На практике, чаще всего, такая подсистема, условно говоря, воплощается в структурах, подчинённых заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Принципы управления коммерческой деятельностью в производственной организации.

Всё это требует особого типа работ. Причём в современных, то есть маркетингоориентированных производственных организациях, работы данного типа должны быть объединены в единую подсистему, которая в свою очередь должна быть интегрирована в общую систему организации таким образом, чтобы играть там ключевую, определяющую роль.

Все эти работы, о которых идёт речь, мы определяем как коммерческие процессы в производственной организации. Таким образом, коммерческие процессы - это процессы хозяйственной деятельности по взаимодействию с поставщиками и покупателями (как реальными, так и потенциальными).

Далее мы постараемся рассмотреть коммерческие процессы системно, выделяя функциональную коммерческую деятельность в системной организации производства, и концептуально, определяя ряд принципов, которых следует придерживаться, чтобы эффективно управлять этой деятельностью.

В управленческой литературе на концептуальном уровне часто рассматриваются следующие функциональные блоки организации: маркетинг, производство, финансы, кадры. Выделение же коммерческой деятельности как системно организованной совокупности коммерческих процессов встречается, пожалуй, лишь у коллектива авторов из Санкт-Петербурга Козлова В. К., Уварова С. А. и Яковлевой Н. В. В их работе "Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление" выделение коммерческих процессов из многообразия всей производственно-хозяйственной деятельности представлено наиболее концептуально и системно.

Согласно этому подходу, коммерческой можно назвать организацию, деятельность которой состоит как в добыче (извлечении), производстве, так и просто в покупке и последующей продаже (в обмен на деньги или другие товары) с целью получения в конечном итоге дохода (выгоды, прибыли).

Коммерческими действиями (процессами) можно признать все покупки товаров, совершаемые или в целях их последующей (пере-)продажи в том же виде, или после их доработки и доведения до необходимого качественного состояния, или даже просто в целях сдачи их в аренду, напрокат.[2, с. 21]

Суть и принципиальное преимущество подобного определения заключается в подчёркивании и усилении значения коммерческих процессов (коммерческих функций) в производственной организации, являющихся важнейшей составляющей всей системы её функциональной деятельности в условиях рыночной экономики.

Однако коммерческая деятельность производственной организации не сводится только к непосредственно коммерческим функциям закупки и продажи (аренды), а предполагает выполнение более широкого спектра функций различного характера, роли и содержания: от изучения и формирования спроса на продукцию; поиска, выбора и заключения сделок с партнёрами до доставки продукции непосредственно потребителю и осуществления управления как всей коммерческой деятельностью в целом, так и отдельными коммерческими процессами.

Структурная схема функций коммерческой деятельности представлена на рис. 1 (эти функции и есть суть коммерческие процессы):

Рисунок 1. Структурная схема функций коммерческой деятельности в производственной организации.

Следует признать, что разделение функций по характеру на коммерческие и технологические, возможно, несколько вносит терминологическую путаницу. Ведь вся совокупность процессов представляет собой коммерческую деятельность и определяется нами как совокупность именно коммерческих процессов. Однако среди всех коммерческих процессов есть собственно коммерческие и технологические, которые с ними тесно взаимосвязаны. Принципы, о которых пойдёт речь в дальнейшем, будут касаться, прежде всего, управления собственно коммерческими процессами, а также координации и взаимоувязки коммерческих и технологических процессов, то есть управления коммерческой подсистемой в целом.

Отдельное внимание нужно уделить разъяснению того, какое место здесь занимает маркетинг. Дело в том, что в одном значении маркетинг - это принципиальная ориентация всей системы организации, в том числе и коммерческих процессов и управления ими. Это понятие маркетинга как концепции, ориентации в деятельности, и в этом смысле маркетинг, конечно же, вспомогательной коммерческой функцией быть не может.

Однако маркетинг понимается ещё и как функциональная деятельность в системе организации. Характер этой деятельности коммуникативно-аналитический. Другими словами, предмет деятельности состоит в сборе данных, анализе данных и получении на их основе новой (синтетической) информации. При этом мы склонны разделять стратегический и оперативный маркетинг.

Стратегический маркетинг заключается в разработке параметров "комплекса маркетинга" (4Р). И эта деятельность, являющаяся по сути управленческой и состоящая в разработке и обосновании управленческих решений, надстраивается не только над коммерческими процессами, но и над другими функциональными зонами (производство, НИОКР и т. д.).

Когда мы рассматриваем маркетинг как вспомогательную функцию в структуре функциональной коммерческой деятельности, мы имеем в виду именно оперативный маркетинг. Оперативный маркетинг состоит в реализации коммуникаций, формирующих конкретный рыночный спрос, стимулирующих продажу уже произведённой продукции, поиск потенциальных покупателей и сбор конкретной информации о них. Фактически, оперативный маркетинг исполняет роль информационной поддержки процессов продаж и закупки, а также роль инструмента по сбору информации оперативного характера, которая будет использоваться в рамках стратегического маркетингового анализа.

Грамотное, профессиональное управление описанными выше коммерческими процессами имеет ключевое значение для успешного функционирования и развития организации в целом. Именно успешная работа непосредственно с рынком придаёт смысл всем остальным процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Профессиональное управление должно быть концептуально обоснованным, то есть опираться на систему принципов, выработанных одновременно на основе опыта и научных знаний.

Принцип может быть определён как предельно обобщённое содержание методологического слоя, задающее направления и накладывающее ограничения на методы и средства деятельности. Принцип - это предельно абстрактный ответ на вопрос: каким образом достигать цели. При этом не обязательно у одной деятельности должен быть один принцип. Принципов может быть и несколько, но они должны не противоречить друг другу. Каждый из них будет относиться к определённой стороне (аспекту) деятельностного бытия, являясь при этом средством генерирования определённого класса методов. В системной взаимоувязке принципы должны выливаться единый принцип деятельности.

