Что такое качество, и что оно означает для Вашей организации и отрасли? Что означает постоянное улучшение для Вашей страны, региона и округа как в настоящее время, так и в будущем? Это вопросы, которые до недавнего времени не имели ответов на глобальном уровне.
Первый из трех докладов, основанный на исследовании, был выпущен в мае. «Открытия 2013» основывается на 1991 ответе на опрос от организаций из 22 стран мира и содержит основные выводы относительно текущих практик, которые используются организациями по всему миру для управления, оценки и подержания качества.
Это исследование направлено на то, чтобы создать основу, на которой будут построены дальнейшие исследования. В ноябре, вы можете ознакомиться с третьим докладом.
Что такое качество?
Одним из первых вопросов опроса «Исследование глобального состояния качества» было определение респондентами понятия качества с точки зрения их организации. Респонденты обозначили множество определений, вновь поднявши вопрос: Должно ли существовать одно стандартное определение качества? Таблица 1 отображает наиболее распространенные определения качества, указанные респондентами.
Определение качества
| Качество |
1. Эффективное предоставление продуктов и услуг, которые соответствуют или превышают ожидания потребителя. |
2. Добавление потребительской ценности. |
3. Непрерывное измерение улучшения процессов и услуг для потребителей. |
4. Согласованная деятельность и доклад о неудачах. |
5. Выполнение правильных вещей в нужное время верным способом с нужными людьми. |
6. Обеспечение того, что клиенты возвращаются, а продукция – нет. |
7. Предоставление лучшей ценности для потребителя путем улучшения повседневной деятельности и процессов. |
8. Помимо обеспечения того, что хочет клиент, предвидеть то, что он захочет, когда будет знать все возможности. |
9. Обеспечение потребительской ценности в компании за счет лучших в своем классе продуктов, сервиса и поддержки. |
10. Удовлетворение и превышение ожиданий клиентов, сотрудников и соответствующих групп в обществе. |
В 2011 году в исследовании будущего качества генеральный директор ASQ Пол Боравски сказал: «До сих пор не существует официального определения качества, которое охватывает все цели. Статистические данные остаются неизменными. Пятьдесят процентов говорят о необходимости этого».
Согласно Бхарату Вокхлу, который является директором Tata Services Limited в Индии, а также участником публичного обсуждения Исследования глобального состояния качества на Всемирной конференции Качества и Улучшения 2013 года, расхождения в определении качества могут быть связаны с огромным разнообразием организаций, которые существуют сегодня по всему миру.
«Сегодня каждый понимает, что существует прямая зависимость между качеством и производительностью… и для меня не удивительно, что определения настолько разнообразны, так как в зависимости от того, как Вы определяете свою деятельность или же совершенство вашей работы, Вы определите различные понятия качества, которые более подходят именно Вам», говорит Вокхлу. «Сегодня существует на много больше видов организаций в мире, чем когда-либо прежде».
Что делает качество?
Дополнительно к определению качества, респондентов попросили описать процесс качества и объяснить, что делает качество в их организациях. В то время как многие определили качество как создание и обеспечение ценности для потребителя, другие также описали процесс качества как деятельность по непрерывному улучшению, или же способ управления деятельностью или достижения соответствия (см. рисунок 1*)
Рисунок 1. Что делает качествоСреди наибольших организаций 33% описали качество, главным образом как деятельность по соблюдению требований, в то время также считают 15% небольших организаций. К тому же, организации по обслуживанию в 1,6 раза чаще чем производственные организации считают качество стратегическим ресурсом, чтобы выделить их среди конкурентов.
Независимо от того, как определен или описан термин «качество», любая организация, занимающаяся подобными вопросами должна решить, как управлять и руководить им, измерять результаты и готовить своих людей к установлению культуры, которая поддерживает инициативы качества. Доклад разбивает сделанные выводы на эти темы, чтобы нарисовать более понятную картину качества в организациях по всему миру.
Управление и руководство
Вопросы относительно того как структурировать управление и руководство качеством, чтобы оказывать влияние на результаты, является проблемой для сегодняшних организаций. Управление качеством означает установление политики, стратегии и общих целей в области качества, в то время как менеджмент (руководство) качества включает реализацию политики и ежедневное руководство качеством. Должны ли те же самые люди делать и одно, и другое?
