Организационная структура это модель организации, посредством которой вся деятельность организации на основе принципов разделения труда и норм управления разделяется на отдельные специализированные функции и должностные роли и определяется координация совместных действий структурных элементов по выполнению уставной деятельности организации (процесса высшего уровня организации). Организационная структура организации показывает распределение ответственности, полномочий и координации внутри организации. Организационная структура организации является своеобразным отражением процессного ландшафта организации в нотации координации работы персонала (подразделений и должностных лиц). Оргструктура, как правило, отображается в виде органиграммы - графической схемы организационной модели системы организации, элементами которой являются иерархически упорядоченные структурные единицы (подразделения и должностные позиции). Органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения в организации, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о существующих в организации должностях, распределении должностных позиций по организационным единицам и степени формальности потоков полномочий между ними. Предложенная Г. Минцбергом в его книге «Структура в кулаке» типология организационной структуры организации базируется на выделении следующих основных структурных элементов: - стратегическая вершина (высшее руководство организации) – руководство организации, осуществляющее формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
- средняя линия (процессы управления) – промежуточное звено из менеджеров разного уровня между высшим руководством организации и операционным ядром. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно высшим руководителям, менеджеры среднего звена (мидлменеджмент) участвуют в формировании стратегии руководимого ими подразделения (которая определяется общей стратегией организации);
- операционное ядро организации (производственные процессы) – осуществляет основные производственные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
- техноструктура (процессы стандартизации деятельности и информационного обеспечения) – объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих стандартизацию деятельности и информационные потоки в организации, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью. В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии;
- вспомогательный персонал (процессы обеспечения) – должностные лица и подразделения, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации.
Типы организационных структур широко описаны в литературе и их описание выходит за рамки этой статьи. Применение процессного подхода требует определения руководителя конкретного процесса соответствующего уровня процессного ландшафта организации – Владельца процесса. Термин «Владелец процесса» означает должностное лицо организации, на которое возложена ответственность за разработку, управление и поддержание в установленном состоянии руководимого им процесса. Термин «Владелец процесса» не означает того, что это должностное лицо организации действительно имеет какие-либо права собственности в отношении этого процесса. Владельцами процессов соответствующего уровня процессного ландшафта организации являются менеджеры стратегической вершины и средней линии организации. В российской литературе зачастую, на наш взгляд ошибочно, рекомендуется определять Владельцами процессов представителей техноструктуры. Структурные подразделения обычно бывают двух видов: - Подразделение предназначено для выполнения одного или нескольких взаимосвязанных процессов обычно третьего и последующих уровней процессного ландшафта, требующих определенной специализации персонала;
- Подразделение (обычно при матричной и проектно-ориентированной оргструктурах) предназначено для обеспечения процессов и проектов специализированным персоналом.
С точки зрения процессного подхода персонал подразделений первого типа является постоянным ресурсом в возложенных на подразделения процессах, а персонал подразделений второго типа является поставщиком временно используемого квалифицированного персонала в процессы матричных и проектных оргструктур. Обычно на органиграмме организации показывают только вертикальное подчинение, однако более целесообразно показывать также горизонтальное взаимодействие, координацию и оперативное подчинение в процессах и проектах. Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании и/или оптимизации организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы координации: - непосредственный контроль – координация производится на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
- стандартизация процесса – координация производится на основе документированных процедур регламентации всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
- взаимное регулирование – координация производится на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, она характерна для простых систем, однако используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами матричной оргструктуры и проектными командами;
- стандартизация выходов – координация производится на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (выхода процесса);
- стандартизация навыков – координация производится на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
- стандартизация норм – координация производится на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.
Анализ организационной структуры и ее связи с процессным ландшафтом организации может проводиться по следующим направлениям: - соответствия типа оргструктуры всем уровням процессного ландшафта организации:
- определения Владельцев процессов по всем уровням процессного ландшафта организации и соответствия их ролей оргструктуре организации;
- определения механизмов координации между Владельцами процессов по всем уровням процессного ландшафта организации, результативности и достаточности принятых механизмов координации и параметров механизмов связи в организации;
- результативности системы планирования, принятия решений и контроля, включая уровни вертикальной и горизонтальной децентрализации;
- характеристик параметров группировки ресурсов по подразделениям, оптимальности размеров подразделений и норм управляемости.
|