Убеждение руководства

Получил сертификат менеджера системы качества,
работаю заместителем главного технолога на вагоноремонтном заводе и приходится выполнять двойные обязаности: должностные и возложенные на меня руководством по разработке и внедрению СМК в одном лице (при численности всего персонала завода около 800 чел.), но конкретных полномочий не дали.

Подскажите, как убедить руководство создать службу качества или иной структурный орган, занимающийся данной проблемой, и как ориентировочно должна выглядеть эта структура на такого рода предприятии.

Заранее благодарен,
denis.

Цитата:

...Подскажите, как убедить руководство создать службу качества или иной структурный орган, занимающийся данной проблемой...

Сформулируйте саму проблему - и сразу получите большую часть ответа. Для решений каких задач Ваше руководство обратилось к СМК?
В самом простом случае - если Вам нужен сертификат соответсвия - такая служба и даром не нужна.

Я вот, например, вообще считаю, что на предприятии не должно быть подразделения с названием "служба качества". Не может одно подразделение "заниматься качетсвом" - это противоречит самой концепции TQM.

А в Вашем случае, речь вообще должна идти, в первую очередь, о проектной группе, а вовсе не о структурном подразделении.

Цитата:

koska"... вообще считаю, что на предприятии не должно быть подразделения с названием "служба качества". Не может одно подразделение "заниматься качетсвом" - это противоречит самой концепции TQM.
А в Вашем случае, речь вообще должна идти, в первую очередь, о проектной группе, а вовсе не о структурном подразделении."

А я и есть проектная группа в одном лице Laughing

! На стадии разработки, я согласен, она должна быть, но не в одном лице! И потом, кто будет проводить статистику, опрос заказчиков, следить за соблюдением дисциплины качества (если можно так сказать) и т.д.. Я не утверждаю что именно "служба качества" кто-то, но КТО и КАК??? Есть ОТК, но он отвечает за технический контроль. Да ещё и не все руководители высшего звена, а их 5 директоров, понимают выгоду от внедрения СМК. Убедить их можно только показав результаты от внедрения СМК на аналогичном предприятии(вагоноремонтный завод или депо), но таких к сожалению я не знаю. Вопрос остаётся открытым: "Что делать?"

Вы невнимательно прочитали мое сообщение.

Сначала нужно ответить на вопрос "Зачем?", а потом уже "Что?" и "Как?"

Говорить о "выгоде от внедрения СМК" можно только тогда, когда изначально поставлена цель "внедрения СМК".

denis писал(а):

Да ещё и не все руководители высшего звена, а их 5 директоров, понимают выгоду от внедрения СМК. Убедить их можно только показав результаты от внедрения СМК на аналогичном предприятии(вагоноремонтный завод или депо), но таких к сожалению я не знаю. Вопрос остаётся открытым: "Что делать?"

Прав koska ставя вопрос, что прежде всего надо ответить на вопрос «Зачем» , а потом уже «что делать». Примеры успешного внедрения СМК или повышение эффективности путем внедрения СМК на других предприятиях так часто используемые консультантами не всегда могут подойти по отношению к конкретно взятой компании. Нужно, прежде всего, самим определиться - нужна вам СМК или нет и ЗАЧЕМ она вам нужна.

denis писал(а):

кто будет проводить статистику, опрос заказчиков, следить за соблюдением дисциплины качества (если можно так сказать) и т.д.

При правильном внедрении СМК за соблюдением дисциплины качества должны следить сами работники либо руководители структурных подразделений, а внутренние аудиты могут показать объективность их контроля. Что касается статистики, опроса заказчиков и т.д. – зачем дублировать функции структурных подразделений компании? Статистика должна собираться в подразделениях, а опрос и анализ удовлетворенности заказчиков испокон веков было прерогативой службы маркетинга Wink

denis писал(а):

А я и есть проектная группа в одном лице Laughing

! На стадии разработки, я согласен, она должна быть, но не в одном лице!

