ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov




Управление конфликтами в процессе внедрения ERP-систем

Страница для печати Отправьте статью другу: Управление конфликтами в процессе внедрения ERP-систем 

В комнате для переговоров воздух накалился до такого состояния, что казалось - еще мгновение и посыпятся искры...

см. также:
  • Тема: конфликтменеджмент
  • Автор: guest




  • Юпитер, ты сердишься? Значит - ты не прав…
    Считается, что принадлежит
    перу греч. сатирика Лукиана, II в.н.э.

    Управление гневом

    Из непридуманного...

    Вокруг стола, испепеляя сидящих напротив гневными взглядами, сидели две заинтересованные стороны проекта по внедрению ERP-системы: заказчик и консультанты. Приводимые обеими сторонами аргументы тонули в море взаимных обид и обвинений. Проект встал, а ведь как все начиналось - радужные перспективы, улыбки, взаимовыгодное сотрудничество. Но на практике - проблемы, недоверие, желание во всем обвинить партнера. Знакомо?

    Думаю, каждый, кто хоть раз участвовал в подобных проектах видел что-то подобное. Рискну предположить, что если проект проходит вообще бесконфликтно, то он стоит. Конечно, бывают счастливые исключения, но предпосылки подобных противоречий лежат настолько глубоко в сфере внутриличностных ценностей и межличностных взаимоотношений, что предугадать и следовательно предотвратить или снизить степень их влияния порой практически невозможно. Остается одно - узнавать конфликтную ситуацию "в лицо" и научиться управлять ею.

    Так вот ты какой...

    Прежде всего определимся с тем, что же такое конфликт и какой он бывает.

    Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц . Определение не совсем корректно, ибо еще существует внутриличностный конфликт, который в свою очередь может стать предпосылкой возникновения конфликта, в форме, описанной выше.

    Исторически считалось, что конфликта можно и нужно избегать, его основной предпосылкой считалась неэффективность управленческой и хозяйственной деятельности.

    Современные теории считают, что избежание конфликта не всегда возможно, а порой даже нежелательно, т.е. конфликт может носить положительный характер и приносить пользу организации. Отсюда вытекают виды конфликта:

    • Функциональный (приносящий пользу фирме)
    • Дисфункциональный (приносящий вред).

    Современные исследователи выделяют 4 основных типа конфликта:

    • Внутриличностный (например, конфликт собственных ценностей и ценностей фирмы, ролевой конфликт)
    • Межличностный (в основе, как конфликт систем личных ценностей или конкуренция за ресурсы)
    • Между личностью и группой (зачастую возникает из-за наличия у некоторых людей свойства "перпендикулярности", выражаемого в противопоставление себя коллективу не ради идеи, а именно ради самого противопоставления)
    • Межгрупповой (который может быть как внутрифирменный, так и между внутренней и внешней по отношению к фирме группами, конфликт корпоративных ценностей).

    При проектировании ERP-систем могут иметь место все вышеперечисленные типы, и вот лишь некоторые примеры из практики:

    • Внутриличностный ролевой - От консультанта, который специализированно занимается программированием, требуют развития навыков консультационной работы в области финансового учета.
    • Внутриличностный ценностный - У консультанта сложились хорошие отношения с персоналом клиента, и он готов потратить время, отведенное на саморазвитие, на консультационную помощь данному клиенту, но в компании такая практика не поощряется.
    • Межличностный - Наиболее распространены споры за определение сфер ответственности между участниками проекта.
    • Между личностью и группой - Может вызываться нежеланием кого-то из участников проекта работать сверхурочно, хотя это принято (как правило, негласно) группой проекта.
    • Межгрупповой внутрифирменный - Конфликт между подразделениями фирмы об объемах работ и координации действий при переходе на новую ERP-систему. Порой эти конфликты доходят до абсурда, а в их основе часто лежит желание некоторых людей нести как можно меньшую ответственность, даже в ущерб удобству работы и просто здравому смыслу.
    • Межгрупповой внешний. Данные конфликты наиболее опасные по степени воздействия на результат проекта, и могут заканчиваться судебными разбирательствами (благо прецеденты уже есть) . Наиболее популярную причину подобного конфликта удачно выразил один из наших клиентов: "Вы обещали сделать нам хорошо, а нам все хуже и хуже..." Если внимательно присмотреться к этой смешной на первый взгляд фразе, то в ней легко просматриваются основные причины конфликта, речь о которых пойдет ниже.

