Стратегии дистрибуции на рынке потребительских товаров

I. Современные вызовы на рынке FMCG
История становления дистрибуции на рынке FMCG

1 этап - до 1993 г.

• Снижение объемов производства в России
• Большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все от масла до компьютеров
• Огромные обороты, рынок не структурирован

2 этап - 1993-95 гг.

• Отечественные производители по-прежнему слабы
• Иностранные компании открывают представительства в России
• Конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка

3 этап - 1995-98 гг.

• Начинают появляться сильные отечественные производители
• Экспансия иностранных производителей в регионы с помощью дистрибуторов
• Отказ от услуг одного эксклюзивного дистрибутора, создание системы нескольких дистрибуторов

4 этап - 1998 -2001 гг.

• Развитие отечественных производителей, уход с рынка многих иностранных компаний
• Сокращение количества дистрибуторов, развитие оставшихся
• Создание собственной системы дистрибуции
• Формирование отношений с сетевой розницей

Дистрибуция сегодня

Рост доли продаж через сетевую розницу и повышение их рыночной силы, потребует от производителей разработки новых стратегий дистрибуции

Сегодня на рынке потребительских товаров происходят следующие перемены:

1. Изменение поведения конечного потребителя

2. Снижение темпов роста отрасли

Насыщение рынков и локальные кризисы перепроизводства приводят к тому, что система дистрибуции становиться одним из решающих факторов успеха.

3. Усиление конкуренции, укрупнение игроков

На рынке определились национальные лидеры, которые во многом определяют стратегию своих менее крупных партнеров и конкурентов

• Рынок стиральных порошков
  P&G, Хенкель
• Рынок соков
  ВБД, Мултон, Лебедянский
• Рынок молока
  ВБД, Петмол, Данон, Пармалат, Останкино

4. Рост доли розничных продаж через сети

Доля продаж через сетевую розницу в России будет увеличиваться

Основные вызовы на рынке потребительских товаров

Изменение и адаптация системы дистрибуции становится одним из основных факторов конкурентоспособности производителей

Ключевой вопрос в области дистрибуции: что в области дистрибуции делать самостоятельно, а что отдавать "на сторону"?

Выбор бизнеса становится ключевым вопросом для дистрибуторов: качественно изменять текущий бизнес или развивать другие сферы деятельности?

Ответы на вызовы времени

Ответы производителей

1. Сокращение количества дистрибуторов

• Sun Interbrew с 430 до 12
• American Tobaco до 3
• Очаково с 300 до 6
• P&G - с 3 до 1

2. Создание системы дистрибуторов

• Калина отказывается от собственных региональных складов и развивает дилеров
• Пекарь формирует сеть дилеров

3. Прямая работа с розницей

• "Марс" создал позицию менеджера по подбору торгового персонала в С.-Петербурге
• Liggett-Ducat отказалась от московского дистрибутора "Мегаполис"
• Wrigley самостоятельно работает на 30 - 40% эффективней, чем любой его дистрибутор
• Для WBD развитие собственного канала дистрибуции и усиление самостоятельной работы с розницей является стратегическим приоритетом

4. Создание торгового аппарата для работы с ключевыми клиентами

• "Пекарь" -создает аппарат КАМ
• P&G - только работа с ключевыми заказчиками, отдельное подразделение по работе с сетями
• "Градиент " - развивает подразделение КАМ, как основное стратегическое направление

Ответы дистрибуторов

1. Создание собственных розничных сетей

• Темп Первый - сеть мелкооптовых магазинов "Находка" 2002 -17маг, 2003 - 36 маг
• Тандер - около 400 маг. Юг и Центр России, смещение акцента с оптового бизнеса
• Имиджевые магазины: Парфюм - "Парфюм", Градиент - "Бъюти'к"
• Юниленд - 3 розничных формата: Дикси, Юнисам, Мегамарт

2. Маркетинг или производство собственной марки

• Производство масла "Анна Мария"
• МБК - "Три Поросенка"

3. Усиление логистики, строительство собственных терминалов

• «ТД Эра» собственный логистический центр

4. Создание подразделений по работе с профессионалами

• "Парфюм" - отдел гигиены

5. Создание штата мерчандайзеров и промоутеров

• "Союз - Квадро" и "Парфюм" - создают отделы продвижения

II. Альтернативные модели дистрибуции за рубежом и в России

Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах. В то же время, долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только "уникальные активы" или "умения", которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.

Основные тенденции на рынке FMCG за рубежом

Рынок FMCG за рубежом

Рынок FMCG за рубежом: модели производителей

Модели дистрибуторов за рубежом

Этапы развития дистрибуторских компаний в США

Логистическая компания Exel

Exel – полный спектр услуг по управлению цепочкой поставок

1. Складские услуги и дистрибуция
2. Автотранспортные перевозки
3. Международные операции и таможня
4. Интегрированные IT решения для управления цепочкой поставок
5. Сервис для электронного бизнеса (e-fulfillment)
6. Дополнительные услуги
   - Сборка и упаковка
   - Доставка на дом
   - Контроль качества
   - Обработка возвратов
   - Центр работы с клиентам

Структура заказчиков

• Годовой оборот (2001) $ 6,5 млрд.
• 60 000 сотрудников
• Операции в 120 странах
  

Access Business Group - национальная логистическо-дистрибуторская компания

Supervalu – крупнейший дистрибутор в США

Число сотрудников 54 700 чел.

McLANE- дистрибуторская компания, принадлежавшая WAL -MART

Модели развития

	1. Специализированные компании
	2. Локальные компании
	3. Транснациональные компании
	1. Комплексная компания
	2. Специализация на продукте-сегменте рынка
	3. Специализация на функции

3 фактора перемен в Китае

1. Со вступлением в ВТО появилась возможность приобретения местных дистрибуторов иностранными компаниями
2. Увеличение доли сетевой розницы. Появление «клубов».
3. Рост доли прямой дистрибуции, развитие 3PL компаний.

Прогноз развития системы дистрибуции в Китае

Рынок FMCG в России

Специфика дистрибуторов

Основной составляющей бизнеса российских дистрибуторов и оптовиков является коммерция, а на западе - логистика.

III. Логика определения и выбора альтернатив развития

Альтернативы для производителя

Стратегии корпоративного и бизнес уровня

• Выпуск продукта более высокого качества
• Продвижение марки
• Выход на национальный и международный рынок
• Производство частной марки для розничной сети

Уровень продуктово-рыночной стратегии и стратегии дистрибуции

• Отказ от дистрибуторов и самостоятельная работа с розницей
• Изменение качества и количества дистрибуторов, а также их мотивации
• Создание собственных распределительных центров
• Создание собственной розничной сети

Альтернативы развития дистрибуторов

Стратегии корпоративного и бизнес уровня

• Другой бизнес: производство, розница
• Маркетинг собственного брэнда

Уровень продуктово-рыночной стратегии и стратегии дистрибуции

• Логистика: перемещение и хранение, управление запасами в рознице
• Отдаленные и труднодоступные регионы
• Эксклюзивная дистрибуция товаров иностранных производителей, желающих выйти на российский рынок
• Специализированный заказчики (авиалинии, рестораны и др.)
• Специфические группы товаров (замороженные продукты и др.)
• Расширение ассортимента за пределы FMCG
• Альянсы с национальными дистрибуторами и оптовиками: укрупнение
• Альянсы с производителями и розницей
• Передача контроля международным компаниям

Актуальные вопросы

Общая логика разработки стратегии

Стратегический анализ: внутренние факторы

Устройство бизнеса за рубежом: бизнес-модель

• Как устроен спрос?
• Как устроена отрасль?
• Как устроены компании?

Устройство бизнеса за рубежом: модель дистрибуции

1. Как устроены каналы распределения?
2. Какие игроки существуют на рынке?
3. Каковы принципы взаимоотношений между игроками?
4. Как устроены игроки?

МОДЕЛЬ ДИСТРИБУЦИИ

Стратегический прогноз: стратегия продуктово-рыночная и дистрибуции

1. Прогнозы развития спроса

• Как изменится поведение нашего потребителя?
• Как будет изменятся структура спроса на рынке в целом и в конкретном сегменте?
• Как количественно изменится спрос на рынке?

2. Прогноз развития каналов дистрибуции

• Как будут изменяться доли продаж в различных каналах?
• Какие каналы будут для нас приоритетными?

3. Прогнозы изменения моделей дистрибуции

• Как будут развиваться наши прямые конкуренты?
• Как изменятся производители, дистрибуторы и розница?
• Как изменятся взаимоотношения между участниками системы дистрибуции?

Формулирование и выбор альтернатив

Формулирование стратегических альтернатив - скорее искусство, чем четко формализованная процедура

1. Предпосылки формулирования альтернатив

• ЧТО ПРОДАВАТЬ?
• КОМУ ПРОДАВАТЬ?
• ГДЕ ПРОДАВАТЬ?

2. Формулирование альтернатив дистрибуции

3. Формулирование критериев для выбора стратегической альтернативы

• РЕСУРСЫ
• СПОСОБНОСТИ
• ТЕКУЩАЯ СИСТЕМА ДИСТРИБУЦИИ

Пример: дерево решений

просмотреть в увеличенном виде

Подход к решению вопроса "сам - не сам"

Пример: стратегический выбор

Детализация выбранной альтернативы

Организация

• Cбытовые, продвиженческие и логистические подразделения компании и контрагентов: торговый дом, отдел продаж, VS
• Организация логистики: региональные склады, распределительные центры, собственная доставка в розницу
• Должностные позиции : КАМ, торговые представители, мерчендайзеры, торговые представители по HORECA

Правила Игры

• Правила ценообразования
• Правила взаимоотношений с посредниками. Мотивация участников канала: дистрибуторский договор
• Внутренние сбытовые регламенты

Персонал

• Критерии подбора персонала
• Принципы обучения своих сотрудников и сотрудников партнеров

Типичные проблемы

На этапе стратегического анализа:

1. Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского рынка.
2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.
3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

На этапе стратегического прогнозирования:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход.
2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям
3. Отказ от "плохих" прогнозов. Например, если получается, что мы становимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо "улучшить"

На этапе формулирования стратегических альтернатив:

1. Сформулированные альтернативы не имеют качественных различий, спектр рассмотренных альтернатив изначально заужен
2. Альтернативы являются некритичным отражением мнения руководителей компании
3. Альтернативы трудносопоставимы, не сформулированы их преимущества и недостатки

На этапе реализации стратегии:

1. Несоответствие итоговой программы развития компании выбранной стратегической альтернативе - уклонение от наиболее принципиальных решений в пользу оперативных улучшений
2. Декларативность программы развития, отсутствие жестких сроков, измеримых результатов и конкретных ответственных
3. Объявление разработанной стратегии устаревшей в связи с появлением новых обстоятельств и переход в режим оперативного управления

Участники процесса выработки стратегии

© Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"