IMHO занятость менеджера по качеству на этапе разработки и внедрения близка к 100 %, а после внедрения 40-60 % (при условии, что это очень хороший менеджер) Smile

ИМХО, убедить руководство в необходимости создания службы качества "изнутри", т.е. будучи работником этого предприятия, можно только при совпадении следующих 3-х условий:
1. Руководитель - человек адекватный и умеющий слушать
2. Вы - хорошо знаете предмет и убедительны
3. Руководитель - Ваш близкий родственник или лучший друг
Если хотя бы одно из этих условий отсутствует - шансов нет. Ибо - в своем отечестве пророка нет... Ну, в этом случае можно еще попытаться спровоцировать интерес верхнего босса при помощи внешних сил, например - консультантов. Задача консультанта должна сводиться примерно к следующему:
1. Показать боссу, в каком дерьме находится его фабрика и он вместе с ней.
2. Подвести босса к мысли, что единственный выход в этой ситуации - пустить себе пулю в лоб...
3. В послоеднюю секунду намекнуть, что есть еще один вариант, но это практически неподъемно и многие на этом срывались и все равно плохо заказнчивали...

При любом раскладе ББ (большой босс) должен пропустить все это через себя и сам родить эту идею. Иначе, к сожалению, НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИТСЯ. Такова природа не только всех боссов, но и любого человека. Это называется синдромом "It's not invented here".
Да, и нужно учитывать, что, как сказал кто-то из великих:
"Все новые идеи проходят три стадии:
- На первой - кажутся нелепыми
- На второй - встречают яростное сопротивление
- На третьей - воспринимаются, как нечто очевидное..."
Smile

-------------------------------------------------------
Следующая стадия развития подопытного кролика - кролик опытный

С уважением,

Юрий

ps: статья Как убедить руководство в необходимости качества?

Каким образом профессиональные консультанты, а также консалтинговые центры, убеждают клиентов реально внедрять системы менеджмента, а не делать подборку документов?

Только в РФ такая ситуация (90% имеющих сертификаты соответствия не имеют и не хотят внедрять систему менеджмента), может у кого есть опыт работы в других странах?

EremenkoMA писал(а):

Каким образом профессиональные консультанты, а также консалтинговые центры, убеждают клиентов реально внедрять системы менеджмента, а не делать подборку документов?

А оно клиентам надо?
А оно консультантам надо?
Буквально, система менеджмента есть у клиента с момента создания его организации…

EremenkoMA писал(а):

Только в РФ такая ситуация (90% имеющих сертификаты соответствия не имеют и не хотят внедрять систему менеджмента)

это и естественно…
с другого форума

Елиферов Виталий писал(а):

Не стоит путать покупку сертификата и тяжелый труд по созданию системы эффективного менеджмента. По оценке Ю.П. Адлера 90% СМК - являются "бумажными", то есть созданным для демонстрации. Моя личная статистика дает 93% - против 7% -реально действующих СМК.

EremenkoMA писал(а):

может у кого есть опыт работы в других странах?

IMHO опыт других стран мало применим в РФ...

То есть по Вашему мнению, реальный консалтинг в РФ не имеет перспектив? И развития в секторе полноценной сертификации реальных систем менеджмента не будет?

EremenkoMA писал(а):

То есть по Вашему мнению, реальный консалтинг в РФ не имеет перспектиприв?

Сейчас реальный консалтинг имеет хорошую перспективу в определенной сфере: улучшения доступа к административному, финансовому , углеводородному и т.д. ресурсу…

EremenkoMA писал(а):

И развития в секторе полноценной сертификации реальных систем менеджмента не будет?

В обозримом будущем в РФ полноценная сертификация реальных систем менеджмента будет интересовать бизнес, связанный с западными инвестициями или западными потребителями …
Очень странно, что директор органа по сертификации, не имея общепризнанных критериев реальности систем менеджмента , говорит про их сертификацию и проводит маркетинг консалтинга под него… На западе и у некоторой части отечественных профессионалов орган по сертификации систем менеджмента аффелированный с консалтингом воспринимается как моветон…

EremenkoMA писал(а):

Каким образом профессиональные консультанты, а также консалтинговые центры, убеждают клиентов реально внедрять системы менеджмента…

В сфере консалтинга как и в сфере сертификации каждый занят своим делом: продажники продают услугу (убеждают клиента…) а консультанты оказывают собственно услугу …
Профессиональных консультантов, имеющих компетенции реально внедрять системы менеджмента, не так много… Если кому-то надо реально внедрять системы менеджмента, то он встает в очередь к нужному ему консультанту , иногда приходится ждать несколько лет…

Alex9994 писал(а):

На западе и у некоторой части отечественных профессионалов орган по сертификации систем менеджмента аффелированный с консалтингом воспринимается как моветон…

Увы, Александр, чистый бизнес канул в Лету... :(
Уже сложно найти чистую сертификацию и чистый консалтинг и на западе. Как говорится "рука руку моет".
Там где идет речь о финансовых интересах бизнеса - запад также предпочитает закрывать глаза.