Размер организации, кажется, играет роль в этом вопросе. Таблица 2* показывает, что большинство организаций используют распределенное руководство, означающее, что лидерство распределено по нескольким бизнес-подразделениям. Когда же дело касается управления, большие организаций полагаются на высшее исполнительное руководство для этой деятельности, а в более малых лидерство также распределено по отделам (Таблица 3*). Наконец, большинство организаций сообщают об использовании той же модели для систем управления и менеджмента качества, что сформулировано в общий процент в таблице 4*.
Таблица 2. Структура менеджмента качества
| Качеством руководят: | Доход организации |
| < $100M | $100M до $1B | $1B до $5B | $5B до $10B | > $10B |
| Централизированный отдел качества | 32% | 35% | 24% | 33% | 28% |
| Лидерство распределяется по нескольким бизнес-подразделениям/отделам организации | 32% | 53% | 65% | 55% | 68% |
| Централизированный комитет лидеров с разных подразделений | 9% | 7% | 7% | 5% | 4% |
| Высшее исполнительное руководство/члены правления | 27% | 4% | 4% | 8% | 0% |
| Совет внешних представителей | 1% | 1% | 0% | 0% | 0% |
Таблица 3. Структура управления качеством
| Качеством управляют: |
| Централизированный отдел качества | 22% | 50% | 22% | 17% | 24% |
| Лидерство распределяется по нескольким бизнес-подразделениям/отделам организации | 12% | 18% | 28% | 64% | 43% |
| Централизированный комитет лидеров с разных подразделений | 13% | 14% | 36% | 16% | 22% |
| Высшее исполнительное руководство/члены правления | 50% | 18% | 13% | 3% | 9% |
| Совет внешних представителей | 2% | 1% | 2% | 0% | 1% |
Таблица 4. Структура менеджмента и управления
| Качеством управляют: | Качеством руководят: |
| (CQD) | (LMBU) | (CCLMF) | (SEL) | (BER) |
| Централизированный отдел качества (CQD) | 44% | 25% | 15% | 5% | 10% |
| Лидерство распределяется по нескольким бизнес-подразделениям/отделам организации (LMBU) | 13% | 38% | 9% | 6% | 20% |
| Централизированный комитет лидеров с разных подразделений (CCLMF) | 15% | 19% | 54% | 3% | 10% |
| Высшее исполнительное руководство/члены правления (SEL) | 27% | 16% | 22% | 84% | 30% |
| Совет внешних представителей (BER) | 1% | 2% | 1% | 2% | 30% |
Глобализация = стандартизация?
Независимо от существующей модели управления или менеджмента, большинство респондентов говорят, что цели качества существуют в рамках более глобальных целей организации. Фактически, 86% респондентов склоняются или же полностью согласны с тем, что стандартизированный процесс важен для менеджмента качества. Рисунок 2 показывает, что независимо от страны, большинство опрашиваемых организаций используют стандарты ISO как основу для качества.
Рисунок 2. Использование стандартов ISO в качестве основы качестваРоберто Сако, генеральный директор компании Aporia Advisors (Флорида, США), первоначально считал, что исследование покажет заметные различия в практике качества между, например Сингапуром и Бразилией или же Сингапуром и США. Однако он отмечает, что, кажется, нет никаких серьезных или значительных различий между регионами, или отраслями промышленности, или же среди организаций, которые отличаются своими размерами.
«Вполне возможно, что глобализация привела к стандартизации по всему миру», говорит Сако. «Или же могло случиться так, что компании и организации искали лучшие практики качества и, таким образом, воспользовались лучшими».
Измерения и результаты
Применение стандартных принципов менеджмента качества является первым шагом к повышению эффективности работы. Однако разработка системы измерения для оценки практик качества и результатов оказалась одним из наиболее сложных аспектов реализации качества организации. В исследовании изучался вопрос о том, сколько измерений дают точные показатели качества по организации, кто должен определять и выбирать измерения, и каким образом измерения будут использованы.
