Что общего у таких программ по улучшению как Шесть сигма и Бережливое производство?
Как правило, они начинаются хорошо, порождая всеобщую заинтересованность и большие успехи, но слишком часто эти программы не в состоянии иметь долгосрочные последствия, поскольку участники постепенно теряют мотивацию и возвращаются к старому ходу процесса.
Многие компании выбрали Шесть сигм - систему контроля качества, разработанную для решения таких проблем, как производство дефектов, и Бережливое производство - систему нацеленную на устранение всех процессов, которые не добавляют ценности конечному продукту.
Но многие из этих компаний в конечном итоге остаются менее, чем удовлетворены полученным результатом. Недавние исследования, например, показывают, что около 60% всех корпоративных инициатив Шесть Сигм не в состоянии дать ожидаемые результаты.
Чтобы разобраться, как и почему столь многие компании терпят неудачу, мы изучили их программы по улучшению качества за пятилетний период. И выявили, что, столкнувшись с нарастающим напряжением в течение долгого времени, эти программы реагируют аналогично металлической пружине, которую с силой тянут. То есть, они двигаются, сменяя фазы "растяжения" и "деформации" пока не разрушаются полностью. В технике это называется "кривой деформирования", а продолжительность каждого этапа зависит от материала.
Более пристальный взгляд на характеристики проектов по улучшению на каждой из трех этапов кривой деформирования - растяжение, деформация и разрушение - дают уроки для руководителей, стремящихся избежать неудач в Шесть Сигма. Приведенное ниже обсуждение, основано на ситуации, произошедшей в одной аэрокосмической компании, которая реализовала более 100 проектов по улучшению, и менее чем через 2 года установила, что больше половины из них не дали в результате устойчивой выгоды.
Фаза растяжения
Когда металлическую пружину тянут, на начальном этапе материал растягивается для распределения увеличенного давления. Таким же образом, люди, вовлеченные в программы по улучшению, в большинстве своем оказываются под давлением и имеют желание решить все необходимые задачи на начальном этапе.
Спросите себя - Ваша организация достигла прочной выгоды от программы по улучшению качества, такой как Шесть Сигм?
- Уделяли ли вы много внимания этим программам на начальном этапе?
- Достаточно ли вы вовлечены в эти программы, для того чтобы решать есть ли смысл их продолжать?
- Включили ли Вы аттестацию сотрудников в усовершенствования процесса?
- Планируете ли вы сохранить эксперта по Шесть сигм или другой методологии улучшения в штате сотрудников длительное время?
Если вы ответили «нет» на все эти вопросы, то вы должны понимать, как и почему так много программ по улучшению процессов терпят неудачу. Очень часто, после того, как эксперт проекта переходит на другой проект, и топ-менеджмент переключает свое внимание в другую рабочую группу, внедрение начинает расшатываться. Понимание того, где находится напряжение и деформация, дает менеджерам возможность их избежать. |
В аэрокосмической компании проект по улучшению обычно начинался с формирования команды, состоящей из 10-18 членов из различных департаментов. Эксперты Шест Сигм и других программ улучшения приглашаются в команду, чтобы направлять и обучать ее. На этом этапе команды очень рады новым знаниям и возможности их применить.
Члены команды собирают данные касательно имеющейся рабочей ситуации, и с помощью эксперта Шест сигм, определяют наиболее необходимые изменения, для достижения поставленной цели, например, снижение уровня дефектов готового продукта или уменьшение количества ошибок в заказах и счетах. Эксперт разрабатывает "рабочий" график, состоящий из мероприятий, обязанностей и сроков, и определяет необходимые ресурсы.
Поскольку на данном этапе топ-менеджеры уделяют особое внимание проекту, руководители дают понять сотрудникам, что инициативы по улучшению являются их приоритетной задачей. Например, выписка безошибочного счета становилась более важной, чем ежедневная обработка определенного количества счетов.
Несмотря на то, что как только команда переходит на новый стиль работы, смещается ежедневная производительность, когда группа привыкает к новому процессу, производительность снова улучшается. Когда команда достигла своей цели, и заявила, что процент ошибок в счетах снизился до определенного уровня, проект по улучшению был объявлен успешным.
Директор, инициировавший внедрение методологии Шесть Сигм, делится с достижениями команды с другими процессами компании. Члены команды получают награды, такие как подарочные сертификаты в рестораны, и их фотографии появляются в информационном бюллетене компании. Вице президент направления сообщает об успехе команды другим вице президентам компании и топ-менеджерам.
Фаза деформации
К сожалению, история на этом не заканчивается.
Если металлическую пружину продолжать тянуть, наступает момент, когда материал деформируется, реагируя на увеличение давления. В стали образуется остаточная деформация - вытяжение, например - старые связи между атомами разрушаются и образуются новые.
Так же и в средней стадии проекта по улучшению, когда эксперт Шесть Сигм переходит на другой проект, и топ-менеджмент переключает свое внимание на другую группу сотрудников, внедренные изменения начинают разрушатся, и команды могут обнаружить, что они борются за сохранение достижений, полученных на ранних стадиях.
С уходом эксперта Шесть Сигм, команды аэрокосмической компании потеряли в его лице объективное мнение и человека, который выполнял сложный статистический анализ, позволявший определить приоритетные задачи, наиболее влияющие на производительность, и требующих наладки в первую очередь. Без эксперта, чтобы поддерживать работу на должном уровне, некоторые члены команд начали продвигать программы, соответствующие интересам их департаментов, что усложнило работу команды в постановке новых целей.
В то время как команды на данном этапе продолжали искать недостатки в их текущей рабочей среде, они застряли на проведении статистического анализа, ранее выполняемого экспертом. Некоторые команды начали тратить слишком много времени на улучшение проекта, который влияет на их способность выполнять производственные нормы и другие повседневные обязанности.
На фоне растерянности и под давлением со стороны менеджеров, для выполнения ежедневные обязанностей, некоторые члены команды начали возвращаться к старым привычкам, так же как это делает человек, который недавно сбросил вес, он может начать пропускать тренажерный зал, когда работа и семья требуют большего участия. Команда прекращает улучшение, и, в некоторых случаях, начинается регресс.
Сообщая о состоянии проектов, команды старались приукрасить ситуацию, акцентируя внимания на том, что они надеяться достичь в будущем, а не на полученных результатах. Некоторые члены команды падали духом и начали сомневаться в преимуществах стратегий совершенствования.
Директор по улучшениям, чья зарплата и бонус зависят от успеха внедрения инициатив Шесть Сигм, выделяют проекты, которые показали большой прогресс и игнорируют менее успешные. В результате, руководство компании не знает, что некоторое команды по улучшениям под давлением медленно начинали разрушаться.
Стадия разрушения
Со временем, вытягивание приведет к тому, что материал в одной области металлической пружины сузится, создастся шея, которая будет становиться все меньше и меньше, и в конечном итоге не выдержит давления и распадется на куски. Аналогичная ситуация происходит и на завершающей стадии программы улучшения, члены рабочей группы оказываются не в состоянии или не имеют желания решать задачи по улучшению, и усилия в конечном итоге рушатся.
Без эксперта по улучшению и какой-либо дополнительной подготовки в Шесть Сигм или других стратегиях по улучшению, предоставляемых аэрокосмической компанией, члены команды становились все более растерянными в своей неспособности опираться на ранее полученный успех. Они в конечном счете перестали заботиться об улучшении проекта, отчасти потому, что он не был связан с оценкой их производительности .
Боевой дух пропал, никто не проявил инициативы в руководстве проектом по улучшению, в результате команда потеряла интерес к поиску способов улучшения деятельности. Компания позволила новой команде по улучшениям перенимать людей и ресурсы из старых команд, поэтому сделанные улучшения имели отношение только к безопасности, и то были сделаны минимум из них. Члены команды постоянно регрессировали в старых методах работы, и результативность группы вернулась на уровень, который был до начала проекта.
В проектах потерпевших неудачу, многие команды представили свои достижения неправильно, давая ложное чувство успеха. Потому что директор продолжал обсуждать только проекты, которые показывали отличные результаты, потребовалось несколько месяцев для вице президента направления, чтобы осознать масштаб неудачи и неохотно информировать об этом руководителей компании.
Извлеченные уроки
Из нашего исследования можно выделить четыре урока:
Во-первых, расширенное участие экспертов Шесть Сигм или других инициатив улучшения не требуется, если команды остаются мотивированными, продолжают обучение и поддерживают движение вперед. Если компания не может позволить себе нанять эксперта по улучшениям для каждой команды на постоянной основе, то можно привлечь одного эксперта на неполный рабочий день для несколько групп в течение продолжительного периода, от одного до двух лет. Позже, менеджеры могут пройти обучение и взять эту роль на себя.
Во-вторых, аттестация должна быть привязана к успешной реализации проектов по улучшению. Исследования показывают, что увеличение, даже в небольших количествах, может мотивировать членов команды применять новую, лучшую практику работы. Без таких стимулов, сотрудники часто возвращаются к старым методам работы, когда первоначальный энтузиазм относительно Шесть Сигм утихает.
В-третьих, команды по улучшению должны состоять из шести - девяти членов, и сроки запуска программы должны быть не более шести - восьми недель. Чем больше команда, тем больше шансов, что ее члены имеют конкурирующие интересы и тем труднее будет им договориться о целях, особенно после перехода эксперта по улучшению на новый проект. И чем больше времени выделяется на внедрение улучшений, тем больше шансов, что люди и ресурсы будут направлены на другие усилия.
В-четвертых, руководителям необходимо принимать непосредственное участие в проектах по улучшению, а не просто "поддерживать" их. Поскольку результат программы по внедрению улучшений был в интересах директора, он создал иллюзию, что все здорово, и сообщал только о проектах, которые приносили отличные результаты. Наблюдая за успехами и неудачами программ улучшения из первых рук, а не полагаясь на чужую интерпретацию, руководство компании может сделать более точную оценку, какие из них стоит продолжать.
автор: Сатья С. Чакраворти, schakrav@kennesaw.edu
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
