|
Управление каждым процессом СМК представляет собой процедуру, которая состоит из 4-х вложенных процедур – см. Рис. 8. - Планирование процесса.
- Выполнение и контроль процесса.
- Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса.
- Анализ процесса.
Каждая процедура имеет свою модель и детальное описание. 
Рис. 8. Управление каждым процессом СМК Часто под процессным подходом понимается лишь описание процессов или комплексная формализация деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов. Но это только первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Управление процессом представляет собой отдельный процесс (процедуру), при этом он – типовой, т.е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель (см. Рис. 8) и регламент. Если мы обратим внимание на нотацию по описанию бизнес-процессов IDEF0 (см. Рис. 7), то она говорит о том, что у процесса помимо его моделей (вложенных процедур, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов) должны быть управляющие воздействия и определённая обратная связь. Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами (СУП), которая является частью системы менеджмента качества (СМК). У системы управления процессами также как и у СМК есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК. 2.1. Планирование процесса Модель данной процедуры приведена на Рис. 9. 
Рис. 9. Планирование процесса Процедура состоит из следующих функций. - Определение требований к процессу
Вход: результаты маркетинговых исследований и опросов.
Выход: требования к процессу.
Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через 1 год, 3 года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.
Также необходимо определить требования не только внешних клиентов, но и внутренних (т.е. подразделений банка), требования внешних и внутренних нормативных актов. - Разработка Планов по процессу
Вход: требования к процессу, задачи из Плана СМК для процессных команд, план по корректирующим и предупреждающим действиям для процесса.
Выход: перечень целей и показателей процесса, план проектов и задач для процесса.
На первых совещаниях процессной команде рекомендуется разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC / KPI, которая позволяет связать воедино основные компоненты стратегического планирования для процесса и способствовать реализации стратегии (в качестве инструмента).
Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами. - Определение операционных рисков и потенциальных несоответствий
Выход: перечень операционных рисков для процесса и предупреждающих действий.
Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу.
Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в Стандарт процесса.
Отметим, что определение операционных рисков для процесса не является обязательным требованием Стандарта ISO 9001, тем не менее эта работа влияет на качество процесса. - Разработка документации для процесса
Выход: документация процесса (включает: стандарт, модели, регламенты, формы документов, должностные инструкции, памятки и др.)
Регламенты процесса рекомендуется разрабатывать на основе моделей процесса. С помощью модели удобно анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса (технологические карты). Примеры моделей и регламентов большого количества основных, обеспечивающих и управляющих процессов банка приведены в [3].
При разработке моделей основных процессов рекомендуется применять следующую структуру (последовательность процедур): продажа и оформление продукта => обслуживание продукта (постпродажное взаимодействие с Клиентом) => закрытие продукта. Важно обеспечивать качество каждой из этих процедур.
Например, повышение эффективности процедуры продаж (привлечения и консультирования клиентов) и снижение длительности оформления банковских продуктов может привести к значительному росту количества клиентов по данному продукту, что повлечёт значительное увеличение нагрузки на процедуры и ресурсы по обслуживанию продукта. Таким образом, необходим системный подход к улучшению и обеспечению качества процесса.
Стандарт процесса необходим для систематизации всей информации по процессу. У процесса может быть более 100 различных регламентов, инструкций, информационных писем и т.д. Но стандарт всегда один.
В стандарте процесса указывается следующая информация: цели процесса, владелец процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, границы процесса (включая описание входов-выходов процессам и взаимодействие с другими процессами), графическая модель процесса (с необходимым уровнем детализации), табличное описание процесса (при необходимости), требования к процессу (включая требования к времени выполнения процедур), показатели результативности и эффективности процесса, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, другие разделы по требованиям банка.