Результат был таков: производственные организации более охотно используют измерения качества, чем организации по предоставлению услуг, например, количество дефектов на миллион, доходность первого пропуска и процент своевременной доставки. Два важных измерения были исключены: удовлетворенность сотрудников и потребителей.
«Это и не удивительно» говорит Вольфганг Керкес, генеральный директор Немецкого Общества Качества. «Мы знаем рынки и их потребности, также мы знаем, что они разнообразны. Не важен размер и не важен регион. То, что действительно важно – это последовательность цели и применение инструментов и методов. Если мы будем делать измерения правильно, мы можем быть уверены, что получаем необходимые цифры для контроля нашего бизнеса и повышения эффективности работы».
Другой важный вопрос следующий - когда дело доходит до отчетности по качеству, кто должен получать эту информацию и насколько часто. Как видно из таблицы 5, чем выше должность человека в организации, тем реже он получает отчет по показателям качества. 33 % ведущих сотрудников ежедневно представляются показатели качества, тогда как только 2% высшего руководства получают отчеты по качеству с такой же частотой.
Таблица 5. Отчетные показатели качества
| Периодичность отчетности по показателям качества |
| Ежегодно | Ежеквартально | Ежемесячно | Еженедельно | Ежедневно | По необходимости |
| Высшее руководство | 26% | 34% | 27% | 4% | 2% | 5% |
| Региональное руководство | 11% | 17% | 54% | 8% | 2% | 4% |
| Руководство отдела | 7% | 9% | 51% | 19% | 7% | 4% |
| Ведущие менеджеры | 5% | 5% | 32% | 22% | 23% | 7% |
| Ведущие сотрудники | 6% | 5% | 20% | 14% | 33% | 10% |
Частота составления отчетов для измерения качества стандартизирована по большинству подразделений организации в 39% организаций, в то время как 46% организаций заявили, что этот процесс стандартизирован по всей организации. Согласно утверждению Стивена Бейли, главного консультанта компании DuPont в Делавери, это ключевой аспект измерений и использования информации качества.
«Каскадные развертывания этих измерений, которые отображают результаты, являются ключевыми» говорит он. «Я не могу поставить большую ставку на идею стандартизации. Но думаю, что очень важно, чтобы эти показатели были стандартизированы…», поэтому они являются частью стандартной работы в рамках организации.
Использование данных
Исследование обнаружило, что большинство организаций используют показатели качества, так как и ожидалось, чтобы устанавливать стратегические цели, строить тренды и проводить предупреждающий анализ для принятия решений, а также поощрять сотрудников за счет компенсации.
Одним отличием является управление и менеджмент качества. Только 59% организаций с распределенным управлением используют измерения для повышения эффективности работы по сравнению с 81% организаций, которые используют функциональный центральный комитет. Более того, только 38% организаций, которые управляют качеством посредством распределенного лидерства, используют показатели качества как часть компенсации переменной эффективности.
Подготовка людей
Когда дело доходит до обучения качеству, по-прежнему остается много вопросов, типа кого необходимо обучить использованию инструментов и техник качества и сколько денег нужно в это инвестировать.
Доклад «Открытия 2013» показывает, что структура менеджмента качества и размер организации являются ключевыми показателями, когда дело касается необходимости проведения обучения. Организации, использующие стандарты ISO с большей вероятностью проводят обучение ISO, а также большие организации склонны предлагать больше обучения относительно качества своим сотрудникам, чем малые организации.
Другим фактором, определяющим уровень обучения качеству, предоставляемый организацией, это модель управления. Данные показывают, что чем больше управление удаляется от централизованного отдела качества, процент организаций предоставляющих обучение различным сотрудникам, уменьшается (см. таблицы 6 и 7).
Таблица 6. Обучение, связанное с качеством по отраслям
Таблица 7. Обучение, связанное с качеством по моделям управления
| Качеством управляют: | Сотрудники, напрямую вовлеченные в деятельность по качеству | Любые сотрудники, которые запрашивают обучение качеству | Недавно принятые сотрудники | Все сотрудники |
| Централизированный отдел качества | 76% | 49% | 38% | 27% |
| Лидерство распределяется по нескольким бизнес-подразделениям/отделам организации | 66% | 47% | 31% | 22% |
| Централизированный комитет лидеров с разных подразделений | 59% | 34% | 29% | 27% |
| Высшее исполнительное руководство/члены правления | 56% | 25% | 21% | 36% |
Согласно Вокхлу, необходимость в обучении качеству должна основываться на том, что именно будет помогать организации достигнуть своей конечной цели.
