|
И программа менеджмента качества Деминга, и принципы TQM фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Иерархическая СУ Структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами, сформированными в начале XX века и наиболее полный перечень этих принципов дал немецкий ученый Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): - Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняться ему;
- Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Наиболее распространена линейно-функциональная (линейная) структура. ЛОС. Основы ЛС составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, финансы, персонал и т.д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. (+) - Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- Четкая система единоначалия;
- Ясно выраженная ответственность;
- Быстрая реакция на приказы вышестоящих;
(-) - Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, «текучка» доминирует над стратегией;
- Тенденция к промедлению и перекладыванию ответственности, требующих участия нескольких подразделений»
- Малая гибкость и приспособляемость к изменениям;
- Разные критерии эффективности и качества роботы подразделений и организации в целом;
- Большое число уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- Перегрузка управленцев верхнего уровня;
- Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
В современных условиях недостатки структуры превышают её достоинства, Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейно-штабная ОС Такой вид орг. Структуры является развитием линейной и призван ликвидировать её важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. ЛШС включает в себя специализированные подразделения «штабы», которые не обладают правами принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением, а лишь помогает соответствующему руководителю в плане стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. (+) - Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- Некоторая разгрузка высших руководителей;
- Возможность привлечения внешних консультантов;
(-) - Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- Чрезмерная централизация управления, аналогичные для линейной структуры недостатки, частично в ослабленном виде.
Дивизионная СУ Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров компаний, многопрофильностью их деятельности, усложнением технологических процессов. Как реакция на обстоятельства появились ДСУ, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательскую деятельность, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в организациях с ДСУ стали не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие отделения (дивизионы). Структуризации проводится по одному из критериев: - по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – товарная специализация;
- по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
- по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
(+) - Управление многопрофильными предприятиями ч числом сотрудников до сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- Большая гибкость и быстрота реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с ЛС и ЛШС;
- При расширении границ самостоятельности преобразование отделений в «центры получения прибыли», активно работающие над повышением эффективности и качества производства;
- Более тесная связь с потребителем.
(-) - Большое число уровней управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более, между рабочими и руководством компании – пять и более;
- Разобщенность штабных структур отделений и штабов компании;
- Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – промедление, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
- Дублирование функций на разных уровнях и, как следствие, - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- Сохранение в отделениях, как правило, Л и ЛШС со всеми их недостатками.
Достоинства ДСУ перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества. Органическая СУ Они стали развиваться, когда, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию и жизнь потребовала от компаний высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны – обнаружилась неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа стала их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются: Бригадная (кросс-функциональная) СУ Основана на организации работ по рабочим группам (бригадам). Форма бр-ой организации работ – древняя, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов её начали активно применять как структуру управления организацией, в многом прямо противоположную иерархическому типу структур. Вот основные принципы такой организации управления: - Автономная деятельность рабочих групп (бригад);
- Самостоятельное принятие решений р/г и координация деятельности по горизонтали;
- Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими;
- Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. А) В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации во многом близка к матричной, называется кросс-функциональной. Б) Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организация называют собственно Бригадной, и она достаточно широко применяется в организации управления по проектам. (+) - Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- Гибкое использование кадров, их знание и компетентность;
- Наличие условий для самосовершенствований, присущих работе в группах;
- Возможность применение эффективных методов планирования и управления;
- Меньшая потребность в специалистах широкого профиля.
(-) - Усложнение взаимодействия (особенно в кросс-функциональной структуре);
- Сложность в координации работ отдельных бригад;
- Высокие требования к квалификации и ответственности персонала;
- Высокие требования к коммуникациям.
Данная форма орг. Структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, особенно в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов Орг. Структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Проектная СУ Принцип её построения основан на концепции проекта, под которым понимают любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый их которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются различные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать бригадной (кросс-функциональной) или дивизионной, причем определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок исполнения проекта. (+) - Высокая гибкость;
- Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
(-) - Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- Дробление ресурсов между проектами;
- Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формами управления проектами. Матричная (программно-целевая) СУ Эта сетевая структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, представляющий персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты и целевые программы могут сосуществовать. (+) - Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- Эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;
- Гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- Относительная автономность проектных групп или программных комитетов, что способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;
- Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- Организационное оформление любой работы при одном «хозяине» процесса, служащим центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- Сокращение времени реакции на нужды проекта или программы путем создания горизонтальных коммуникаций, и единого центра принятия решений.
(-) - Трудность установления четкой ответственности за работу в подразделении и над программой или проектом (следствие двойного подчинения);
- Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений, проектов и программ;
- Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекта или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший результат в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. |