Alex9994 писал(а):

Профессиональных консультантов, имеющих компетенции реально внедрять системы менеджмента, не так много… Если кому-то надо реально внедрять системы менеджмента, то он встает в очередь к нужному ему консультанту , иногда приходится ждать несколько лет…

Вопрос о "компетенции реально внедрять системы менеджмента" весьма спорен. Ни один консультант не может внедрить системы ни на одном предприятии. Консультант может обучить, дать методику, проверить, подсказать, направить. Но само внедрение - полностью на откупе у организации и ее руководства.

cir писал(а):

Alex9994 писал(а):

На западе и у некоторой части отечественных профессионалов орган по сертификации систем менеджмента аффелированный с консалтингом воспринимается как моветон…

Увы, Александр, чистый бизнес канул в Лету... Sad

Уже сложно найти чистую сертификацию и чистый консалтинг и на западе. Как говорится "рука руку моет". Там где идет речь о финансовых интересах бизнеса - запад также предпочитает закрывать глаза.

Махмуд
Интересы бизнеса уже добрались до самого ИСО Как подать жалобу в ИСО

cir писал(а):

Alex9994 писал(а):

Профессиональных консультантов, имеющих компетенции реально внедрять системы менеджмента, не так много… Если кому-то надо реально внедрять системы менеджмента, то он встает в очередь к нужному ему консультанту , иногда приходится ждать несколько лет…

Вопрос о "компетенции реально внедрять системы менеджмента" весьма спорен. Ни один консультант не может внедрить системы ни на одном предприятии.

Собственно о внедрении системы менеджмента – она есть в организации с момента ее создания…
Все последующие слова о внедрении «системы менеджмента…» максимум только о внедрении требований стандарта NNN для демонстрации того или иного аспекта действующей системы менеджмента… а минимум только о демонстрации сертификата
Консультант консультанту рознь…
Есть консультанты, которые приходят в организацию и работают в штате организации в составе высшего руководства…

cir писал(а):

Консультант может обучить, дать методику, проверить, подсказать, направить. Но само внедрение - полностью на откупе у организации и ее руководства.

А иначе и быть не может…
Все упирается в реальные цели организации…
Именно поэтому
Что именно клиентам надо?
Что именно консультантам надо?
Что именно сертификаторам надо?
И каждый случай компромисса целей таких организаций уникален…
Вероятность того что организация ,имеющая т.н. реальную систем менеджмента будет сертифицироваться у сертификатора, хотящего сертифицировать реальную систему ничтожна.. Как только сертификатор выстроит свою реальную систему менеджмента все эти хотелки отпадут… Появятся у него другие хотелки, которые будут интересны потенциальным клиентам с реальными система менеджмента…

Alex9994 писал(а):

А иначе и быть не может…
Все упирается в реальные цели организации…
Именно поэтому
Что именно клиентам надо?
Что именно консультантам надо?
Что именно сертификаторам надо?
И каждый случай компромисса целей таких организаций уникален…
Вероятность того что организация ,имеющая т.н. реальную систем менеджмента будет сертифицироваться у сертификатора, хотящего сертифицировать реальную систему ничтожна.. Как только сертификатор выстроит свою реальную систему менеджмента все эти хотелки отпадут… Пhttps://e.mail.ru/message/13921092200000000286/оявятся у него другие хотелки, которые будут интересны потенциальным клиентам с реальными система менеджмента…

Радует, что Вам все ясно и просто.
А вот некоторым профессорам и российским гуру в области систем менеджмента не все так ясно и очевидно:
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ "МИСиС", действительный член Академии проблем качества

Э. Деминг принадлежит к мыслителям, высказывания которых сначала кажутся простыми и понятными, а потом совершенно абсурдными. Действительно, может ли человек в ясном уме и твердой памяти говорить, что в бизнесе может быть всегда одна и та же цель - "непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса"? А как же быть с нашей привычной целью "продадим на будущий год (квартал, месяц и т. п.) на 20% больше продукции, чем смогли продать сейчас"? Он думает, что это не цель вовсе?! А как же быть с ключевыми показателями бизнеса - KPI? Разве не цель нашей команды - добиться лучших результатов, чем у наших "конкурентов" из другой смены?