«По сути, в зависимости от того как будет стимулироваться в организации эффективность работы с начала цепи создания ценности и до самого ее конца, так и будет определяться какие компетентности организации необходимо развить для удовлетворенности потребителя, чтобы быть в топ 5% или же развить что-то, что способствует выбору компании?»
Ключевым является обучение в сфере финансов. У одной трети опрашиваемых организаций есть формальный учебный офис для обучения сотрудников методам качества, более крупные организации более способны к распределению фондов для этого. Основываясь на 274 ответах, средняя ежегодная стоимость обучения сотрудника, полностью занятого в качестве, составляет 1333$.
Новые технологии в обучении могут помочь компенсировать эту стоимость, и это станет предметом следующих исследований.
Согласно Сако, поколение назад или даже меньше, классное обучение было обычным методом, в то время как сегодня существуют смешанные подходы к обучению, которые включают онлайн-курсы.
Создание культуры
Последняя тема, раскрываемая в этом выпуске отчета об Исследовании глобального состояния качества, включает культуру качества. Одним из очевидных выводов стало то, что организации стали настоящими партнерами со своими клиентами. От определения качества, процессов качества и до измерения качества, ко всему этому в какой-то мере имеет отношение клиент. Поэтому исследователи придумали термин «qustomer». (от quality - качество customer – потребитель, клиент)
Прозрачность для клиента является ключевой, но бывает это сложно реализовать. Среди опрашиваемых, 41% участников частично согласны, что они обмениваются с клиентом информацией о качестве продукта или качестве предоставляемых услуг, в то время как 27% полностью согласны. 13% респондентов полностью согласны и 43% частично согласны, что единственное лицо, которое может определить качество – это потребитель.
Рисунок 3. Открытость для клиентаДругой аспект культуры качества – это то, как организации поощряют работников для удовлетворения главных целей качества. Независимо от доходов организации или отрасли, 55% организаций обеспечивают стимулы для сотрудников путем неформального признания менеджера. И только 30% всех респондентов предлагают финансовые стимулы.
Согласно Вокхлу, эти результаты имеют смысл, в качестве мотивации для практикующих качество сотрудников должно быть что-то выше финансового стимулирования.
«Людьми движут не только финансовые стимулы, но и чувство удовлетворения – чувство выполнения чего-то ценного», говорит Вокхлу. «Если они делают правильные вещи, если они понимают, что создают ценность для людей в целом – это достаточно сильная внутренняя мотивация».
Что дальше?
Отчет «Открытия 2013» - это только начало того, что должно быть обнаружено путем Исследования глобального состояния качества ASQ. Июльский отчет глубже проникает в результаты по отраслям, в то время как третий доклад будет включать в себя некоторые качественные данные из интервью и фокус-групп.
Сегодняшний вопрос – как использовать эту информацию для улучшения качества в Вашей организации. Для начала, задайте следующие вопросы для своей организации:
- Что для Вас означает качество?
- Какие Ваши процессы качества и как Вы управляете ними?
- Как Вы измеряете качество?
- Можете ли Вы сказать, что Вы установили культуру качества в вашей организации?
Приведенная здесь информация должна служить ориентиром для Вас, чтобы определить ответы на эти вопросы и помочь Вам обозначить области для улучшения. Хотя не может быть стандартного определения качества, мы все можем согласиться с одним: качество в организации никогда не прекращает улучшаться.
Библиография- ASQ и американский центр производительности и качества, «Открытия 2013», Исследование глобального состояния качества ASQ , май 2013.
- Публичное обсуждение Исследования глобального состояния качества ASQ, Всемирная конференция качества и улучшений, Индианаполис, 7 мая 2013 г.
автор: Аманда Хенкель, заместитель редактора ASQ.
© Материал подготовлен Анной Джежик
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
