки так и на этапе внедрения всем работникам и менеджменту необходимо владение специальным языком, в терминах которого описаны Система сбалансированных показателей, Общее управление качеством, Управление компетенциями.

Автор концепции Хьюберт Рамперсад указывает на то, что его новация в виде личной сбалансированной системы показателей помогает компаниям перейти от директивного стиля управления к управлению в стиле коучинга.

В самом названии универсальная система показателей деятельности автор заложил колоссальный потенциал для гибкости и адаптивности под локальные условия. Зная немного нашу специфику ведения бизнеса можно предположить, что нашим условиям могла бы быть полезна кроме личной и организационной, еще социальная система сбалансированных показателей. Выделение отдельной роли социальной системе сбалансированных показателей вызвано тем, что крупный бизнес, а я думаю что потенциальными потребителями УСПД у нас может быть именно он, находится в сфере влияния как государства и его отдельных чиновников, так и различных социальных объединений, кланов, финансово-промышленных групп и т.д. И налаживание добрососедских отношений с обществом влиятельными группами государством является важным вопросом обеспечения жизнестойкости крупных корпораций.

Адаптированная к нашим условиям УСПД могла бы выглядить так, как это указано на таблица №1.

Как видим, шесть направлений работы в рамках УСПД отвечают на важный вопрос, который вынесен в заглавие книги Хьюберта Рампесада «Универсальная система показателей деятельности или как достигать результатов сохраняя целостность». Некоторые алгоритмы и механизмы внедрения, а также новые мозговые стратегии автора концепции УСПД доктора Хьюберта Рамперсада были изложены им в своем докладе презентации на Третьем международном СЕО форуме проходившем в Москве в марте этого года. С данной презентацией в MS Power Point можно познакомиться послав запрос администратору Андрею Гарину в редакцию сайта klubok@klubok.net или автору статьи по адресу rabicon@ukr.net.

Как всякая система, как технология управления УСПД имеет свои особенности. УСПД, несмотря на разнообразие входящих в нее компонентов имеет свою функциональную доминанту и свою родословную. На разных корпорациях это были бы во-первых, системы раннего обнаружения недостатков, негативных трендов и отклонений, которые могут со временем сказаться на финансовом здоровье компании, во вторых оценочные и регулирующие системы создания развития и совершенствования потенциала компании и ее главной составляющей человеческого капитала. Если верить различным классификациям, то в одном случае УСПД можно отнести к системе управленческого учета с бюджетированием и системой сбалансированных показателей, в другом случае концепции контролинга в бизнесе, в третьем к интегрированному стратегическому менеджменту.

В наших условиях УСПД лучше внедрять на крупных предприятиях, там где действительно стратегии интуитивного управления применять уже становиться невозможно. При этом риск вероятности провала существенно снизиться, если это предприятие не будет применять ее как инструмент для выхода из кризиса. Потому что для успешного внедрения должны соблюдаться ряд условий. Должен быть определенный стиль управления на целенный на наращивание человеческого капитала, подготовлена корпоративная культура в стиле самообучающейся организации, дух компании, который бы выражался, быть может в концепции некой корпоративной религии.

Говоря о научно-практической новизне УСПД, нужно отметить, что системный подход и применение знаний из разных сфер бизнеса, экономики социальной психологии, философии и других областей позволил пока только в западных странах не только привлечь к себе интерес и внимание, но и благодаря настойчивой работе управленческих консультантов позитивный и негативный опыт внедрения.

В заключении, можно отметить, что УСПД это конечно же не автопилот в море бизнеса, не панацея от всех бед, не истина в последней инстанции, это не правда жизни. Это модель полнокровной жизни, не верите - проверьте.

Мы знакомы из теории по стратегическому менеджменту с ключевыми факторами успеха. А какие же факторы как тренды, мешают развитию корпорации? УСПД помогает отслеживать, заранее обнаруживать их своевременно разрабатывая комплекс профилактических мер. Вот они:

• неэтичное поведение;
• отсутствие индивидуального обучения;
• отсутствие коллективного обучения;
• отсутствие чувства собственной необходимости;
• отсутствие участия в капитале компании;
• отсутствие коммуникации;
• отсутствие душевного спокойствия;
• отсутствие внутренней заинтересованности;
• отсутствие преданности делу;
• отсутствие доверия;
• отсутствие удовольствия;
• отсутствие интеллектуального развития.