|
В разделе «Планирование» мы говорили о важности метрологической состоятельности планов, без которой не возможно адекватно распределять работы и контролировать текущий ход их выполнения. Система показателей, которая разрабатывается для каждого подразделения, является прекрасной основой для обеспечения метрологической состоятельности планирования в компании в целом и в каждом отдельном подразделении, т.к. позволяет задать в планах четкие измеримые величины. Что необходимо сделать для планирования показателей: - определить общий вектор целей;
- выразить эти цели в продуктах, т.е. определить, кто и что должен произвести для достижения целей;
- распределить работы по соответствующим функциональным подразделениям;
- рассчитать количество продуктов, которые произведет подразделения, это и будут целевые показатели.
И так, производимые продукты в подразделениях по всему спектру работ для достижения вектора целей компании выражают в показателях деятельности, для этого необходимо рассчитать, сколько и какого продукта должно быть произведено в планируемый период для достижения цели. Полученные значения, в результате проведенных расчетов — являются планово-целевыми для соответствующих отделений и отделов. В процессе деятельности руководители управляют своими отделениями и протекающими в них бизнес процессами таким образом, что бы показатели деятельности соответствовали плану или находились в пределах допуска[1]. Рассмотренный выше алгоритм, является упрощенным случаем, в ситуации, когда функционал подразделений остается постоянным и продуктовая линейка каждого подразделения неизменна, т.е. это ситуация текущей привычной работы. Если достижение каких либо частных целей в векторе целей требует организации новых работ и производства новых продуктов в подразделениях, то в систему показателей должны быть включены аспекты определяющие состояние системы, — формирование новых постов, запуск нового оборудования и т.д. Рассмотрим планирование показателей на примере: Предположим, что подразделению на отчетный период (например, квартал) поставлена цель: внедрить новую услугу — эксплуатация «Био-туалетов», к декабрю текущего года. В эксплуатации должно находиться минимум 120 био-туалетов. Исходя из цели определяем, какие виды работ должны выполняться в подразделении для достижения поставленной цели. Затем, используя оргсхему, определяем наличие в структуре подразделения функциональных отделений, в обязанности (функции), которых включены определенные нами виды работ. Если такие функции в оргсхеме не предусмотрены, то необходимо скорректировать оргсхему и внести соответствующий функционал, это могут быть дополнительные обязанности уже существующих структурных единиц или создание новых под конкретные виды деятельности. Например, может быть создан отдел в коммерческом отделении — отдел био-туалетов, а в производственном создана — служба обслуживания био-туалетов. Скорректировав организационную структуру подразделения, необходимо определить какие продуты должны производиться в соответствующих отделениях и отделах, для достижения цели. После этого производится расчет необходимого количества продуктов и полученные данные заносятся в показатели деятельности отделений и отделов. Например, продукт отдела био-туалетов — заключенные договора, показатель — количество заключенных договоров 120 штук; продукт отдела МТС — закупленные био-туалеты, показатель — количество био-туалетов 135 штук; продукт службы обслуживания био-туалетов — доставленные на место установки био-туалеты, показатель 120 штук (15 штук резерв). Деятельность по производству продуктов в отделениях отражается в планируется в соответствующих календарных планах на каждую плановую дату имея свое числовое значение показателя. Контроль плана позволяет узнать, насколько подразделение продвинулось или реализовало поставленную цель на определенную дату. | 
