Вопрос о формировании управленческого корпуса компании взаимосвязан с вопросом о построении его административной структуры и вопросом о возможностях и целесообразности её изменения в настоящее время и в обозримой перспективе. По существу: Вопрос о кадрах и вопрос об административной структуре компании — два взаимно обуславливающих друг друга вопроса в организации процесса управления работой компании; и в особенности — компании развивающейся, растущей. Административная структура компании | элемент системы управления, который представляет собой распределение руководящих постов в организационной структуре компании, как правило, связанных с соответствующими функциональными подразделениями или их группами. | В подавляющем большинстве случаев вопрос о планировании развития управленческого корпуса компании рассматривается в литературе вне его связи с принципами построения административной структуры, которая представляет собой один из элементов системы управления компанией. А вопрос об обусловленности административной структуры компании разнородными факторами, в том числе и возможностями кадрового обеспечения клеток штатного расписания живыми людьми, обладающими необходимыми: - во-первых, личностными (прежде всего — нравственно-этическими) качествами и;
- во-вторых, профессиональными качествами[1],
— просто обходится молчанием, будто он вовсе не имеет никакого отношения к планированию, вопреки тому, что отсутствие человека — носителя определённых личностных качеств, знаний и навыков — делает неработоспособной в качестве средства управления компанией административную структуру, архитектура которой соответствует желательной стратегии (алгоритмике) управления. Дело в том, что административная структура компании, наилучшим образом отвечающая исторически сложившимся обстоятельствам, всегда обусловлена двояко: - во-первых, системой процессов производства, в которой выражается профиль деятельности компании;
- во-вторых, возможностями кадрового обеспечения.
И если руководители компании не чувствуют этой двоякой обусловленности и не согласуют с нею свою административную деятельность, то они в большей или меньшей степени теряют управление компанией, что влечёт за собой тот или иной ущерб как компании и её сотрудникам, так и обществу в целом. В административной структуре компании все управленческие подразделения и руководители, поддерживающие профильную деятельность, должны быть взаимно увязаны так, чтобы в управлении компанией достигались наивысшие показатели эффективности ее деятельности, заданные в «Стратегии». При построении административной структуры компании, необходимо учитывать, что постоянно изменяющаяся внешняя среда приводит к повышению сложности управления. Преодоление этой сложности осуществляется несколькими путями: - применением дивизиональных структур управления;
- декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления;
- разделением общих функций управления на конкретные функции, по которым специализируются руководители и подразделения;
- сочетанием целевого управления по обособленным целям с функциональным управлением, для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали;
- интегрированием целевого и функционального управления в управление по всему вектору целей, осуществляемое управляющей компанией и исполнительными директорами;
- разработкой системы корпоративных стандартов, определяющих четкую организацию управления;
- формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней.
С построением административной структурысвязано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности административной структуры компании в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к исполнению как единолично, так и коллективно, но: При проведении в жизнь любого принятого к исполнению решения ответственность[1 ] за его выполнение может быть только персональной и ЕДИНОЛИЧНОЙ. Ответственность можно только принять, взять, но ответственность нельзя возложить или делегировать и тем более назначить. Назначить можно обязанность. Это действительно так, человек занимая должность, ДОБРОВОЛЬНО бреет на себя и ответственность, насильно его на должность не ставят, а если и ставят, то необходимо понимать, что никакой ответственности НЕТ, что бы нам ни казалось. Еще одно важное обстоятельство, ответственность снять с себя гораздо сложнее, чем принять, а иногда и не возможно, чему соответствует пословица «Назвался груздем – полезай в короб». | И персонально принятая единоличная ответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными руководителю должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности. Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями. Но в практике управления компаниями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-единственного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие профильную деятельность, распределить между подразделениями компании (т.е., как блокам профильной деятельности поставить в соответствие подразделения компании и управленчески связать подразделения друг с другом). Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упреждающем события) нахождении работоспособного ответа на вопросы: - что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки работ по профильной деятельности);
- как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимые ресурсы);
- как связать подразделения друг с другом так, чтобы должностные полномочия их руководителей и сотрудников соответствовали профильной деятельности, а административная структура, получив кадровое насыщение, стала бы одним из результативных элементов системы управления компанией.
Поскольку во главе всякого подразделения действительно может стоять только один единственный начальник, то в разрешении названных проблем на практике и состоит искусство распределения персональной единоличной ответственности за дело в целом и за его составляющие. К распределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений необходимо подходить, начиная не от административной структуры, уже как-то сложившейся в компании или избранной в качестве образца для подражания, а к административной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы — необходимо идти двумя путями ОДНОВРЕМЕННО, начиная: - от выявления системы процессов производства, т.е. от образующих их во взаимосвязи друг с другом рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»;
- от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой административной структуре.
Следует так же отметить, что количество административных постов, как правило, больше количества функциональных подразделений. Это обусловлено тем, что одному руководителю могут подчиняться несколько подразделений, в которых, в свою очередь, есть руководители. Поэтому следует различать функциональную и административную структуру компании или ее бизнес единиц. |