Э. Деминг много лет не уставал повторять, что все, что я перечислил выше, вовсе не цели, что они никогда не могут быть целями. А если мы думаем иначе, то подвергаем свой бизнес неоправданному риску. Только его мало кто услышал.

Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Этот закон имеет множество названий. В Великобритании, например, его с легкой руки Маргарет Тэтчер называют законом Гудхарта. Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестает быть достойным доверия показателем. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат.

Цель - это мечта, которую очень хочется осуществить. Человек всегда ставит перед собой цели, сознавая это или нет. ("Мир, где царит мечта, загадочен и зыбок. К великим истинам ведет тропа ошибок". П. Валери).

Мечта не выражается просто в цифрах. Это, например, стремление сделать жизнь лучше, придумать такую продукцию и такие услуги, что сделают жизнь людей более счастливой… У мечты нет пределов. Это то, чему стоит посвятить жизнь и не жалко отдать все, что есть.

Для мечты тоже можно придумать количественные показатели. И можно научиться их измерять. Но результаты таких измерений никогда не будут свидетельствовать о достижении конечной цели. В лучшем случае это будет промежуточный результат.

Однако он важен всегда, поскольку позволяет корректировать направление к недостижимой цели. Часто говорят и думают, что целью бизнеса должны быть прежде всего деньги. Мы думаем, что это неверно. К. Мацусита говорил, что деньги - это благодарность клиента за отлично сделанную продукцию и великолепные услуги, условия долговременной конкурентоспособности бизнеса, но вовсе не цель. Их создает рынок, выбирая нас, а не конкурентов.

Понятно, что ситуации, аналогичные описанным выше, могут возникнуть относительно любых показателей, выраженных количественно. Между прочим, это совершенно противоречит широко известному стандарту ИСО 9000, который требует от нас четких количественных показателей качества, за которыми нам предлагается следить и на основе которых принимать управленческие решения. Вслед за Э. Демингом мы думаем, что эта рекомендация ошибочна. Хотя, конечно, здесь нужны более подробные комментарии.

Л. Витгенштейн говорил: "Цель мира лежит вне мира". Слегка перефразируя, можно сказать: "Цель системы лежит вне системы". Нам предстоит большая работа, чтобы понять, принять и начать совершенствовать учение Э. Деминга о целях.
https://e.mail.ru/message/13921092200000000286/

LinkeLI писал(а):

Радует, что Вам все ясно и просто. А вот некоторым профессорам и российским гуру в области систем менеджмента не все так ясно и очевидно: Юрий АДЛЕР ....

Еще раз повторю мнение двух гуру
Ю.П. Адлер: 90% СМК - являются "бумажными"
В.Г.Елиферов: 93%

Это уже совсем частности и тем более, что

LinkeLI писал(а):

…Понятно, что ситуации, аналогичные описанным выше, могут возникнуть относительно любых показателей, выраженных количественно. Между прочим, это совершенно противоречит широко известному стандарту ИСО 9000, который требует от нас четких количественных показателей качества, за которыми нам предлагается следить и на основе которых принимать управленческие решения…

ISO 9000 во всех своих редакциях ничего не требовал и не требует сейчас…

Как только Вы сможете определить, что такое эффективный менеджмент и как измеряется эта эффективность, какие будут неясности?
Нужна ли в нашей стране прозрачность и эффективность менеджмента совершенно другой вопрос...

LinkeLI писал(а):

Эффективный менеджмент - менеджмент результативный.
Результативность определяется по критериям результативности.
ИСО 9001 п. 8.1 с) "постоянно повышать результативность СМК"
и далее:
"Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических..."
Т.е. требование по измеримости все-таки есть.

Но мы видим, что те же гуру в области качества как-то сомневаются в целесообразности использования ключевых показателей качества. Да и не одни они. В общем, сплошные противоречия теории и практики.

BSC/KPI сами по себе не содержат рационального зерна. Носителем его является организация. Если она делает все реально - то неважно, что она делает, СМК, BSC, Lean и т.д. это все реально. Но вероятность реальной деятельности по оценкам этих же гуру 7-10%...
Можно не сомневаться в BSC/KPI, но тогда надо объяснять очевидное, копи-паст в реальном менеджменте не работает... каждая организация уникальна, уникальна ее система менеджмента и тем более уникален любой прикладной инструмент этой системы менеджмента...