Организации внедряют такие инициативы по улучшению, как бережливое производство, в надежде на достижение существенного прогресса в реализации общих целей бизнеса. Но после значительных затрат средств и времени, некоторые компании обнаруживают, что они не получают желаемый результат. Почему?
Для начала давайте рассмотрим бережливое производство. Бережливые инициативы связаны с определением потока создания ценности продукта, выявлением мероприятий добавляющих и не добавляющих ценность, а затем сокращением мероприятий, не добавляющих ценность с использованием бережливых инструментов. И хотя существует много инструментов бережливого производства, таких как канбан (или поток отдельных изделий) или воспроизводимое производство, для сокращения мероприятий, не добавляющих ценности, часто используются Кайдзен инструменты.
Бережливые мероприятия обычно занимают от четырех (4) до шести (6) недель, и включают две (2) недели первичного анализа, две (2) недели обучения и подготовки, одну (1) неделю проведения фактических событий, и одну (1) неделю стабилизации.
События расставляются по приоритетности в достижении цели по сокращению мероприятий, не добавляющих ценность.
Рассмотрим, например, процесс, состоящий из трех рабочих центров: рабочий центр А, рабочий центр B, и рабочий центр C. После отображения потоков создания ценности, значения мероприятий, не добавляющих ценности (например, потери из-за перемещения) в каждом центре определены следующим образом: 30% в рабочем центре А, 20% - B, 10% - C.
Для того, чтобы продемонстрировать высокий уровень возврата инвестиций (сокращение расходов за счет уменьшения потерь / затраты на бережливые мероприятия) первое событие бережливого производства запланировано в рабочем центре А (поскольку здесь определен наибольший процент мероприятий, не добавляющих ценность), второе бережливое мероприятие в рабочем центре B, и третье - в рабочем центре C.
Иногда, во время событий, высокий целевой показатель (например, 85%) сокращения мероприятий не добавляющих ценность, достигается с помощью значительных затрат ресурсов. Предприятия полагают, что это поможет им добиться существенного прогресса в достижении общих целей. Мероприятие стартует с большой помпой, возможно, с участием президента или вице-президента по операционной деятельности, руководителей департаментов, всех владельцев процессов, и даже официального фотографа или Андрея Гарина с его видеокамерой для фиксирования картины до и после мероприятия (и, конечно, визуального отслеживания феноменального прогресса).
Но после стольких затрат, и проведения ряда мероприятий, некоторые компании считают, что они находятся не там, где они хотели бы быть. Например, они не могут увидеть желаемое увеличение производительности, снижение запасов (готовой продукции, незавершенного производства и сырья) или уменьшение эксплуатационных расходов.
Основная причина не достижения запланированной производительности состоит, в том, что бережливое мероприятие в первую очередь не рассматривается как способ улучшения общих целей.
Один из способов улучшить это состоит в «разумном смешивании» или синергической интеграции таких инструментов улучшения, как Бережливое производство и Теории ограничений (TOC).
Теория ограничений
Принципы Теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) являются продолжением книги «Цели». С момента своего появления, эта книга вдохновила специалистов-практиков и академиков на исследование TOC принципов.
Согласно TOC, предприятия должны сначала определить цели и четко изложить общие задачи с точки зрения производительности, запасов, и эксплуатационных расходов. Все решения в рамках организации должна быть направлены на достижение этих целей.
Принципы TOC гласят, что результаты работы любой системы ограничены ее узкими местами, которые определяются, как всё, что ограничивает производительность системы в достижении цели. Таким образом, определение приоритетов выполнения бережливых мероприятиях, основанное на выявлении узких мест системы, является способом продвижения организации к ее целям.
Рассмотрим тот же процесс, состоящий из трех рабочих центров, и предположим, что общая цель заключается в увеличении пропускной способности. На выходе система ограничена узким местом, работой центра C, изображенной как узкая часть трубы. Вне зависимости от его местоположения, узкая часть обуславливает результат работы всей трубы.
