Кайдзен (обычно произносится на западе как «kyzan» или « kyzen») является японским словом, как правило, переводится «постоянное совершенствование».

Кайзен является одним из ключевых принципов менеджмента качества в целом, и конкретно в рамках методов всеобщего управления качеством и Бережливого производства.

Первоначально разработанная и применявшаяся японской промышленностью в 1950-е и 60-е, Kaйзен продолжает быть успешной философской и практической основой некоторых самых известных японских корпораций, и в течение многих лет была истолкована и принята "западными" организациями во всем мире.

Kайзен это способ мышления, работы и поведения, установленный в философии и системе ценностей организации. Kайзен должна "жить", а не навязываться или допускаться на всех уровнях.

Цели организации Kaйзен, как правило, определяются следующим образом:

быть прибыльным, стабильным, устойчивым и инновационным.
Устранить потери времени, денег, материалов, ресурсов и усилий и повысить производительность.
Создать дополнительные улучшения систем, процессов и деятельности до возникновения проблем, а не исправлять последствия.
Создания гармоничную и динамичную организацию, где каждый сотрудник участвует и ценится.

Основные концепции Кайзена:

«Каждый» является ключевым словом в Кайзен: улучшение всего, что каждый делает в каждом направлении деятельности организации в каждом департаменте, каждую минуту каждого дня.
Эволюция вместо революции: постоянное решение малого, 1% улучшений для 100 вещей является более эффективным, менее трудоемким и более устойчивым, чем улучшение одной вещи на 100%, когда потребность в этом становится неизбежной.
Все включены в процесс или деятельность, даже то, что кажется незначительным, несет ценные знания и помогает работе рабочей группе или Кайзен группе (см. также ниже кружки качества).
Предполагается, что каждый участвует, анализирует, подготавливает отзывы и предложения о совершенствовании своей сферы деятельности.
Каждый работник наделен правом в полной мере участвовать в совершенствовании процесса: может взять на себя ответственность, контроль и координацию деятельности. Практика управления дает возможность и способствует этому.
Каждый работник участвует в управлении компанией, подготавливается и обучается в своей компании. Это стимулирует приверженность и интерес, приверженность к выполнению и удовлетворению от работы.

Команды Кайзен используют аналитические инструменты и методы для рассмотрения систем и поиску путей улучшений (см. Инструменты и методы для совершенствования процессов).

Лучшим является то, что Кайзен бережно выращивает философию ровной и уверенной работы каждого человека, что помогает выровнять "жесткие" организационные затраты и цели (особенно в процессно ориентированной среде с помощью "мягких" управленческих решений, таких как мотивация и наделение правами).

Как и в случае любой методологии, неудачные толкования и применения могут ограничить полезность практики Kaйзен, или еще хуже – привести к обратным результатам.

Опыт Kaйзен, как правило, неудачен в следующих случаях:

методы Кайзен добавляются в существующую слабую структуру, без определения базовой структуры и философии.
Кайзен слабо интегрированы с процессами и мышлением людей.
Обучение является недостаточным.
Исполнители / руководство не понимают и не поддерживают Кайзен .
Сотрудники и менеджеры относятся к Кайзен как к некоторой форме введенной процедуры, без особого смысла.

Кайзен работает лучше, когда она "принадлежит" людям, которые видят эту концепцию как средство расширения прав и возможностей отдельных лиц и групп, а также действительно практический способ улучшения качества и производительности, и, следовательно, удовлетворенности работой и вознаграждением. Как всегда, такие инициативы в значительной степени зависят от приверженности сверху, что особенно важно:

поощрять и поддерживать Кайзен, и
обеспечивать улучшения не только для повышения производительности и прибыли организации, но и более широкого признания, вознаграждения и других позитивных результатов для работников, которые поддерживают и осуществляют изменения и улучшения.

Интересно, дух "кайзен" отчетливо японского происхождения - в частности, значительный упор делается на индивидуальность и расширения прав и возможностей работников в организациях, - это отражено во многих "западных" концепциях управления и мотивации, например, принципах Y-Теории, изложенных Дугласом Мак-Грегором ; теории мотивации Герцберга, теории потребностей Маслоу, теорией справедливости Адамса; мотивационной теорией Чарльза Хенди.

Теперь мы можем видеть, что на самом деле существует очень тесная связь между:

основными принципами менеджмента качества - которые могут рассматриваться как эмоционально холодные, сфокусированные на «вещах», не людях, и
прогрессивными «гуманистическими» идеями мотивации и управления людьми - которые можно считать излишне наполненными состраданием и заботой, чтобы оказать значительное влияние на оптимизацию организационной производительности и прибыли.

Дело в том, что во всех эффективных организациях, очень сильная взаимная зависимость между:

системами, процессами, инструментами, производительностью, прибылью - "твердые" входы и выходы (некоторые говорят, «левое полушарие мозга»), и
людьми, мотивацией, работой в команде, коммуникацией, признанием и вознаграждением - "мягкие" входы и выходы («правый полушарие мозга»).

Кайзен помогает выровнять эти факторы, и держать их в одном направлении.