За последние несколько десятилетий качество и производительность стали основными вопросами бизнеса. При сокращении географических барьеров и давление конкуренции на глобальном рынке, операционное и сервисное превосходство стало необходимым для компании, чтобы оставаться конкурентоспособной на мировом рынке. Но как вы убедитесь, что все сотрудники сосредоточены на достижение качества продукта или услуги?
Основой любого улучшения качества является разработка «культуры качества», или мышления в рамках организации и интеграция его в компании.
Организационная культура определяется как общие убеждения, ценности, установки и модели поведения, которые характеризуют членов организации. В здоровой деловой культуре, то, что хорошо для компании и для клиентов приходит вместе и становится движущей силой того, что все делает.
Качество культуры начинается с руководства, которое понимает и верит во внедрение системного видения, и знает о необходимости обслуживания клиентов, чтобы добиться успеха. Результатом этого понимания является культура, в которой сочетаются позитивная внутренняя атмосфера и удовлетворение потребителей. Это культура, которая естественно подчеркивает постоянное совершенствование процессов, результатами которого являются здоровая рабочая среда, довольные клиенты, и растущая, прибыльная компания.
Один из успешных подходов к развитию культуры качества в организации - концентрация усилий на 5 основных составляющих качества культуры:
1 составляющая
Менталитет "мы все в этом вместе" (компания, поставщики и клиенты)
Компания это не просто здание, имущество и сотрудники, но и клиенты и поставщики. Целью является постоянный выигрыш всех сторон.
2 составляющая
Жизненно важно открытое и честное общение
Важный способ поощрения правды заключается в создании культуры, где люди слушают друг друга. Это культура, в которой открытое, честное общение понимается как необходимость для лучшей работы.
3 составляющая
Доступность информации
Доступность информации лежит в основе работы, которую мы делаем. Бизнес-лидеры должны быть открытыми для обмена информацией о стратегических целях компании, потому что эта информация дает дальнейшее направление работы, и - что более важно - направление, как ее улучшить.
4 составляющая
Ориентир на процессы
Каждый должен отойти от менталитета "поиска виновного" до "поиска сбоя в процессе и его устранения" в проблемах и улучшениях.
5 составляющая
Нет успехов или неудач, есть просто опыт
Важно понимать, что неудачи и успех всегда оценочные суждения, которые мы формируем после свершившегося факта. Мы никогда не можем предсказать с уверенностью, что мы сделаем, в конечном итоге, будет успех или неудача (ошибка). Мы делаем все, что можем на основе нашего нынешнего опыта, информации, понимания, и что-то происходит.
автор: Шеди Эль Сафти, менеджер по качеству General Motors, Китай, основатель авто-словаря и Международного общества практиков Lean Six Sigma. В 2012 году Шеди был награжден обществом Automotive Engineering (SAE) премией "Молодых лидеров промышленности».
Сильная трудовая этика Шеди подчеркивается его приверженностью к образованию, он имеет степень бакалавра в области автомобильной техники и магистра в области делового администрирования. Он Мастер Черного Пояса Lean Six-Sigma.
Исследования Шеди ориентированы на непрерывное совершенствование процессов, Six-Sigma, и внедрение Lean. Он опубликовал рукописи в реферируемых журналах и конференциях. Его последняя работа "Критические факторы успеха реализации бережливого производства" была озвучена на SAE Всемирной автомобильной конференции 2012 года.
см. также:
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