В литературе к общим принципам управления относят объективность, системность, эффективность, конкретность, принцип главного звена, принципы рационального сочетания централизма и демократизма, единоначалия и коллегиальности, отраслевого и территориального управления [4]. Общие принципы управления постоянны в любых управленческих условиях и практически не меняются со временем. Они относятся к самой сути управления, которая неизменна.

В данной статье нами представлены принципы, которые могут быть отнесены к частным. Они являются актуальными для более конкретных управленческих условий. Это принципы управления коммерческими процессами в рамках производственной организации, причём функционирующей в условиях современного российского рынка. Эти принципы, вероятно, более мобильны во времени. Когда качественно поменяются условия рынка, технологическая среда, а, возможно, и общественная формация, то, не исключено, что эффективным будет функционирование, основанное на несколько иных принципах управления коммерческой деятельности, которые могут и не противоречить прежним, но иметь уже совсем другие акценты.

Следовать частным принципам управления, в нашем случае принципам управления коммерческими процессами производственной организации, необходимо при одновременном соблюдении общих принципов управления, которые справедливы для любого конкретного случая. Другими словами, частные принципы никоем образом не должны противоречить общим, а наоборот как бы вытекать из них, вбирая при этом дополнительную специфику конкретных управленческих условий.

Итак, на основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, мы сформулировали следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:

• принцип ориентации на рынок;
• принцип федерализма;
• принцип межфункциональной интеграции;
• принцип организационной гибкости;
• принцип профессионализации коммерческой деятельности;
• принципы эффективного организационного сжатия;
• принципы сокращения логистического сжатия;
• принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала;
• принцип укрепления стратегических партнёрских связей;
• принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

Раскроем содержание каждого из перечисленных принципов.

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определён (найден) собственный сегмент, то есть круг людей или организаций, которым продукт предприятия потенциально подходит. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом доводить информацию до потенциальных потребителей и заказчиков и более эффективно воздействовать на их покупательские мотивы.

Принцип федерализма относительно управления вообще не нов. Он был предложен ещё в работах Тома Питерза и Чарльза Ханди в конце 80-х начале 90-х годов прошлого столетия [1]. Нашей доработкой является лишь то, что мы его несколько конкретизировали и приложили относительно определённого класса бизнес-процессов. Федерализм в управлении коммерческой деятельностью производственного предприятия включает следующие моменты.

Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения , продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

В условиях современного рынка, когда часто приходится решать сложные комплексные задачи, требующие полифункционального подхода, старые структуры с чёткой и ясной, но одновременно жёсткой функциональной разделённостью становятся всё менее эффективны. Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - всё это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие(сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам "похудания" организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения.

Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжатия являются аутсорсинг и франчайзинг.

Термин "outsourcing" происходит из английского языка как сокращенное выражение "outside resource using", что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.

Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.

С понятием аутсорсинга тесно связано понятие инсорсинга. Инсорсинг в основе своей противоположен аутсорсингу и основывается на включении в организационную структуру предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами.

В управлении коммерческой деятельностью необходимо грамотное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, причём при сложной разрастающейся структуре и одновременном динамизме внешней среды акцент должен делаться именно на аутсорсинговые мероприятия.

Как правило, на определенном этапе, когда коммерческий потенциал предприятия не очень велик, а рынок требует грамотных и взвешенных действий, есть смысл к выделению вовне наукоемких и высокотехнологических коммерческих функций, таких как исследования рынка, продвижение, паблик релейшнз.

Когда предприятие имеет высокий коммерческий потенциал, однако, отягчено громоздкой коммерческой службой с множеством подразделений, то для упрощения структуры и сосредоточенности на наиболее ключевых и сложнотехнологичных функциях, более рутинные функции есть смысл передавать внешним специализированным фирмам.

Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.

Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определённом рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций и организационных нагромождений, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности.

При фактическом расширении рынка предприятия не происходит усложнение структуры и объемов организационной координации и контроля. Предприятие продает уже не свою продукцию в регионе, а право производить и продавать свою продукцию в этом регионе. От такой продажи денежные выплаты предприятию поступают меньшие, однако это самый быстрый и эффективный в организационном отношении способ завоевания рынка, а следовательно, увеличения своего стратегического коммерческого потенциала. К организационному сжатию франчайзинг можно отнести в том смысле, что при фактическом росте не происходит одновременного организационного расширения и увеличения объемов контроля и координации.

Логистический цикл можно определить как совокупность последовательных и параллельных процессов движения материальных объектов и сопровождающих их финансов и информации от закупки материально-технических ресурсов до получения потребителем конечной продукции, а также как сумму временных затрат на осуществление вышеупомянутых процессов.

Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени должна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Одним из ключевых моментов эффективного управления является обеспечение аккумуляции опыта и знания коммерческой работы на предприятии. С приходом в организацию каждого нового работника происходит прирост опыта и знаний в организации в той части, в которой у работающих сотрудников не было, а у нового наличествуют. Может, правда, прийти сотрудник, не имеющий и десятой части опыта и знаний, которыми обладают уже работающий сотрудники, тогда аккумуляции не происходит. С уходом опытного работника все его опыт и знания могут также "уйти".

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты:

1. необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;
2. молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;
3. необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Список литературы.

1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2001. - 416 с.
2. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 322 с.
3. Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. - М.: "Маркетинг", 2002. - 580 с.
4. Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 608 с.