Отметим, что стандарт процесса не должен дублировать регламенты процесса. Т.е. информация и модели, которые прописаны в регламентах, не должны включаться в стандарт процесса. В данном случае назначение стандарта – показать структуру процесса, систематизировать его основные параметры, указать ссылки. - Разработка механизмов реализации процесса и измерения показателей
Для эффективного и качественного выполнения процесс рекомендуется по возможности автоматизировать. Технические задания на автоматизацию процесса следует разрабатывать на основе моделей и документации процесса.
Трудозатраты на измерение и сбор показателей процесса должны быть адекватны их ценности. - Установление плановых значений показателей процесса
Выход: план по показателям процесса.
Обязательно должны быть показатели результативности процесса (т.е. абсолютные значения), могут быть показатели эффективности процесса (т.е. относительные, например темп прироста, уровень рентабельности), а также показатели, влияющие на удовлетворённость Клиентов (количество ошибок, время ожидания и т.п.). - Выделение ресурсов для функционирования процесса и создание инфраструктуры
Выход: ресурсы и инфраструктура для функционирования процесса.
Раздел «6.1 Обеспечение ресурсами» ISO 9001 требует, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:
a) для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
b) для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».
Например, операционные ресурсы: бумага для принтера, канцелярские товары, бланки договоров, фирменные пакеты банка, памятки по продуктам и др.
Разделы «6.3 Инфраструктура» и «6.4 Производственная среда» ISO 9001 требуют для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду.
Например, техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др. - Обучение исполнителей процесса и работа с кадрами
Вход: документация процесса.
Раздел «6.2 Персонал» ISO 9001 требует, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом. Также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоёмкости.
На основе документации процесса следует разработать учебные курсы по процессу, которые в более компактной и наглядной форме смогут донести основную информацию до исполнителей. - Выполнение нерегулярных предупреждающих действий
Выход: отчёт о выполнении предупреждающих действий (нерегулярных).
Отличие нерегулярных предупреждающих действий от регулярных заключается в том, что они выполняются только в начале установленного периода управления процессом (например, в начале каждого квартала). И выполнять их регулярно было бы проблематично и трудоёмко.
Например, к нерегулярным предупреждающим действиям можно отнести: тестирование информационных систем и каналов связи, проверка наличия актуальной документации по процессу на всех рабочих местах, ознакомление сотрудников с перечнем возможных критических ситуаций (сбои техники, большой приток клиентов в операционный зал) в процессе и правилами реагирования на них. 2.2. Выполнение и контроль процесса Модель данной процедуры приведена на Рис. 10. 
Рис. 10. Выполнение и контроль процесса Процедура состоит из следующих функций. - Обеспечение эффективного выполнения процесса
Владелец, члены процессной команды и исполнители процесса должны прилагать все усилия для эффективного выполнения процесса. О любых проблемах, трудностях, несоответствиях и других событиях, влияющих на процесс, члены процессной команды и исполнители процесса должны незамедлительно докладывать владельцу процесса. - Управление записями процесса
Вход: формы записей.
Выход: записи по процессу.
При выполнении и управлении процессом должны вестись записи в соответствии с требованиями раздела «4.2.4. Управление записями» стандарта ISO 9001. Формы записей СМК разрабатывает служба качества и другие подразделения (при необходимости). Процессные команды также могут разрабатывать дополнительные формы записей.
Следует разделять понятия «форма записи» (например, планы, отчёты, протоколы и т.д.) и «форма обычного документа» (например, форма договора, анкеты, заявления и т.д.).
Запись – это документ, отражающий достигнутые результаты или содержащий свидетельства осуществленной деятельности. [1]
Например, для процесса «Разработка банковского продукта» должны вестись следующие записи:
- запись о входных данных для проектирования и разработки (бизнес-предложение на разработку банковского продукта / услуги);
- запись о результатах анализа проекта и разработки (протокол по рассмотрению и анализу бизнес-предложения на разработку банковского продукта / услуги);
- запись о результатах верификации проекта и разработки (протокол разработки и согласования банковского продукта / услуги). - Выполнение регулярных предупреждающих действий
- Оперативный контроль процесса
Вход: текущие значения показателей процесса (мониторинг), отчёт по претензиям клиентов к процессу, обратная связь по процессу от процессной команды и исполнителей. Обратная связь может быть выражена как форме служебных записок, так и в форме телефонных звонков, писем по электронной почте.
