тренинг
Раньше клиенты видели, что после тренингов происходит реальное увеличение продаж, персонал становится энергичнее активнее, и были довольны. Но со временем они стали понимать, что все эти изменения временные. Что-то, безусловно, остается, однако эмоциональный подъем затухает. Это не устраивает, так как хочется положительных изменений, которые бы закреплялись, если и не навсегда, то надолго.
Кроме того, сегодня заказчик стал более конкретно формулировать задачу перед консультантами. А эта конкретика дает понимание и руководителю, и консультанту, что простой тренинг не решит всех проблем.
Дело в том, что традиционно, когда компания заказывает поведение тренинга, мы начинаем выяснять цели и задачи, которые преследует руководство. Очень часто в ходе такой работы становится понятно, что простая тренинговая работа здесь не поможет: проблемы связаны, скажем, с организацией деятельности.
Например, в одной компании руководитель считал, что слабые продажи связаны только с профессионализмом продавцов. Однако в ходе анализа выяснилось, что человеческий фактор решает далеко не все. Просто отсутствует система подведения итогов и взаимодействие подразделений.
В таких случаях требуется серьезная работа внутри компании по систематизации, по изменению правил взаимодействия. В итоге появилась специальная программа по сопровождению бизнеса.
Процесс пошел
Схема взаимодействия с компанией выглядит следующим образом.
Приходит к нам руководитель или владелец и просит обучить персонал, либо хочет выяснить эффективность структуры. После детального обсуждения выясняется, что нужно дополнительное изучение тех или иных аспектов деятельности фирмы. Соответственно, проводится детальный анализ, и готовятся рекомендации, которые руководитель, в принципе, может и сам выполнять.
Именно так и происходит в оргконсультировании: проводится анализ, и разрабатываются рекомендации. Однако, когда даешь рекомендации, нужно понимать, что человек может их выполнить, а может на все махнуть рукой. И не потому, что не хочет, а потому, что не знает - как.
Мы же не просто советуем, но предоставляем технологическую помощь, показываем, как тот или иной процесс выполняется. Все этапы мы проходим вместе с клиентами. Так как для нас важно, чтобы он мог решать задачи самостоятельно. Как выразился один из клиентов, мы заставляем их работать за их же деньги.
При этом мы не думаем за руководителя или его сотрудников, мы даем технологию. Был случай, когда наемному руководителю поставили задачу увеличить продажи в два раза. Теоретически он представляет, как это можно сделать. Но на чем сделать упор: увеличить количество продавцов, снизить цену? Мы сели вместе с ним и начали разбирать ситуацию. Лучше самого человека ситуацию никто не знает, но нашей задачей было помочь ему собрать все его знания воедино. Поэтому мы методично задавали уточняющие вопросы. Через некоторое время бизнесмен уже был готов нас разорвать, но мы продолжали действовать. И вдруг неожиданно после очередного вопроса босс посмотрел на бумажку и сказал: “Я понял!”. Когда все было разложено по полочкам, его буквально осенило – вот оно решение!
Или другой пример. Довольно часто заходит речь о проведении совещаний. Надо сказать, что ни один руководитель не признается, что у него есть сложности с данным процессом. Однако, если начинаешь спрашивать его, зачем он делал тот-то и то-то, что ему это дает, то он начинает задумываться и понимает, что результат, которого он хотел достичь отличается от того, который он получил. Возникает вопрос: что делать? И вновь мы начинаем разрабатывать и внедрять определенную технологию, которая поможет конкретному начальнику добиваться его целей во время совещаний. Он использует эту методику. После чего мы вместе с ним садимся и начинаем анализировать разницу между прежним и нынешним результатом. И здесь важно то, что сам руководитель видит на практике действенность изменений, Его никто не поучает, соответственно нет сопротивления внедрению новшеств.
Надо сказать, что, если нужно, наши специалисты садятся и рядом с продавцами: смотрят, как они работают, и корректируют действия. И дело здесь не только и не столько в контроле.
Например, мы работали с маркетологом, которому была поставлена задача по систематизации информации о конкурентах. Технически он знал, как ее осуществить, но плохо себе представлял, как, скажем, вытащить нужные данные из отдела продаж, как их систематизировать, то есть терялся при разработке практической схемы взаимодействия с другими подразделениями. В результате, мы садились вместе и разбирались, какая информация ему нужна, откуда она может быть получена, как он будет давать запрос в отдел продаж, как приводит в порядок данные, как использовать результат.
Зачем нужен этот «варяг»?
Конечно, иногда говорят: зачем прибегать к помощи внешних консультантов, лучше платить больше своим сотрудникам и нанимать профессионалов.
Однако надо понимать, что внутренние специалисты не всегда могут повлиять на руководителя компании, даже если они и понимают, что он губит всю работу: что-то вовремя не записывает, не разговаривает с людьми, не отслеживает работу. Они всегда будут сдерживаться страхом потерять работу.
Скажем, нам удалось за месяц внедрить те решения, которые коммерческий директор компании пыталась в течение полугода донести до руководства. Все просто: внешние консультанты не вовлечены во внутренние взаимоотношения. Кроме того, мы можем оперировать опытом работы с другими компаниями, да и в багаже есть разного рода схемы действий.
Например, сейчас в фирмах подводились итоги прошедшего года. Надо было определить цели и задачи для планирования следующего периода. И это только кажется, что руководитель может четко структурировать весь материал. Кроме того, когда собирается три учредителя, они же руководители, то дискуссия по планированию превращается в дикий базар. А мы в состоянии координировать этот процесс.
Есть еще одна претензия в адрес консультантов: дескать, они подсаживают руководителей на допинг советов. Такое действительно бывает. И чтобы, компания не подсела на подобное консультирование, то нужно определить конкретные цели, которые могут быть буквально зафиксированы в цифрах.
Люди и сроки
Чаще всего по теме сопровождения компании идут запросы на координацию деятельности подразделений, на оценку и переструктуризацию организации, на увеличение объемов продаж.
С фирмой обычно работает два человека. Один - с руководителем, второй - с рядовыми сотрудниками. Причем работа идет параллельно.
Период сопровождения составляет 3-6 месяцев. Интересно, что через три месяца наступает критический срок, когда кажется, что работа застопорилась, что нет движения вперед, заказчик и исполнитель друг друга видеть не могут. Однако, если этот срок пережит, взаимная усталость побеждена, то начинается новый этап восхождения к вершинам бизнеса.
