Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование).

"Всё течёт, всё изменяется" и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем

сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом "кайзен". Кайзен - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называется "цепной реакцией Деминга".)

Улучшаем качество=> Затраты уменьшаются в результате снижения числа ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов=> Повышается производительность=> Расширяется рыночная ниша за счет предложения более высокого качества по более низкой цене=> Остаемся в бизнесе=> Сохраняем и умножаем рабочие места.

Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны. И опять приходится обращаться к японскому опыту. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S". Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. "Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли". Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур.

Прокомментирую кратко названные шаги. Первый шаг - организованность - направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в подразделении, но не на рабочем месте. Другое дело - документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

Второй шаг - аккуратность - предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Между прочим, это очень напоминает модные у нас одно время работы в области так называемой "научной организации труда" (НОТ). Некоторых нюансов в НОТ не было. Например, требование "дать имена всем вещам", чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: "дай мне эту штуку". Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой я уже говорил, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: "с глаз долой, из сердца вон") То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения . Сочетание всех пяти создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать

удовольствие от работы. А это ой как много. Воодушевленные сотрудники могут двигать горы. Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде "всеобщего качества" . Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них - использование цикла Шухарта-Деминга. Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными "врагами": потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу:

Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H - по первым буквам английских вопросительных слов.

Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, знаменитый "Рыбий скелет" или диаграмма Исикава - один из семи простых инструментов статистического контроля качества, речь о которых ещё впереди.

Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название "Всеобщей эксплуатации оборудования (ВЭО)" (Total Productive Maintenance, TPM). Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Она благоприятствует не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения - пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

• придание работе творческого характера;
• сплочение команды;
• повышение квалификации сотрудников;
• снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

К обучению рабочих нужно подходить с максимальной ответственностью и тактом, учитывая и тяжесть нынешней ситуации (отсутствие адекватной зарплаты, неуверенность в завтрашнем дне), и физическую усталость, и сложившийся в течение столетий характер труда рабочих на отечественных предприятиях - минимальная ориентация на интеллект и духовность (эти качества человеческой личности не были востребованы в среде рабочих).

Следствием обучения рабочих может стать (именно может, а не обязано) возникновение "кружков качества". Это одностороннее движение, только снизу-вверх, данная инициатива должна приветствоваться. Навязывание ее сверху неэффективно и будет иметь только эффект отторжения.

Обучение рабочих наиболее сложное, но и наиболее благодарное дело. Разработанные системы качества никогда не дадут высокого кпд и останутся только на бумаге, если непосредственно в цехах не будет квалифицированных исполнителей, вооруженных современными знаниями в вопросах обеспечения качества.

В СМК должна быть создана и эффективно функционировать постоянно действующая система обучения и повышения квалификации сотрудников, именно система обучения, а не разовые занятия. Система обучения всех от высшего руководства до рабочих. Необходимо рассматривать и подходить к обучению не как к издержкам, а как к долгосрочным инвестициям.

Обучение не оканчивается никогда. Обучать сотрудников гораздо дешевле, чем менять и наказывать их. К тому же обучение является сильнейшим мотиватором для персонала. Обучая людей, мы воспитываем их в духе преданности интересам предприятия. Для предприятия знания и мотивированность персонала - ценность номер один. Это стоит больше, чем стены и станки.

Создание системы непрерывного обучения в рамках построения СМК- первейшая задача, без которой дальнейшие действия просто невозможны.

Отдельный разговор - обучение высшего руководства. Именно с этого все и начинается. От первого руководителя зависит все и с него начинается трансформация (желательно "мягкая" организации).

Построение СМК - всегда изменение организации. Любое изменение организации начинается с изменения ее руководителя.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000:2000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта - только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только пропуск в клуб "фанатиков качества". Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества неизбежна. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает задачу гармонизации.

Гигантский шаг разделяет представления, что качество связано только с соблюдением требований КД, от философии непрерывного и никогда не заканчивающегося процесса улучшений.

Сегодня можно смело сказать: " Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации ". Инновации - основа будущего.