    Там, где собака зарыта...

    Причин у конфликтов может быть множество, но для удобства рассмотрения их можно объединить в следующие группы:

    • Причины, связанные с распределением ресурсов. С классической точки зрения здесь подразумевается распределение материальных и иных ресурсов (благ) между людьми. В случае проекта внедрения куда важнее распределение самих людских ресурсов, ибо как говорится - решение проблемы есть поиск людей, которые ее будут решать. Формирование "правильной" команды проекта - базовая предпосылка его итоговой успешности. В любом случае необходимо помнить, что у персонала клиента всегда может оказаться под рукой "неотложное дело" по прямым обязанностям, которым можно отгородиться от проекта внедрения. Консультанты тоже могут оказаться физически перегружены, участвуя в нескольких проектах, и неправильно расставить приоритеты для текущих задач. Поэтому от менеджмента проекта требуется постоянная координация работ и ресурсов и управленческая воля.

    • Причины, связанные с взаимозависимостью задач. Вот типичный пример: ERP-система находится в стадии "кастомизации" а ряд работ, например, заведение заказов покупки требуют координации действий коммерческого отдела и сотрудников бухгалтерии. В силу объективных (технические недоработки) или субъективных (неаккуратность пользователя) один из отделов начинает простаивать, и возникает конфликтная ситуация.

    • Причины, связанные с различием в целях. Целеполагание расставляет ориентиры проекта и позволяет отслеживать и оценивать его выполнение. Основные проблемы, с которыми приходилось сталкиваться в процессе определения целей, были следующие:

      • Недетерминируемость целей. Вернемся к описанному выше высказыванию нашего клиента. Трудно оценить степень достижения цели, выраженной в понятии "хорошо", ибо оно субъективно и подвергнуто постоянным изменениям. Цели должны быть обозримыми, т.к. бессмысленно в ИТ-проектах планировать что-то на 5 лет вперед, достижимыми, т.е. реальными, экономически обоснованными, соответствовать стратегии развития бизнеса.
      • Путаница с разграничением целей и путей их достижения. Никому не нужна автоматизация ради автоматизации, и удобство работы менеджера, бухгалтера, логиста - это не цель, а лишь путь достижения цели, которой может выступать, например, рост объемов продаж или снижение числа возвратов продукции от клиентов.

    Консультантам не стоит питать иллюзий, что все клиенты смогут самостоятельно определить цели, которых они хотят достичь в результате автоматизации, надо быть готовым помочь им в этом, и отнестись к этому процессу очень серьезно.

    Еще один момент, который никак нельзя упустить при разговоре о целях, а именно различие целей у участников проекта: компании, внедряющей ERP-систему и компании-консультанта. Для снижения данного риска предусмотрен ряд мероприятий, речь о которых пойдет ниже.

    • Причины, связанные с личностными характеристиками и жизненными стереотипами и ценностями. Вариантов подобных конфликтов великое множество и вот лишь некоторые, с которыми приходилось сталкиваться в практике:
      • Руководители авторитарного типа не всегда доброжелательно настроены к консультантам, во-первых, потому что не имеют над консультантом никакой власти, во-вторых, консультант позволяет себе по "долгу службы" давать советы. У меня люди с излишне серьезным выражением лица вызывают в душе улыбку, но, руководствуясь результативностью проекта, лучше тоже принимать деловой вид и в общении стараться избегать острых противоречий.
      • Если в компании принят деловой стиль одежды, то вы в футболке и джинсах будете приняты "не очень" радушно. Порой в данной ситуации выручает "специфика" нашего бизнеса, многие почему-то считают, что мы "айтишники", понятие под которым, видимо, скрывается принадлежность к некому тайному ордену, и нам можно многое простить, в том числе и небрежность в одежде. Но тем не менее - по одежке встречают.
      • Клиенты на Западе очень щепетильно относятся к опрятности человека, особенно это касается запаха, так что не стоит забывать про предметы личной гигиены. Не стоит забывать также про дистанцию при общении, и в смысле манеры разговора, и расстояния до собеседника
      • И последнее, ваше общество безусловно приятно, но даже самые близкие вам люди иногда от вас устают, помните об этом.
    • Связанные с нудовлетворительными коммуникациями. Самый распространенный пример, с которым приходилось сталкиваться - языковые барьеры при работе с иностранцами, поэтому владение иностранным языком крайне желательно.

    Теперь, зная причины конфликтов, посмотрим, как можно избежать подобных ситуаций, и стоит ли всегда к этому стремиться.

    Не опрокидывая улей...

    В зависимости от причин, ведущих к конфликту, попробуем предложить мероприятия по их устранению.

    • Руководителем проекта должен быть человек, заинтересованный в проекте, и имеющий хотя бы общее представление о технических вопросах проекта. Он должен быть один, иначе консультант оказывается между двух огней, а время уходит на бесконечные проволчки и согласования. Руководитель должен иметь властные полномочия, иначе проект никогда не начнется, а если и начнется, то уж точно не закончится.
    • Административные проблемы и проблемы учетной культуры - постоянная головная боль. Решение ее лежит вне плоскости прав консультантов, оно полностью зависит от менеджмента фирмы-заказчика. Такие вопросы можно решить лишь задокументированными процедурами. Лишь один совет - процедуры должны как можно более детально прописывать, что тот или иной сотрудник должен делать, и как можно меньше предписаний, как он должен это делать. Это объясняется тем, что люди - крайне нелинейные компоненты, и работа по жестким алгоритмам снижает производительность труда.
    • Для согласования целей рекомендуется:
      • Провести Stakeholders analysis, а именно постараться собрать цели всех заинтересованных лиц проекта, и постараться найти их точки соприкосновения. Как правило, это делается на этапе диагнстирования бизнес-процессов предприятия.
      • Внимательно составить контракт, чем меньше фраз, допускающих двусмысленность, тем беднее почва для конфликта.
    • Развитие персонала подразумевает не только совершенствование технических навыков, но и навыков общения и поведения в коллективе. Конечно, многие ценности и культура поведения заложены в человеке с детства, но нично не мешает их если не изменить, то хотя бы скорректировать. Старайтесь быть гибче во всем. Меня больше всего угнетают догматики и люди, во всем обвиняющие обстоятельства и окружение, но необходимость работать с ними научила одному - "не зацикливаться" на этом.
    • Прочитайте любую книгу по правилам общения, и активно развивайте навыки в общении на инстранных языках, например, устраивая курсы на базе фирмы.

    Не так страшен черт, и конфликт - это не провал проекта, скорее это его необходимый этап, этап переосмысления, корректировки ожиданий с учетом происходящих изменений. Нельзя позволить конфликту выйти из под контроля, или напротив "загнать его внутрь", это чревато. Если конфликт выявлен, уже полдела сделано, пора приступать к управлению им.

    Наше дело - концепция...

    Каждый межличностный или межгрупповой конфликт индивидуален и хранит в себе черты своих участников, поэтому общие рекомендации можно использовать, лишь проекцируя их на каждую конкретную ситуацию.

    В теории описывается 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов :

    • Уклонение, неправленный на сознательное избежание ситуаций, провоцирующих конфликт.
    • Сглаживание, направленный на раскрытие конфликта и оценки его с конструктивной точки зрения, т.е. либо акцент на незначительность конфликта, либо на его положительные моменты.
    • Принуждение, направленный на реализацию принципа "прав тот, у кого больше прав", требует наличия значительной власти.
    • Компромисс, направленный на достижения согласия путем взаимных уступок.
    • Решение проблемы, т.е. и волки сыты и овцы целы.