Бережливые мероприятия должны в первую очередь быть сосредоточены в узкой части трубы. Первое бережливое событие должно быть запланировано в рабочем центре C, и обосновано сокращением мероприятий, не добавляющих ценность, до достижения пропускной способности центра B. Другими словами, самая узкая часть трубы расширяется до второй секции и не более того.
Задача состоит в максимальном увеличении производительности не максимизируя при этом сокращение мероприятия, не добавляющих ценность. Попытка добиться максимального сокращения мероприятий, не добавляющих ценность, в рамках одного процесса, при значительных затратах ресурсов, это просто неправильный подход. В данном случае оценка должна быть сделана с точки зрения достижения цели по увеличению пропускной способности. Если цель была достигнута, нет никаких веских причин для планирования дополнительных бережливых мероприятий, поскольку дополнительное бережливое событие не будет увеличивать пропускную способность. Если цель не была достигнута, то второе бережливое событие должно быть запланировано в рабочих центрах B и C, и мероприятие, не добавляющее ценность, приводится к пропускной способности центра A. В случае необходимости, могут быть запланированы дополнительные бережливые события.
Рецепт смешивания бережливого производства и TOC
Методология разумного смешивания бережливого производства и ТОС может быть реализована в четыре этапа:
- Определение ценности: в общеизвестном бережливом производстве, понятие отображения потока создания ценности, часто используется без особого обсуждения, того, что же такое ценность. Хорошее рабочее определение ценности должно быть установлено в соответствии общих целей, таких как увеличение (например, на 20%) производительности, или снижение запасов, или снижение операционных расходов.
- Выполните карт потока создания ценности: используется для определения мероприятий добавляющих и не добавляющих ценность в данном процессе.
- Определение узких мест: это важный шаг, потому что мы знаем, производительность системы ограничена ее узким местом. Иными словами, цепочка сильна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено.
- Приоритетность мероприятий бережливого производства: на этом этапе используется информация об узких местах, а затем выполняет столько бережливых событий, сколько необходимо, для достижения целей.
Заключение
Мощные решения для бизнеса могут быть разработаны разумным соединением различных инструментов совершенствования. В центре внимания этой иллюстрации были Бережливое производство и TOC; аналогично можно рассмотреть методологии Шесть сигм и TOC. Инициативы Шесть Сигм часто сталкиваются с проблемами определения приоритетов черного пояса или зеленого пояса. Предприятия часто расставляют приоритеты в проектах случайно, и не удивительно, что многие проекты не улучшают общих целей бизнеса. Принципы TOC могут быть использованы, чтобы установить цели и приоритетные проекты. Важно понять, что оптимально смешанные инструменты создают совершенно новую методологию. Аналогичным образом, когда водород и кислород оптимально смешаны, получаем совершенно новое соединение - воду.
Ссылки
1. Goldratt, E.M., and Cox R. 2006 “The Goal”, North River Press, Croton-on-Hudson, NY.
2. Womack, J.P., Jones, D.T., 2003. “Lean Thinking”, Simon and Schuster, New York, NY.
автор: Сатья С. Чакраворти имеет большой опыт в разработке, подготовке и реализации программы по улучшению процессов (Бережливое производство, Шесть сигм и Теория ограничений) в крупных организациях, таких как US Marine Corps Air Station, Shaw Industries, Lockheed Martin, Heinz, Beech-Nut, 3M Corporation, AT&T, Harlequin, Beechnut, и Los Angeles Times. Многие его идеи внедрения могут быть найдены в MIT Sloan Management Review/the Wall Street Journal; Quality Management Journal, Industrial Engineer, European Journal of Industrial Engineering; European Journal of Operational Research; Operations Management Research; and Production and Inventory Management Journal. Он имеет ученую степень Университета штата Джорджия в оперативном и производственном управлении . Сатья сертифицированный член управления запасами и производством (CFPIM), сертифицированный научный сотрудник (JONAH) теории ограничений, а также имеет опыт в бережливом производстве и черном поясе шесть сигм. Он также преподает в школе бизнеса Michael J. Coles в Государственном университете Кннесоу. С ним можно связаться по schakrav@kennesaw.edu
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