Зададимся вопросом, является ли удовлетворение требований спецификаций, ТУ, ТЗ достаточным условием для качества? Ответ очевиден, удовлетворение этих требований отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. Это входит в противоречие с требованием постоянных улучшений. Необходим постоянный поиск в направлении улучшения качества, в отличии от варианта с положительным ответом на заданный вопрос, ведь тогда нет никакого стимула работать лучше, коль скоро требования уже выполнены. Напротив основополагающая "этика" некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки "стоимости качества", имеет тенденцию "смазывать" дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что коль скоро требования потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий, средств не оправданы. Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга. Ясно также, что они не разделяются японцами, чьи процессы отработаны до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от интервала допуска. Зачем это нужно? Это же должно стоить больших затрат денег, сил, средств. Здесь должны быть попутные выгоды, каковы же они? Во-первых, это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и другие причины. Работа, проводимая по улучшению процессов приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания позволяют привести процесс в такое состояние, что возможность возникновения серьезных затруднений становится пренебрежимо мала, что само по себе дает огромную экономию, облегчает введение модификаций, высвобождается время на исследования и разработки. В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслуживание продукции.

Использование спецификаций, допусков, ТУ, ТЗ не ошибка. Этого просто недостаточно.

Понимание этого показывает наше отношение к тому, каким образом можно достигнуть качества. Конечно, японцы ссылаются на спецификации. Но в Японии они играют скорее роль начальной точки отсчета, в то время как традиционно нашей целью всегда было их достижение . Целью же должно быть проектирование системы таким образом, что она должна удовлетворять требованиям спецификаций с самого начала и затем осуществлять улучшения, исходя из данной точки. Это существенно другая философия, и она дает существенно другой результат.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства.

Глубоко убежден и в том, что принятие решения о запуске в производство изделий по "неучтенной" КД - ошибочно. Что интересно, та цель ради чего все это делалось - ускорение разработки не достигнута . По многим изделиям мы так и находимся на этапе разработки КД и к испытаниям так и не приступили, а устранение недостатков по документации не согласованной с метрологической, службой Главного технолога и нормоконтролем, просто "сырой", как говорится, "себе дороже станет". Переделка блоков и узлов происходит по несколько раз, кто нибудь считает эти деньги ?

Тут же хотелось бы сказать несколько слов об экономике качества. Вижу две причины почему наши финансовые службы этим не занимаются.

• Отсутствие компетентных специалистов в этой области.
• Отсутствие в обязанностях данной функции.

Между тем наши изделия "золотые" по своей себестоимости, мы сами себя проедаем, уменьшая ресурсы на зарплату, оборотные средства, социальную сферу.

В 50-е и 60-е годы прошлого столетия основой бизнеса являлось соотношение: Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

По ряду причин тогда было возможно навязывать свою цену, и рыночный механизм еще способствовал получению желаемой прибыли от реализации продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя. Издержки проектирования и производства не были главной заботой производителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для производителя уровне, делая фактически существующий рынок рынком производителя.

Начиная с 70-х годов условия для бизнеса начали изменяться. В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуждена трансформироваться в другую: Цена - Затраты производства = Прибыль.

Сегодня на рынке присутствует огромное количество высококачественных товаров (в том числе и в военной сфере, где просто огромная конкуренция), и у потребителя существует выбор между не только товарами, но прежде всего фирмами, конкурирующими между собой. Произошло переориентирование на удовлетворение нужд, пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировался в рынок потребителя.

Сегодня уже не товары конкурируют между собой, а системы менеджмента качества.

Заканчивая об этом принципе менеджмента, отмечу, что до сих пор мы говорили о совершенствовании "в малом", без радикальных перемен. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом "реинжиниринг" или словами "реорганизация бизнеса". (По-японски эта ситуация описывается словом "кайро") и нас это касается напрямую, закупленный новый станочный парк и есть "реинжиниринг" и именно методология (Total Productive Maintenance, TPM) наряду с всеобщим управлением на основе качества (TQM) и эффективной СМК дают шанс нашему предприятию вырваться из того прорыва в котором мы оказались.