Инженеров по качеству пора менять?

03.09.2021 13:00

Обзор сборника знаний ASQ раскрывает некоторые совпадения в желаемых квалификациях, но понятие "инженер по качеству" шире и глубже. В каждом есть свои преимущества, но одно можно сказать наверняка: "Специалисты по качеству, независимо от их сертификации или положения в организации, должны уметь говорить на языке Шесть Сигм, чтобы помочь движению его организации вперед".

Разница между организациями, которые добились успеха в устойчивом внедрении бережливого производства и теми, которые не сделали этого, не может быть уровнем мышления движимого бережливыми правилами и принципами. То как мы мыслим, определяет наше поведение и ни один инструмент, независимо от предполагаемого результата, не можете исправить этого.

В качестве примера, давайте рассмотрим 5S.

Я попросил студента, в области инженерии качества, дать определение 5S.

Ответ: "очистить вещи, организовывать их и хранить аккуратно". Такое определение не совсем верно, но оно послужило примером того, как инструмент улучшения качества может использоваться не по назначению, без осознания. Если 5S внедрен на производстве для "очистки", без понимания того, что принцип его заключается в быстром определении проблемы, он становится не более, чем задачей вспомогательных операций и, скорее всего, терпит неудачу в качестве устойчивого инструмента. В случае 5S, чтобы иметь реальную ценность, мы должны приобрести способность очень быстро обнаруживать проблему и давать немедленное ее решение.

Для дальнейшей иллюстрации вопроса, давайте рассмотрим Канбан.

Канбан, что в переводе с японского означает, вывеску или рекламный щит, является одним из основных инструментов в производственной системы Toyota, начиная с середины 1950-х. Это понятие связано с бережливой практикой и выполняемым точно в срок производством(JIT). По Тайити Оно, человеку, разработавшему JIT, канбан является одним из средств, с помощью которых достигается JIT.

Упрощенное описание: процессы нижнего уровня используют компоненты процессов высшего уровня. Как и те компоненты, которые потребляются, карта канбан перемещается и отправляется вверх по ходу процесса. Когда определенное количество карт накоплены верхними процессами, производство может начать пополнять запасы, используя процессы нижнего уровня. Звучит просто, не правда ли?

Карта канбан это метод, компоненты которого предлагаются. Тем не менее, это не означает, просто "отправьте нам больше компонентов". Это означает, отправить определенное количество компонентов на карте, или зафиксированное иным способом. Это также означает, отправить их немедленно.

В компаниях, где канбан успешно используется, есть понимание того, что карты (или другие формы уведомления) запрашиваются заказчиком (заказ), а не просто составляются. Метод представляет собой четкое соединение клиент-поставщик.

Почти в каждой книге менеджмента качества, мы можем прочитать о бережливых инструментах. Менеджеры могут делегировать применение и внедрение практически любому в компании. Тем не менее, управление и организация не будут успешными без осознания бережливых принципов всем персоналом. Принципы будут определять мышление и понимание, что приведет не только к реализации, но и к ежедневному процессу принятия решений, управления и решения проблем.

Многие организации пытаются копировать производство Toyota System (TPS), из которого были созданы многие бережливые инструменты, без полного понимания понятий и принципов. TPS родилась в ходе деятельности компании на протяжении 50 - 60 лет, и она никогда не была полностью задокументирована. Принципы и обязательства были интегрированы в организации.

Несколько лет назад, большая производственная компания посетила несколько заводов, использующих бережливые инструменты. Делегация менеджеров легко заметила несколько вещей, которые они могли бы реализовать на своих объектах. Они ошибочно думали, что разница в управлении состояла в том, что они могли видеть.Но они не смогли спросить - почему все эти идеи были созданы в первую очередь. Именно здесь бережливое мышление вступает в игру. Бережливость заключается не столько в том, что вы видите, а больше в том, как вы думаете.

Как специалисты по качеству, мы должны полностью понимать бережливые инструменты и помогать своим организациям реализовать правильные инструменты в правильной ситуации, чтобы получить правильные результаты. Мы должны стать многоязычным и полностью понимать все инструменты, если мы хотим вести нашу организацию к успеху в этой сложной обстановке.

Если не мы, то кто?

Автор Джим Смит имеет более чем 45-летний опыт работы в промышленности в операционной деятельности, инжиниринге, исследовании и разработке, а также управлении качеством.

см. также: