Четыре секрета управления успешными изменениями

03.09.2021 13:00

Иногда, когда мы изучаем инструменты совершенствования процессов, мы забываем о важности того, что есть намного менее ощутимым: культура. Но, как сказал Эдгар Шейн, профессор школы менеджмента MIT Sloan, управление культурой, на самом деле является одной из самых важных вещей, которые мы, как лидеры, должны сделать: "Единственное, что действительно важно, так это, то, что лидеры делают для создания культуры и управления ею. Если вы не управляете культурой, то она управляет вами, и вы можете даже не знать, как это происходит".

В предыдущей статье "Цикл PDCA для лидеров изменений" я сосредоточился на шагах процесса изменений: Думай, Говори, Действуй и Контролируй, которые необходимо сделать лидерам изменений, чтобы начать и продвигать организацию на пути изменения культуры.

В этой статье я хотел бы пойти немного дальше и предложить четыре основных компонента, необходимых для успешных изменений. К ним относятся:

№ 1: Начните с обоснования изменений

Одной из сфер, в которой лидеры изменений наиболее эффективны, является донесение людям в их организации информации о необходимости изменений. Этап Говори цикла PDCA для лидеров изменений заключается в создании в организации убеждения в необходимости изменений. Отсутствие веры в острую необходимость изменений в организации демотивирует лидеров изменений и приводит к медленному продвижению в этом направлении.

№ 2: Разработка содержательного обращения (и поддержка его соответствия!)

Чтобы развивать уверенность в необходимости изменений лидер изменений должен разработать четкое, ясное и последовательное обращение о необходимости изменений, о том, что включают в себя желаемые изменения, что должно быть сделано по другому, и сроки изменений. Это содержательное обращение должно быть донесено и распространено на всех уровнях организации. Оно должно быть одинаковым для каждого уровня и каждый уровень должен поверить в него и осознать. Если сообщение не соответствует на различных уровнях, это приведет к путанице в понимании необходимости изменений, которая является основным барьером для реализации изменений в культуре.

№ 3: Не стоит недооценивать количество усилий, которые потребуются (и не терять уверенность)

Каждый лидер изменений начинает чувствовать себя толкающими в гору большой камень, когда пытается убедить других в необходимости изменений. Это требует инвестиций много времени и усилий со стороны лидера изменений. Лидер изменений начинает с высокой веры в необходимость перемен, но, как правило, не имеет содержательного объяснения того, почему изменения необходимы. Они находятся в верхнем левом квадранте матрицы, изображенной на рисунке один. Они знают о необходимости изменений, твердо верят в них, понимают, что им нужен весь персонал для внедрения перемен, но не имеют достаточно четкого и последовательного обращения, чтобы продать эти культурные изменения. Проходя через такое выталкивания большого камня изменений на вершину процесса, лидеры изменений разочаровываются, но это не помогает им сделать свое обращение более четкими.

№ 4: Рассмотрите каждое взаимодействия, как возможность вовлечения в изменения других сотрудников

Каждая возможность, с помощью которой можно вовлечь других сотрудников, чтобы объяснить, почему им необходимы изменения, помогает структурировать обращение для себя и для других. Часть такого процесса структурирования обращения об изменениях - сделать его правдоподобным для слушателей. Когда люди верят обращениям об изменениях, они принимают желаемые изменения и развиваются в соответствии с новым способом работы, установленным в организации.

Как только лидеры изменений заставят других помогать им толкать большой камень изменений в гору, сообщение начнет распространяться, о нем будет знать все больше людей, доверие возрастет, и многие начнут принимать необходимые изменения.

Каждое взаимодействия, как возможность вовлечения в изменения других сотрудников

Заключение:

Изменение укоренившейся культуры организации является не простой задачей. Лидер изменений должен понимать, что эта трудная задача, требующая очень много личного времени и энергии, имеет огромный потенциал.

Лидер изменений должен создавать в организации веру в необходимость изменений. Это делается путем донесения четкой и последовательной информации о том, почему необходимы перемены. Эта последовательная информация помогает построить веру в необходимость изменений на всех уровнях организации. Сильная вера помогает распространять принятие и инициативу изменений. Чем больше веры в организации, тем больше принятия и культурного преобразования.

Получив однажды дополнительные преимущества путём внедрения изменений, лидер изменений приобрел веру в свое руководство, и привнес волю и навыки в организацию для будущих изменений.