Выход: записи о несоответствиях.
Владелец процесса и функциональные менеджеры должны вести непрерывный оперативный контроль процесса на основе перечисленных входных данных. И при необходимости выполнять управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. - Оперативные управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс
В распоряжении владельца процесса и функциональных менеджеров есть следующие управляющие воздействия на процесс: - корректировка плановых значений показателей процесса;
- оперативные задачи для процессной команды и исполнителей процесса;
- выделение дополнительных ресурсов для процесса;
- вынесение и принятие решений по процессу на комитете по процессам и качеству, либо с помощью вышестоящих руководителей;
- устранение несоответствий.
- Составить Отчёт о функционировании процесса и достижении целей и показателей
Выход: отчёт о функционировании процесса и достижении целей и показателей.
В данный отчёт включаются фактические значения показателей процесса по итогам установленного периода, рассчитываются их отклонения от плановых значений. Также включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях. 2.3. Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса Неоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, которые требуют значительных трудовых и финансовых затрат. Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.
Модель данной процедуры приведена на Рис. 11. 
Рис. 11. Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса Процедура состоит из следующих функций. - Выделение ресурсов для реализации проектов и задач
- Обеспечение эффективного выполнения Плана проектов и задач для процесса
Должны проводиться регулярные совещания процессной команды для решения всех вопросов и проблем при реализации проектов и задач. - Контроль выполнения Плана ответственными сотрудниками
- Принятие необходимых мер по выполнению планов
- Составить Отчёт о выполнении Плана проектов и задач для процесса
Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК. 2.4. Анализ процесса
Модель данной процедуры приведена на Рис. 12. 
Рис. 12. Анализ процесса 2.4.1. Анализ достижения целей и показателей процесса, выполнения Плана проектов Вход: отчёт о функционировании процесса и достижении целей и показателей, отчёт о выполнении плана проектов и задач. В анализ процесса обязательно должна входить оценка выполнения показателей результативности (и эффективности если они есть), анализ причин недостижения критериальных значений и определение корректирующих мероприятий в контексте достижения критериальных значений показателей. Кроме того, поскольку по каждому процессу при его утверждении владельцем процесса должен быть разработан план мероприятий по процессу, то в анализе процесса также должна быть приведена оценка выполнения данного плана и анализ причин его невыполнения. 2.4.2. Анализ процесса с помощью выбранных методик Рекомендуется провести анализ процесса с помощью специализированных методик и технологий. Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА), SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности, трудоёмкости процесса и др. Это позволит выявить недостатки и слабые стороны процесса, определить способы его оптимизации. 2.4.3. Анализ претензий Клиентов к процессу Вход: отчёт по претензиям клиентов к процессу. Выход: отчёт по анализу претензий клиентов к процессу. Службе качества (отделу по работе с претензиями) рекомендуется готовить отчёты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности. При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиями, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие / предупреждающие действия. 2.4.4. Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа Выход: план по корректирующим и предупреждающим действиям для процесса. Разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия по результатам анализа процесса. Действия, которые требуют для реализации значительного времени и ресурсов, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом. 2.4.5. Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки. 2.4.6. Подготовка Сводного Отчёта по процессу и передача в Службу качества Выход: сводный отчёт по процессу. Сводный отчёт объединяет следующие отчёты и содержит выводы / заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период. - Отчёт о функционировании процесса и достижении целей и показателей
- Отчёт о выполнении Планов по проектам и задачам
- Отчёт по анализу процесса
- Отчёт по анализу претензий Клиентов к процессу (продукту)
Сводный отчёт по процессу передаётся в Службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.  |