    Каждый из перечисленных методов имеет свои сильные и слабые стороны, выбор будет определяться в каждой конкретной ситуации, исходя из наличия желания и время(любого иного ресурса), ибо если они были бы неограничены, не было бы самой природы конфликта. Не углубляясь в теоретические изыскания, хотелось бы поделиться своими наблюдениями и поступками во время конфликтных ситуаций. Не стоит их рассматривать, как рекомендации, скорее, как информацию к размышлению.

    Спокойствие, только спокойствие...

    Хорошо было сказано: "Вы - либо часть проблемы, либо часть ее решения". Не обманывайте себя, если вы не хотите решать проблему, вы всегда сможете найти причину и оправдать себя, это проще. Если хотите, значит сможете, значит найдете способ. Бесполезно стремиться к идеальному решению, если вы нравитесь всем, значит как личность вы не существуете.

    Все с чем я сталкивался доказывало мне, что плохой мир лучше войны, это вытекает из природы консультирования, вы даете советы, а не приказы, прислушиваются к советам партнеров, а не врагов.

    В отношении работы, лучше жалеть о том, что сделано, чем о том, что не сделано; не обещайте золотые горы, но не упускайте возможности, даже если они невелики.

    При принятии решений принципиальность губительна. Будьте как можно гибче в процессе принятия решения, и как можно тверже при его реализации.

    Многие любят критиковать Д.Карнеги за то, что он в своих книгах озвучивает прописные истины, забывая о том, что знать и использовать - совершенно разные вещи. Но Карнеги, на мой взгляд, прав в том, что нет неинтересных людей, а людей "тяжелых" в общении рассматривайте как "challenge" для себя, проверку своих способностей работать с любыми людьми.

    На прямые вопросы отвечайте прямо, людей просто выводит из себя уклонение или ответ не по теме, это все таки бизнес, а не политика, а если не знаете ответ, предложите вернуться к этому вопросу спустя некоторое время. Говорите НЕТ, подразумевая НЕТ, безотказность не поощряется.

    Если я понимаю, что не прав - я признаю это.

    Иногда очень хочется сказать партнеру кто он такой - не стоит. Если вы окажетесь не правы - обидите хорошого человека, если, не дай бог, правы - наживете врага.

    Не стоит всегда стремиться к компромиссу, ибо подобное решение всегда не оптимально, это шаг назад. Я бы сказал, компромисс - последний аргумент в переговорах, но никак не первый. Когда стороны идут на уступки, есть риск, что каждая из них останется недовольна упущенными выгодами, ведь видеть стакан наполовину пустым большинству психологически легче.

    И о риторическом вопросе, что лучше быть "неудобным", но технически профессиональным, или быть "душкой", но слабо разбираться в технических вопросах. На мой взгляд, вопрос не совсем корректен, профессиональность не должна быть однобокой, а для консультанта, 90% времени работающего с людьми, умение общаться, может стать ключевым фактором успешности, а следовательно, профессиональности.

    А в остальном прекрасная маркиза...

    Конфликт, конечно, если мы говорим об управляемом конфликте, необходим фирме, он "встряхивает" сотрудников, заставляет их мобилизовать свои внутренние ресурсы. Главное, не дать ему выйти из под контроля или не заставить "уйти внутрь", тогда последствия могут оказаться самыми печальными, как для проекта по внедрению ERP-системы, так и для всего бизнеса.

    И чуть больше оптимизма.

    Андрей Мурашкин,
    Application consultant
    ООО "Инфочейн"Добавил: guest on 21 Апреля, 2004 г. - 09:45 BT
    внедрение erp
      
    Re: Управление конфликтами в процессе внедрения ERP-систем
    заметка от tsoi, 21 Апр, 2004 г. - 19:11
    Очень приятно, что увеличивается число специалистов, консультантов и управленцев, которые рассматривают конфликт как конструктивное явление в обсуждении и принятии управленческих решений.
    С уважением,


    Re: Управление конфликтами в процессе внедрения ERP-систем
    заметка от AMurashkin, 24 Апр, 2004 г. - 12:36
    Спасибо за коммент. Не даром бытует известное мнение, что все события безлики, лишь наше восприятие делает их плохими или хорошими.



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика