Годами я был задействован в реализации многих инициатив качества в моей компании и помогал другим после выхода на пенсию, почти 30 лет преподавал передовые методы качества. За это время мне приходилось не однократно слышать от специалистов по качеству вопрос: "почему мое руководство не понимает значения внедрения ISO 9001?"
Чаще всего, и в особенности в последнее время, мне задают вопросы о том, как реализовать конкретные аспекты Критериев Болдриджа для безупречной работы элементов ISO 9001. Часто вопросы касались того, будет ли предлагаемый метод реализации соответствовать стандартам применимым в данной компании. Этот тип вопроса, как правило, технический, но почти всегда на него легко дать ответ. На самом деле, человек задавая вопрос, зачастую уже знает ответ и только ищет подтверждения.
Тем не менее, иногда простой вопрос становится сложным. После серии электронных писем, текстовых сообщений или телефонных звонков, мы обнаруживаем, реальную проблему не связанную с пониманием или применением требований, а связанную с обязанностями или вовлеченностью руководства.
В этих случаях под техническими вопросами скрыты серьезные проблемы организации. Поскольку топ-менеджеры не понимают критериев Болдриджа или связи стандарта ИСО 9001 с улучшением финансовых результатов, они постоянно спрашивают: "Зачем мы это делаем?" Когда вы получили такой вопрос, есть несколько шагов, чтобы сформулировать хороший ответ.
Во-первых, для профессионалов качества важно понять, что топ-менеджеры несут ответственность за все вопросы касательно дополнительной деятельности, сроков, стоимости или операций их бизнеса.
Как специалистам по качеству нам было бы не плохо задать такие вопросы первыми. Мы становимся более ценным для нашей организации, когда задаем и отвечаем на вопросы связанные со стоимостью в первую очередь. Для этого мы должны понять, что мотивирует топ-менеджеров и изложить систему менеджмента качества (СМК) на понятном им языке. Мы должны следовать учению двух гигантов качества, Арманд Фейгенбаума и Филипп Б. Кросби, которые неоднократно говорили о том, что язык управления выражается в деньгах и непосредственно связан с потребностями бизнеса.
Многие организации, в которых успешно внедрен стандарт ISO 9001, связали их процессы с другими жизненно важными вопросами бизнеса. Это часто происходит случайно, и может включать в себя простые и понятные вопросы, такие как потенциальная потеря бизнеса, в случае не прохождения сертификации СМК до определенного срока.
В таких случаях некоторые организации достигают удивительного улучшения за счет дисциплины, характерной для процесса внедрения. Результат получаем за счет преобразования хаоса в дисциплину. Хорошо отлаженный механизм работы.
Реальная связь с бизнес-результатами, возможно, была несколько смазана концентрацией на необходимости сертификации СМК. Сертификация была необходима для приобретения или сохранения бизнеса, но достигнуты и другие результаты, в частности эффективный бизнес-механизм, который изначально не был сознательно предусмотрен.
Примеры, которые показывают связь внедрения или адаптации системы управления качеством с другими интересами бизнеса могут вызвать следующую реакцию специалистов по качеству: "Конечно, им было хорошо, они имели готовые связи. У нас такого нет". Конечно, это может работать во многих организациях, но есть шаги, которые проницательный специалист по качеству может предпринять для продвижения идеи по улучшению, даже если существующая СМК уже работает. Потому что конкуренты всегда готовы сделать шаг вперед и воспользоваться нашими слабостями.
Как специалисты по качеству мы можем предпринять ряд шагов, чтобы получить и сохранить внимание высшего руководства:
- Говорить на их языке (на языке денег).
Анализируйте и действуйте исходя из затрат на качество.
- Поймите и действуйте согласно тому, что мотивирует менеджеров.
Улучшайте бизнес-результаты, посредством связи с программами качества, для достижения стратегических и текущих потребностей бизнеса.
- Отнеситесь серьезно к целям.
Свяжите качество с целями высшего руководства. Это довольно легко сделать, потому что качество затрагивает все аспекты бизнеса.
- Соотнесите качество и бизнес-результаты.
Поддерживайте эту связь в рамках всей организации.
- Поощряйте постоянное улучшение.
Убедитесь, что положения, с помощью которых происходит процесс улучшения, работают на всех уровнях в организации.
- Сделайте анализ со стороны руководства важным для топ-менеджеров.
Превратите анализ со стороны руководства в процесс, без которого топ-менеджеры не смогут работать.
Конечно, сроки могут быть важны для продвижения качественных инициатив, но в текущей деловой среде мы должны быть более чем достаточно подготовлены, чтобы применить экономические аспекты в достижении качества. Как профессионалы качества, мы должны взять на себя инициативу и стать катализатором для движения нашей организации по направлению к улучшению качества.
Автор: Джим Л. Смит, имеет 44 летний опыт работы в промышленности в управлении операционной деятельностью, развитием, исследованиями, качеством и инжинирингом.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
Дополнительно по теме:
