|
В цели настоящей работы не входит выработка и предъявление предельно универсальной организационной структуры компании, из которой директор мог бы вычеркнуть[1] те подразделения, которые его направлению не нужны или эффективную деятельность которых в его направлении по разным причинам невозможно обеспечить. Целью данного раздела является предоставить руководителю инструмент по формированию оргструктуры его направления на основе определенных стандартных принципов, принятых в компании, для того что бы снизить вероятный разброс в названиях структурных единиц и постов, а так же разброс в группировке однородных функций в границах создаваемых подразделений, распределению ответственности и полномочий и принимаемых на себя обязательств персоналом. Это позволит видеть в общей организационной структуре компании определенную закономерность, а не хаос, связанный с неуемной фантазией при определении названий и группировки подразделений и постов. С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление. Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Во многих компаниях обнаруживается одновременно по несколько типов организационных структур. Организационные структуры должны стать частью инструментария руководителей. При всем том существуют кое-какие «принципы» организации: - Принцип первый: компания, несомненно, должна быть прозрачной. Сотрудники должны знать и понимать структуру компании, в которой работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих компаниях;
- Второй принцип уже обсуждался: в компании обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции, должен быть кто-то, кто берет на себя ответственность. Не забудем и еще об одном: объем власти[2] должен быть соразмерен объему ответственности.
- Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «начальника». Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников — это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «команд[3]»: у каждого из ее членов два начальника — начальник-специалист, и начальник-администратор).
- Четвертый принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более «плоской», — хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».
Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник может работать одновременно в различных структурах компании. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа и пр. Работник, который является «боссом» в своем подразделении, может выступать в роли «партнера» в объединении. Есть два полюса управления в любой организационной системе — это административная командная система и система самоорганизации (см. две задачи управления гл. III р.4). В чистом виде ни одна из систем не работает. Административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» — работа только по командам, поступающим сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно. Система самоорганизации в «чистом» виде это броуновское движение — хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе — и самим работникам. Любая организация — это компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная схема компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно. Организационную структуру не выбирают, оптимальная организационная структура определяется и внешней средой (клиентами, конкурентами и т.д.), и выпускаемой продукцией. А также миссией, видением и целями компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями и бизнес процессами. В первую очередь нужно разложить по полочкам эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке. Сразу отметим, что организационная структура, полученная на выходе, будет зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании. Нельзя доверять «консалтинговым компаниям», имеющим приоритетные организационные структуры, особенно на все случаи жизни. Например, компаниям, продвигающим системы Business Unit Management (BUM), организующую схему Л. Рона Хаббарда (МАНХ), и т.д. и т.п. и пр.[4] Поэтому рассмотрение различных видов организационных структур носит академический характер, и ни одна из рассмотренных структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время. Ключевые функции Существует множество компаний, отличающихся друг от друга своей структурой, размером, характером выпускаемой продукции (предоставляемых услуг). Но, несмотря на все разнообразие компаний, внутри каждой из них существует определенный набор функций, которые будут стандартными почти для каждой компании, независимо от ее типа, размера, или вида выпускаемой продукции. Этот набор функций называют ключевыми или основными, так как они являются своеобразным ключом успешной работы и развития компании. Правильная последовательность «включения в работу» этих функций — это поэтапное включение отдельных постов, отделов, отделений, где любая функция, участвующая в процессе производства ценного конечного продукта компании, подчинена логике системы процессов производства. Для выполнения любой ключевой функции в бизнес единице компании рекомендуется организовать структурную единицу, которая называется «Отделение». Все отделения имеют свой номер от 1 до 7. Также у каждого отделения есть название, которое указывает на функции, реализуемые им. Для небольших компаний, где реализуются не сложные технологические процессы, не требующие привлечения высоких технологий сочлененных с масштабными научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, организационная структура бизнес единиц компании максимум из семи отделений вполне приемлема. Эти семь отделений стандартны для любой бизнес единицы компании[5]. В каких-то бизнес единицах таких отделений может быть меньше семи. Но не больше. В таблице 1.1 представлены стандартные семь отделений и их ключевые функции. Таблица 1.1. Стандартные отделения.
Номер | Название отделения | Ключевая функция | Комментарий | | 7 | Административное отделение | Создание организации и управление ее развитием | Реализация ключевой функции этого отделения приводит к возникновению бизнес единицы, и ее развития. Именно в этом отделении формируются идеи о том, какую продукцию будут производить, какой будет сама бизнес единица, и как она будет развиваться. Здесь устанавливаются цели, разрабатывается стратегия бизнес единицы. | | 1 | Отделение персонала и коммуникации | Формирование персонала и коммуникаций | Поскольку ни одна идея не может быть воплощена в жизнь до тех пор, пока этой идеей не займутся живые люди, необходимо осуществлять набор персонала, распределять обязанности между нанятыми сотрудниками. Для того, чтобы бизнес единица работала, необходимо также добиться, чтобы между этими постами появилась связь, то есть возникли линии коммуникации, а также появилась коммуникация с внешним миром. | | 2 | Коммерческое отделение | Продвижение и продажа продукции | Для того чтобы бизнес единица могла существовать, она должна постоянно осуществлять обмен с внешним миром, то есть она должна отдавать свой продукт другим людям или организациям и получать за это то, что необходимо ей самой, реализуя функции поиска и привлечения новых клиентов, с которыми можно осуществить продажу или обмен. | | 3 | Финансовое отделение | Обеспечение стабильной экономики организации | Эта функция включает в себя учет, контроль и правильное распределение денежных и материальных ресурсов, которыми владеет бизнес единица. | | 4 | Производство | Производство продукции | Это отделение занимается производством ЦКП бизнес единицы, который был обещан клиентам в отделении 2. Именно в отделении 4 выпускается тот продукт (услуга), ради которого и была создана бизнес единица. | | 5 | Отделение качества и квалификации | Улучшение качества организации бизнеса и продуктов | Эта функция направлена на поддержание и повышения качества продукции, а также на поддержание и повышение качества самой бизнес единицы. Качество продукции (услуги) определяется как степень соответствия этой продукции (услуги) запросам клиентов, тогда как качество организации определяется способностью этой организации удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон и соответствовать заявленной миссии. В свою очередь, повышение качества организации осуществляется через организационное развитие, и через обучение сотрудников. | | 6 | Отделение развития | Территориальное расширение рынка сбыта | Вся деятельность этого отделения направлена на ознакомление широкой публики с услугами и продуктами бизнес единицы и на распределение этих услуг и продуктов среди широкой публики.
Создаёт новые филиалы и представительства бизнес единицы, которые предлагают её продукты и услуги, а также добивается, чтобы эти подразделения работали продуктивно. | В зависимости от объема деятельности отделения бизнес единиц могут состоять как из одного поста, так и состоять внутри из нескольких составляющих частей — отделов, секций, цехов и т.д. В территориальных филиалах и представительствах бизнес единиц рекомендуется так же использовать стандартную организационную структуру. Стандартная организационная структура является рекомендуемой, однако любые изменения должны быть обоснованы, с представлением соответствующих расчетов и аргументации, исполнительным директором соответствующей бизнес единицы руководству компании. Названия сродных постов и отделов в бизнес единице должны отвечать принятой в компании практике. |
